浅谈对企业培训的认识

让培训不做无用功
――浅谈对企业培训的认识

　　如今，对企业单位来说，随着竞争的加剧，技术的飞速发展和外部环境的动荡变化，人力资源管理越来越成为一项重要的战略活动，很多企业的核心竞争力越来越与其内部员工的个人能力密切相关。如何通过人力资源的开发，提高企业的竞争力？培训成为企业发展中一个必不可少的产物。　
　　作为一名刚到公司上班的一名复员军人，上岗前也受到了公司较为综合的培训，在此就个人感想浅谈一下对企业培训的认识。
　　我在上岗前公司、车间和班组也都进行了相应安全教育和上岗前培训，这让我不由的联想到11月14日上午的这起安全事故，对我们的员工和公司都造成了很大的精神上和物质上的损失。那么今天受伤的员工难道就没有经过培训和教育吗？难道这不算是培训的无用功吗？对此，我对企业培训有几点感想。
　　培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。要想在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，科学的培训效益评估就成了企业迫切关注的课题。
　　既问“耕耘”，也问“收获”。许多企业对培训成效的评估常常仅凭印象，我个人认为经常是对有些华而不实但好玩的培训评价较高或是被培训者没有正确认识培训的必要性从而流于形式。于是，什么样的培训很贵？什么样的培训物有所值？我的答案是：企业得不到更好的利益（效益）的培训不仅贵，而且浪费！
　　企业在培训上形成的浪费主要有两部分，原创文秘材料，尽在网络络.com网。一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。我觉得目前许多公司的培训，对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。由于没有对培训的效益进行科学的评估，培训中“做无用功”的现象比比皆是，从而导致了巨大的培训投资浪费。
　　通过我在部队服役和在公司工作期间的感触，加上今天出现的安全事故。我认为，进行科学的培训和培训的效益评估对我们的企业来说具有紧迫性。因为由于我国的国情，对企业的培训投资相当有限，如果不将有限的资金用在刀刃上，培训的收益就会更低。通过我以前对这方面的学习，结合查找一些的书籍资料，我认为培训效果的评估可以分为四个层次：
　　反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
　　学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。
　　行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。
　　效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
　　事实上，大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。而进入到学习成果评估的却不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。
　　培训过程中的考核必不可少，考核可以采取笔试、口试、课堂提问、研讨发言、商战模拟和论文撰写情况等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法，记入培训考核的总成绩；商战模拟类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让学员模拟经营，选址、投资、选料，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可延续到培训结束后几周，类似家庭作业的形式，完成后上交。为了激发管理人员参与和配合培训的积极性，可以将培训考核的成绩送交企业的人力资源部门，作为企业内部提升、加薪、奖励等的参考或依据。
　　评估培训效益，联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后找不足，这样才能起到实际效果。
　　将绩效提升作为培训导向与其忙着规划大量的培训体系及年度计划，不如先好好思考以下问题：
　　现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？
　　所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？
　　应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上，已达成培训原订的绩效目标？
　　即将受训的学员是否均已被激发出学习动机和进步意愿？
　　在美国，越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发学员的学习动机，确认培训需求以及进行培训后的行为评估，进而去伪存真，淘汰效益不好或根本无需的培训课程，为公司省下可观的经费，转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。调查显示，如能先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程，约可节省45%～50%的直接培训经费。
　　通过对以上培训的分析，我认为可以采用结构化的在职培训模式进行培训，具体有以下几点：
　　一、接受培训需要的条件。指的是选择受训人范围和在开始接受培训之前必须具备的知识、技能以及学习态度。
　　二、培训的基本情况。让受训者知道他在培训中学到什么样的知识，这些知识有什么用处，并向他们说明培训的重要性。
　　三、培训目标。告诉受训者，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。
　　四、培训内容。培训模块必须将培训内容全部告诉受训者。根据工作性质的不同，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、决策之类的任务来说，培训指南手册的用处极大；如果涉及概念或原理，则需要以条理分明的结构化的文件来加以说明。
　　五、培训在“精”而不在“多”。培训为了将有限的资源做最有效的发挥，毫无选择的培训不但会造成人力和物力上的损失，还会使受训者产生厌烦的情绪。培训人员要向公司内部的绩效顾问师角色转型，企业培训也应向“绩效导向”转型，审慎地进行培训，才能使公司的培训成为推动公司成长的“可见”助力。
　　六、跟踪问效。要想辅助跟踪达到培训效果，首先应建立起一套有效的奖惩制度使培训的绩效挂钩，让员工在培训中带着压力和任务去学，让大家在工作中学习，学习中工作，充分调动他们的学习热情和工作的积极性，从而达到事半功倍的效果。
　　以上是我对培训粗浅的认识，由于我的能力有限、学习的知识面较窄，可能有许多考虑周全和提议不太适当的地方，敬请多多指正。