[跨国公司人力资源管理]结课论文

河北科技师范学院 商务管理系

《跨国公司人力资源管理》结课论文

学生姓名： 石慧明

学生学号： 9110080315

专 业： 人力资源管理

班 级: 08级2班

一 、跨国公司人力资源管理有哪些特殊性？

随着全球经济一体化的日益加深，产生了越来越多跨国公司。实际上，跨国企业人力资源管理与国内企业人力资源管理的基本框架没有改变，比如国内企业人力资源管理与跨国企业人力资源管理的研究的基本内容都是关于招聘选拔、培训开发业、绩评估和激励酬劳等内容的管理。但是，由于各个国家和地区存在着语言、文化、生活习惯、工作环境等各种差异，使公司的人力资源管理在对这些内容管理的过程中，跨国企业人力资源管理又有其特殊性，只有清楚的认识到了这种特殊性，才能在跨国企业人力资源管理过程中使管理更具针对性，从而促进管理的有效性。

美国人力资源管理专家摩根（Morgan）认为本土人力资源管理与跨国人力资源管理的区别在于跨国人力资源管理包含三个独特的维度。首先，跨国人力资源管理活动的内容更加广泛，例如虽然同样是招聘管理活动，跨国人力资源管理面临的招聘对象、方法和手段等都将有着巨大的差别，这样跨国人力资源管理的内容范畴就扩大了。其次，跨国人力资源管理的对象将不仅仅是跨国公司的母国雇员，而还要包括来自东道国、第三国及其他来源的雇员，他们将带来跨国公司人力资源管理的多元化状况。第三，跨国公司对全球不同国家或者地区有着不同的价值定位，采用不同的经营战略，这就使得在不同国家或地区的人力资源管理职能和任务将有着显著的不同，使得在一个跨国公司内部可能将采用不同的人力资源管理政策和措施。正是以上三个方面跨国经营特性的存在，促使跨国人力资源管理产生了诸多与本土人力资源管理不同的职能领域。下图展现了跨国人力资源管理的三个独特要素，正是这三个要素的相互影响构成了跨国人力资源管理的特殊性。

特别是雇员的多元化来源及跨国公司在不同国家或者地区的战略定位差别将使跨国公司的人力资源管理部门在规划和执行人力资源管理政策和措施时必须进行细致的考虑。跨国公司人力资源管理部门的设计和执行人力资源管理体系时必须将以上要素作为工作的出发点。综合来说，跨国公司人力资源管理相对于国内公司人力资源管理相比，特殊性主要表现出以下六个：

（一）跨国人力资源管理将包括更多的新职能与管理活动。

跨国人力资源管理需要考虑更多的人力资源因素，跨国公司的人力资源管理部门（包括跨国公司总部和各个分支机构）不得不需要负责以前不曾涉及的服务和管理活动，如处理国际雇员的跨国税务问题、应对跨国的工会活动、协调与各种国际组织和东道国政府的关系、为外派雇员提供跨国安置和导向服务、管理跨国雇员任期届满后的回谴、管理跨国职位轮换项目，等等。

（二）跨国人力资源管理需要一种更广的视野。

在国内环境中工作的人力资源经理通常是对单一国籍的员工群体进行计划性的管理，员工接受统一的待遇政策，只向一国政策纳税。当不同国籍的员工在一起工作时，复杂的公平问题就出现了。因此，身处国际环境中的经理需要一种更宽广的对待问题的胸怀，为来自若干国家的不同员工群体制订并予以管理。

（三）跨国人力资源管理将更多地涉入雇员个人生活。

在传统的本土人力资源管理范畴内，尊重员工的个人隐私、尽可能不侵犯雇员个人生活是人力资源管理的一项基本道德准则。但在跨国人力资源管理活动中，对雇员个人生活进行了解并给予恰当管理则是人力资源管理部门的一项重要工作内容。为了保证外派的有效性，通常跨国公司的人力资源管理部门必须负责为外派人员提供住宿安置、交通、配偶职业服务、子女学习等这些关系雇员个人生活的事项，而这些都是传统本土人力资源管理根本不需要关注的。

（四）跨国公司人力资源管理工作重心的转变。

跨国公司的人力资源管理工作不但在内容上会有一个拓展的过程，并且由于跨国公司在各个海外市场的经营阶段性和战略布局不同使得跨国人力资源管理的工作中心会

发生转化。例如，跨国公司在初期的时候重点通常放在外派人员的管理和支持服务上，但随着在市场的成熟，其重点通常会转移到人力资源的本土化上，如何开发和管理当地的杰出雇员将成为跨国公司的核心内容。而当人力资源的当地化完成之后，如何实现当地人力资源管理的国际化整合又将成为新的管理重点。在不同文化背景、劳动力市场环境下跨国公司的人力管理更加呈现出一种动态的状况。

（五）跨国人力资源管理受更多的外部因素的影响。

跨国公司在海外市场的存在和经营将使跨国公司面临差别更大的制度背景。来自东道国的经济、法律、政府管理、社会文化及通常企业的运作方式等，都会对跨国人力资源管理产生重大的影响。如大多数发达国家要求企业遵守工会、税收、健康和安全等知道方针，某些国家要求当地的跨国公司给本国公司提供更过的工作机会等。而本土的人力资源管理受到的外部影响比跨国公司受到的外部影响更少。

（六）跨国公司人力资源管理面临更大的风险压力。

跨国经营管理的最大挑战之一在于高度的经营风险，包括来自政治、经济、社会结构等的冲击。相对于本土经营，在海外经营的风险数以倍计。要应对和降低这些风险就需要雇员在其中发挥中流砥柱的作用，但这同时也加大了跨国人力资源管理的风险，一旦跨国人力资源管理出现状况，比如说外派人员的失败或重要的当地雇员离职等都把跨国公司置于更加剧烈的风险坏境下，有时这种风险是毁灭性的。这就要求跨国公司必须建立本土人力资源管理的特殊的人力资源风险管理体系。

二、作为人力资源部工作人员如何帮助外派人员及其家庭实现国际调整？

随着对外开放的深化，我国从事跨国经营的企业越来越多，外派人员也随之增加，且环境日益复杂，对外派人员进行科学有效地管理，是急切需要研究的重要战略问题。国际调整是一种过程，通过国际调整可以使外派人员在东道国的文化和经济氛围中正常地工作，这一过程在人员的外派中是相当重要的。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。

（一） 对外派人员的国际调整

帮助外派人员实现国际调整，使其达到外派成功的效果，要从以下四个阶段入手： 1计划外派阶段

在这一阶段，人力资源部门人员必须帮助组织建立一套程序，用于解决预期的外派人员再进入问题：

（1）分析国外的环境

要从东道国的地理分割、城市化程度、经济发展水平、公司在该国从事经营时间的长短、与东道国的文化相似性以及经济与政治稳定性、 法律约束等方面分析国外的环境，以帮助公司制定外派计划。

（2）对国外任职和可能的期限分类

依据公司的或个人的职业道路的具体目标，规划国外任职，国外任职的类型包括管理或督导新的职能和下属的数量，这些将影响外派人员归国后的国内任职岗位的安置。 公司人力资源部还应考虑管理人员的国外任职期限。在国外停留的时间越长，再进入问题可能就越大。

（3）评价和解决潜在的外派与归国问题

对外派问题的计划还应包括对管理人员所需解决的问题类型的评价，这类分析可以对潜在的外派人员预期的行为方式进行有价值的探讨，可以表明灵活性的程度、组织支持与参与组织团队的必要性。

二、作为人力资源部工作人员如何帮助外派人员及其家庭实现国际调整？

随着对外开放的深化，我国从事跨国经营的企业越来越多，外派人员也随之增加，且环境日益复杂，对外派人员进行科学有效地管理，是急切需要研究的重要战略问题。国际调整是一种过程，通过国际调整可以使外派人员在东道国的文化和经济氛围中正常地工作，这一过程在人员的外派中是相当重要的。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。

（一） 对外派人员的国际调整

帮助外派人员实现国际调整，使其达到外派成功的效果，要从以下四个阶段入手： 1计划外派阶段

在这一阶段，人力资源部门人员必须帮助组织建立一套程序，用于解决预期的外派人员再进入问题：

（1）分析国外的环境

要从东道国的地理分割、城市化程度、经济发展水平、公司在该国从事经营时间的长短、与东道国的文化相似性以及经济与政治稳定性、 法律约束等方面分析国外的环境，以帮助公司制定外派计划。

（2）对国外任职和可能的期限分类

依据公司的或个人的职业道路的具体目标，规划国外任职，国外任职的类型包括管理或督导新的职能和下属的数量，这些将影响外派人员归国后的国内任职岗位的安置。 公司人力资源部还应考虑管理人员的国外任职期限。在国外停留的时间越长，再进入问题可能就越大。

（3）评价和解决潜在的外派与归国问题

对外派问题的计划还应包括对管理人员所需解决的问题类型的评价，这类分析可以对潜在的外派人员预期的行为方式进行有价值的探讨，可以表明灵活性的程度、组织支持与参与组织团队的必要性。

（4）建立在解决归国调整方面的反馈机制

外派和归国计划过程的一个基本方面是吸收有关该领域的外派人员、其工作的环境和再进入时所遇到的困难等方面的资料，这些资料可以用于修订归国过程其他阶段和不断的改进用于准备外派人员归国调整的程序。

2 外派前阶段

在这个阶段，作为公司人力资源部门工作人员应做如下几项工作：

（1）与外派人员沟通国际任职的具体目标

外派人员必须事先完全理解国外任职的目的和组织目标，要与管理人员就国外任职的评价标准达成一致意见。外派人员往往主要关心的问题是其职业道路。如果管理人员在接受海外任职之前就认识到这对其在跨国公司职业生涯中的积极作用，就可以消除许多烦恼。管理人员在接受海外任职之前就认识到企业设置其职位的目的和组织目标，更有利于企业外派的成功。

（2）使外派人员了解潜在的归国问题

在管理人员接受国外任职之前，跨国公司将对于任职的期限和归国后可能在国内组织承担的岗位作出一般性的承诺，（即签订归国协议），这类协议具有很强的心理影响，它可以缓解外派人员潜在的对职业发展的担心。

在对将奔赴海外任职的管理人员作出承诺之前还必须确定组织的目标，组织目标提供了绩效考评的标准和衡量任职难度的指标，还将说明个人与职业进行必要调整的程度，表明与归国相关的问题。

（3）明确导师计划

单个管理人员的导师计划可以向外派人员提供在国外任职期间与国内组织之间保持经常联系的渠道。此外，导师可以在外派人员归国时考虑母国组织中存在的工作机会。

（4）对外派人员及其家庭进行必要的培训

外派前阶段最重要的方面是对外派人员的培训。在对外派人员进行培训的过程中要全面介绍国外的环境，尽可能涉及外派人员及其家属在国外的工作、生活各方面。对人事、职业和家庭问题的介绍应尽量详尽。

3外派阶段

人力资源部门在这一阶段应完成的具体任务包括：

（1）建立正式的考虑再进入问题的沟通渠道

在国外任职期间应于外派人员建立正式的沟通渠道，并保持良好的沟通，使组织及时了解外派人员的工作生活情况，应评估外派人员在国外任职期间的绩效，并使外派人员一直了解国内经营的动态，提供有关国内活动和国外任职的重要数据。

（2）系统和定期考察外派人员的海外任职情况

在对外派人员的考察中，可以考虑和讨论职业生涯道路，如果必要的话，也可以调整任职的最初目标。这种考察可以进一步强调国外任职的目的以及雇员在归国时可以期望什么。绩效考察可以带来双向沟通，也可以起到激励的作用。

（2）对外派人员及其家庭提供专门性的咨询

在对外派人员保持良好沟通的同时，自然能及时的得知外派人员在工作、生活中遇到的问题。此时，就要对外派人员及其家属提供必要咨询。这些咨询旨在帮助外派人员及其家属实现国际调整。

（3）建立重新进入评估小组

应建立一个专家小组流动咨询外派人员，这种咨询将考察外派人员重新进入的问题并知道如何准备归国。专门小组应由来自跨国公司的管理人员、心理学家和新近归国的外派人员的配偶组成，这些人可以就国外任职中的问题提供信息和咨询，同时，专门小组对外派人员重新进入组织进行富有价值的考察。

（4）可供外派人员选择的职业生涯咨询

在导师计划中，应该建立一个归国评价委员会（国际人员考察委员会）负责关心和监督国外任职的外派人员，并力图使其技能和新的经验与其归国后的任职岗位相匹配。

在外派人员归国后的6—9周内，导师和国际人员考察委员会的成员应该访问该领域的外派人员，这种访问将提供讨论职业生涯选择的论坛，还可以提供评估跨国公司内部空缺职位的机会。

4 归国阶段

（1）管理人员高强度的更新组织与环境信息

归国的管理人员将要求强有力的组织再导向计划，该计划将提供有关政策与程序变化、公司战略转变、新人员以及现有人员的新的职责的资料和对归国人员新岗位的详尽描述。

（2）重新界定国内岗位的激励和调整时间

向归国人员提供至少一个月的重新导向的时间，在其承担新岗位的全部责任之前作为考察者，该阶段将使归国人员重新适应母国组织的工作与国外岗位之间的差异。

（3）帮助家庭进行再调整

专业调整和家庭的重新导向计划应给归国人员提供一个足够长的调整时期，使得他们在这两个方面适应“新”的文化环境。保证归国人员在归国后一段时间内工作时间上的某些灵活性还可以使他们有时间获取适应新岗位所需的技能。家庭在归国后的前六个月也需要得到关注，应帮助他们适应国内的环境。

（二）对外派人员配偶及子女的国际调整

1 随派配偶的国际调整

作为跨国公司人力资源部门的工作人员制定的帮助外派人员配偶实现国际调整的计划和措施应包括：

（1）为随派配偶寻找就业机会，提供职业咨询；

（2）补偿外派家庭的收入损失；

（3）对配偶提供跨文化咨询与培训；

（4）为配偶建立新的社交社区；

（5）向配偶提供咨询。

2 随派子女的跨文化调整

对外派员工的子女要采取以下措施，以帮助其实现跨文化的国际调整：

（1）适应东道国社会文化的调整，主要是指沟通和社会交往方面的调整。

（2）适应当地学校教育的调整，主要是指适应新的教育体系与方式、新的老师与同学的调整。

（3）一般性调整，即适应当地的气候、起居、饮食、交通条件以及娱乐设施等方面的调整。