谨慎能捕千秋蝉,小心驶得万年船

谨慎能捕千秋蝉, 小心驶得万年船

在刚刚过去的“2009陆家嘴论坛”上，宝钢集团董事长徐乐江这样评论宝钢集团2008年的经营情况：“输得很惨”。他透露，宝钢集团前两年在伦敦期货市场对不锈钢主要原料——镍的期货炒作，直接导致了宝钢在不锈钢项目上出现巨亏。

镍是生产不锈钢最主要的原料之一，占到了不锈钢成本的70％－80％左右。 从2005年底到2007年5月，由于国际镍价一直处于上涨阶段，这让宝钢股份感受到了成本增加的巨大压力。宝钢开始利用期货现货与期货炒作杠杆操作，希望能够降低镍价成本，还能从操作中获得大量收益。但是，由于宝钢在做套期保值上运作的方向出现了一些错误判断，最重要的是在开展金融衍生产品交易时的风险管理没有到位，最终导致了宝钢不仅囤积了大量镍现货并由于价格一路走跌而不得不计提巨额减值准备，还造成了衍生品交易的大量亏损。曾有专业人士评价：“过量套保实际上就是投机”。套期保值的根本是是使企业实现“稳健经营，规避风险”；“根据全年用镍量需求，肯定有个最优套保额，而如果一年用量是3亿元，而操作期货亏损6个亿，那肯定是严重违反了套期保值的本义的。”战略联盟管控

风险是个两面派。在利益的诱惑面前，如果只看到风险温柔的一面，最后必然会死于风险的屠刀之下。这一次，宝钢成了刀下冤魂。集团IT 规划

其实宝钢的例子只不过是冰山一角。截止2009年4月29日，根据公开信息，东航、国航、南航三家航空公司由于从事航油套保，合计浮亏约200亿元；中国远洋从事的“FFA ”（远期运输协议）损失52亿元；中国中铁汇兑损失40多亿；中信泰富的衍生品交易亏损140多亿。除此以外，因缺失风险管理而造成的特大安全生产事故、企业巨额亏损等恶性事件，近年来也屡见不鲜。集团流程优化

这些血淋淋的教训一次又一次的给我们敲响警钟：在经济全球化、竞争日益激烈的情况下，我国企业急需提高风险意识，加强风险管理，努力提高风险管理水平。这对于保证我国经济平稳发展、提升我国企业的持久竞争力、构建和谐社会都是极为必要和迫切的。集团组织设计

近年来，国资委采取了一系列措施来加强和推动风险管理在企业中的开展。财务内控计设计

首先，推动央企逐步建立切实可行的风险管理体系。在国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》之后，财政部、全国工商联、保监会、证监会等部门也随后相继出台了与风险管理相关的指引或规范，用以引导和督促企业建立和健全风险管理基础。此外，通过建立风险管理体系，不仅搭建了风险管理的整体框架，还对目前企业中风险管理的重点领域、关键环节和薄弱环节进行有针对性的加强。2004年，国资委发布了《关于中央企业建立和完

善国有独资公司董事会试点工作的通知》；2007年，国资委发布了《关于进一步加快中央企业以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设有关事项的通知》。国资委还要求企业加强对风险评估工作的推动并在条件成熟的情况下定期开展风险评估，主动防范风险。2008年开始，国资委开始在央企中试行《中央企业全面风险管理报告》的编制；2009年将该管理报告的编制推广到所有央企，从而将风险管理进一步落实到了实处。

其次，建立中国国情的企业内部控制和风险管理的制度体系。2006年，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。这是我国目前为止关于风险管理介绍最全面、技术含量最高的一个专业性文件。《中央企业全面风险管理指引》的发布和实施，标志着我国风险管理进入了一个规范化、系统化的新阶段。2008年，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》和相关应用准则的征求意见稿。与此同时，财政部还颁布了《企业内部控制评价指引》。这些制度的颁布标志着我国内部控制的制度体系初步成型。

再次，加强央企内部风险管理和主要风险领域的监管。主要是落实企业内部控制和风险管理的责任，并且责任到人。2006年4月，国资委发布了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》。该办法规定，研究制订企业财会内部控制制度、组织建立和完善企业财务风险预警和控制机制，是企业总会计师的主要职责之一。

最后，建立健全资产损失责任追究制度。2008年，国资委出台了《中央企业资产损失责任追究管理办法》，进一步明确企业负责人、相关责任人在加强企业内部控制和风险管理方面的管理和监督责任；组织对企业高风险业务的管理方式、管理效率和投资结果的客观、公正的评价；对在内部管理、内部控制和风险管理方面违反国家法律法规或工作不尽职造成重大资产损失的责任人，国资委将按规定进行责任追究。

根据有关数据统计，《中央企业全面风险管理指引》出台后到2008年底，我国53家核心央企中，已经开展或正在开展风险管理工作的企业达50%。很多地方企业、大型民营企业也积极开始咨询与风险管理相关知识，希望更好管理企业风险。

有不少企业由于风险管理工作开展的较早，目前已经积累了一定的经验，在实际工作中都取得了不错的效果，大大提高了企业的风险防范和管理能力。比如，中化集团在吸取1998年企业危机教训的基础上，建立了一种“前中后台相互制衡”的业务管控体系，实践效果非常明显。经过一段时间这种控制活动的实施，中化集团的主营商品库存浮亏仅占整体库存的4.9%，公司逾期应收帐款余额仅占销售收入的千分之一，期货业务保持“零损失”。中广核集团在实施全面风险管理后，仅减少外债利息支付就高达4.5亿美元，核电站建设及运行安全水平明显提高。中国海油专门成立的投资和预算审查委员会，通过投资决策双向否决制，对“一把手”权力进行约束。中石化股份通过构建《内控手册》、《内控评价和检查办法》等制度体系，逐步形成以内控制度为保障、具有中国石化特色的制度化管理体系。中

国五矿将全面预算管理与风险管理相结合，预算以控制风险为目的，实现企业增长、盈利、风险控制的三维平衡。此外，中国广东核电集团有限公司、国家开发投资公司、中国五矿集团公司、中国节能投资公司、中国南方机车车辆工业集团公司、中国铁路物资总公司等6家企业就主动向国资委报送了《企业风险管理报告》。在这些企业中，中国神华和中远集团的经验是很值得借鉴的。

中国神华首先立足监管环境和企业的实际情况，通过寻找合适的切入点，开展全面风险管理。中国神华风险管理的路线图是，首先对公司现有的风险管理和内部控制的现状进行评估和诊断，判断出公司的缺陷和差距在哪里，在和国际化公司对标的同时，开展风险评估工作，找到公司层面的重大风险。通过开展风险评估，中国神华找到了22项主要风险和9大重要风险，并检查原有的组织构架、制度和流程是否能管理这样的风险。然后，对管控风险的流程进行了梳理，同时又对流程中的风险进行评估，找到关键控制点、管控措施以及评价方法。这些工作完成后形成了内部控制手册和内部控制自我评估手册。通过以上工作，中国神华建立了以风险管理为导向的内部控制体系，完善了事前、事中、事后的风险控制机制。通过开展风险管理，公司资产负债率从2004年的64.3%下降至2007年的37.7%，货款的回收率达到99.9%，有效的应对了此次全球性金融危机。

中远集团为了推行全面的风险管理和可持续发展战略，每年都邀请中介机构对公司的可持续发展和全面风险管理实施情况进行细致审核。现在，中远集团已经建立起一个相对完善的风险管理体系，并且每年都邀请外部专家对工作提出改进意见。

此外，中远集团还创建了新的内部控制制度管理审核的方式，即审计部门与体系审核部门协同进行过程审核和风险审核，并在对公司的财务进行审计并认可后，从公司形成财务指标的各个因素中倒推，从流程和运作中寻找可能的风险点，最终将这些被忽视的问题在管理评审委员会上向集团总裁层汇报。 现在，中远集团已经是中国第一家把决策作为产品的企业，中远的管理已从实物管理转移到决策管理。

尽管很多央企开展了风险管理，但是，仍然有些企业忽视风险管理、忽视内部控制，依旧按照老传统、旧思维开展工作。比如，有些企业在制定战略目标时，重视经营战略、忽视风险管理策略，给企业带来重大战略风险。有些企业的内部控制还普遍存在着重制度建设与实际执行“两张皮”的现象，制度缺乏有效的贯彻执行。有些企业对非主业进行盲目投资，同时也没有建立风险管理机构和控制措施。

央企是关系到国计民生的经济支柱，必须将风险管理作为工作的重中之重，必须尽快建立能够保证我国经济健康持续发展的风险管理体系。但是，由于央企大多是集团型企业，因此不能简单的按照单体企业那样开展风险管理，应该站在整个集团的高度，组织和开展集团风险管理。

集团型企业的风险管理必须基于母子公司管控体系。也就是说，集团型企业的风险管理必须建立在“治理+控制+宏观管理”的母子管控体系基础之上，并通过组织整合将集团资源进行有效调配，进而建立集团风险管控体系。其具体步骤为，首先在整个集团建立整体风险意识，然后在集团范围内开展风险评估并组织各层级子公司开展风险管理，再由集团组织协调开展对风险管理体系进行整体优化，最后实现整体风险管理能力的建设和完善。在这个过程中，母公司不仅要运作自身的风险管理体系，还要管控下属各子公司的风险管理体系，通过不断优化集团战略管理体系和集团管控体系，评价子公司的风险管理与集团战略的适应性，对集团整体风险管理体系进行组合管理。

“谨慎能捕千秋蝉, 小心驶得万年船。”风险管理是一项长期工作，是建立现代企业制度、实现企业可持续性发展的重要保证。无论在什么时候，都应当把风险管理作为企业的头等大事来抓。只有这样，才能真正践行科学发展观，才能保证我们的企业在市场经济的竞争中乘风破浪，不断壮大，征服一个又一个高峰。