初级经济师工商管理
第二章 工行企业组织结构
第一节 企业组织设计
按分工与专业化发展顺序，专业化形态：部门、产品、零部件、工艺、生产服务专业化
集权与分权程度的主要标志：决策的频度、幅度、重要性、对决策的控制程度
影响集权与分权程度的主要因素：决策的代价、决策的影响面、组织的规模、主管人员的
素质与质量、控制技术的完善水平、环境影响
授权的基本原则：视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当授权
企业部门划分的主要方法：职能部门化、产品部门化、区域部门化、服务对象部门化、过程
部门化、综合部门化
企业组织设计的任务：提供组织结构系统图、编制职务说明书
企业组织设计的依据：企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段 企业组织设计的基本原则：统一指挥、权值对等、分工与协作、精简原则
第二节 企业组织结构形式与选择
基本形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团结构
直线制：适合于产品单一、供销渠道稳定、工艺工程简单、规模较小的企业 职能制：容易形成多头领导、妨碍统一指挥
直线职能制：生产区域管理制 适用与企业规模不大，产品品种不太复杂、工艺稳定，市场
情况比较容易掌握的企业 （职能部门间横向联系差）
矩阵制：目标规划管理制 按管理职能设置的纵向组织系统和按规划项目划分的横向组织相
结合 适用于生产经营复杂多变的企业，创新性开发性的项目
事业部制：联邦分权制 集中决策分散经营的原则 适用于规模较大、产品种类多、各种产
品之间差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业
公司最高管理机构有：人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权
企业集团结构：有利于无形资产的构建和发挥作用；控制力弱，管理功能重复，内部结构重
叠，对环境反应不灵敏
企业经营发展战略、企业所处的环境、企业文化
1、生产技术和工艺对企业组织的影响：
技术复杂、工艺整体性要求高的企业： 集权、分权并存 技术复杂、工艺整体性要求不高的企业：分权 技术简单、工艺性整体要求高的企业： 集权
技术简单、工艺整体性要求不高的企业：组织无特定要求
2、企业规模：小型、中型、大型、特大型 大型、特大型企业：分权型组织系统
中型企业：集权与分权相结合，分权为主 小型企业：直线式管理，集权程度高
3、企业经营发展战略：守业型、扩张型、守业与扩张相宜型 守业型：集权与分权相结合
扩张型：集权为主，容纳一定程度的分权 相宜型：居于守业型与扩张型之间
4、企业所处的环境：环境构成要素按主体分类：政府、行业、客户、供应商、金融机构 还可以分为市场因素、非市场因素
第三节 新型企业组织模式
新型企业组织模式：虚拟企业组织模式、战略联盟组织模式、学习型组织模式
虚拟企业的基本特征：具有高效的信息管理系统、与上下游企业建立战略联盟关系、 注重研究开发能力的构建、产品趋向数字化 虚拟企业的优势：对市场需求的快速反应、具备最优化的解决方案 能够分摊开发投资费用、能有效规避经营风险 虚拟企业的经营方式：虚拟制造、开发、销售、结算、管理、服务
战略联盟组织的基本特征：结盟成员的双赢性、组织结构上的松散、比较优势是战略联盟的
基础、提高规模经济效益、降低投资风险
战略联盟组织原则： 目标导向原则、创新型原则、更新观念原则、相互约束原则、讲
求信誉原则、保护商业秘密原则
战略联盟的基本形式： 合资企业式、功能协议式、股权参与式、框架协议式、同业俱乐部
学习型组织模式基本特征：组织成员有共同愿景、由多个创造性团体构成、地方为主的扁平
式结构、组织边界的重新界定、组织成员事业和生活的平衡、领导者的新角色
企业组织的学习模式： 适应性、发展性、过渡性、创新性
学习型组织的五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
第四节 企业组织变革
企业组织生命周期：企业的创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细阶段 创业阶段 经营目标：立足于生存
集体化阶段 引入经理人，经营权与所有权部分分离；经营目标：获得高速成长的市场机会，
具有强烈的创新愿望
规范化阶段 内部机构制度化、程序化、科学化开始形成，分工精细，有较为成熟的产品或
服务线 经营目标：扩大市场，寻找新的经济增长领域，呈现多元化趋势
精细阶段 主要危机是需要再创活力，通常需要更换高层领导
企业组织变革的基本原因：环境要求与企业内部要求之间的矛盾 企业变革的外部因素：技术、政治与法律、经济、社会
企业变革的内部因素：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求
的变化
企业变革的战略类型： 技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革、文化变革 影响企业变革的因素： 企业战略、企业成长、社会发展、技术创新、企业文化 企业组织成长五个阶段：创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革、分权变革
变革的模式与方法：库特·卢因模式、卡斯特模式、约翰·科特模式 库特·卢因三阶段：现状的解冻---转变到新的状态---重新冻结新的现状
卡斯特六步骤： 回顾和反省---觉察问题---分析问题---提出解决问题方案---实行变革---检查变革成果
约翰·科特八阶段：1.形成紧迫感 2.建立联合指导委员会 3.努力构思设想，制定相应战略 4.
传播变革设想 5.授权各级员工采取行动 6.创造短期的利益 7.利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策 8.使新方法在组织文化中形成制度化
第三章 市场调查预测
市场调查为市场预测和营销决策提供客观的正确的资料
市场调查的具体对象是市场体系，即市场主体（个人、家庭、政府、企业）、市场客体（消
费品和生活要素）、市场媒体（货币、价格、信息）等
市场调查方式按选择的市场调查对象不同，分为全面市场调查和抽样市场调查
市场调查方法 访问法、观察法、实验调查法、文案调查法
观察法
质量具有经济性、广义性、时效性、相对性 内在特性：结构、性能、精度、化学成分 外在特性：外观、形状、色泽、气味、包装 经济特性：成本、维修时间和费用等 其他特性：安全、环保、美观等 质量的适用性就是建立在质量特性基础之上的。
服务特性分为五种类型：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性
质量特性分类：关键、重要、次要
关键质量特性：超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或使产品整体功能丧失 重要质量特性：超过规定的特性值要求，会造成产品部分功能丧失
次要质量特性：超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，单可能引起产品功能逐渐丧失
质量概念的发展历程：符合性质量概念、适用性质量概念、广义质量概念
质量管理的发展历程：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段
质量控制老七种：分层法、调查表法、散布图（相关图）、排列图、因果分析图、直方图 质量控制新七种：关联图、系统图、矩阵图、过程决策计划图、箭线图、矩阵数据分析法
过程能力指数Cp=T/6σ=(Tn-TL)/6s Cp>1.67：过程能力过剩，应降低Cp
降低Cp方法：降低过程能力；更改设计，提高产品的技术要求；采取合并或减少工序
Cp
提高Cp方法：努力提高设备精度；修订标准，降低技术要求，放宽公差；分级筛选
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进行过程控制，使生产处于受控或稳定状态
企业贯彻这一原则需明确：TQM是一种科学的管理思想
必须围绕一定的质量目标来进行
质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的
是一套能够控制质量、提高质量的管理与科学技术 决策、准备、开始、扩展、综合 PDCA循环 计划阶段（Plan）执行阶段（Do）
检查阶段（Check）s处理阶段（Action）
界定（D， Define）测量（M，Measure）分析（A， Analyze）
改进（I， Improve）控制（C， Control） 以顾客为关注中心
依据数据和事实，使管理成为量化的科学
通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织业绩提升 聚焦于流程改进 有预见的积极管理
强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元运作 无边界合作
追求完美，容忍失误
使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险 是一种目标管理方式 是一种主动改进型管理
是绩效管理 有限范围原则
统一立法、区别管理原则
实行行政区域统一管理、组织协调的属地化原则 奖优罚劣原则
设计缺陷） 制造上的原因产生的不合理危险（制造缺陷）
因告知上的原因产生的不合理危险（告知缺陷、指示缺陷、说明缺陷）