初级经理人角色认知

第一讲 初级经理人的困境危机（上）

初级经理人角色认知的必要性

（一）角色认知至关重要

初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。

对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。

初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。

在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。

从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。

【案例】

动物进化的质变

动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。

动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。

（二）6个月的婴儿期

刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。

初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。

初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。

处在变革的年代

（一）“温水青蛙”的实验

当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去

适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。

【案例】

温水中的青蛙为什么会被煮死

把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。

相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。

点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。

（二）在变革的年代，唯一不变的就是变

在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。

【案例】

物竞天择，适者生存

达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。

现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？

达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。

点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。

（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者

在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。

（四）面对变革的积极心态，归因于内

初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。

如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。

美国《商业周刊》调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%

的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国《财富》杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面：

这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右； 这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右；

这些经理人被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。

因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。

经理人的危机

（一）初级经理人的未来

初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是：

专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；

世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。

（二）经理人对企业的影响

正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。

人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。

主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；

阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。

（三）经理人的困境

经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境：

决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；

员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。

经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色就是如此。因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。

（四）经理人的自救

经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。

对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢

于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。

【案例】

维多利亚女王与爱德华的妻子

英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。有一次她办完政务回到后宫，发现大门紧闭。她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷的声音问：“你是谁啊？”女王回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。”结果她的丈夫没有开门。维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。”这次还是没有开门。维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：“我是你的妻子，我回来了。”这次她的丈夫立刻打开了房门。

点评：维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。

因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：

敢于挑战，突破自我；

自我检视，自我调整；

自我提升，自我超越。

管理的内涵(一)

（一）管理的定义

初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。

1．按照职能的不同定义管理

管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。”

【案例】

彼得·德鲁克的管理释义举例

如果两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得〃德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。如果工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。

第二讲 初级经理人的困境危机（下）

管理的内涵(二)

管理问题的复杂程度超出了人们的想象。因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不同的答案。管理学在国际上至少有15个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括：

管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程

按照职能来定义，管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等的过程，管理可以让企业内部的各项事情有程序地运作。

每一个企业都有足够多的资源，甚至有很多企业有丰富的资源，但是这些资源有没有产生价值，有没有创造利润，有没有创造绩效，却是未知的。资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。

各项事情有程序地运作

就是强调工序、程序的问题。

管理是经理们在办工时间内所做的事情

说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。

管理是吩咐别人你期望他能办到的事情

也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。

管理是通过一群人把事情办妥

就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。

经理通过其他人有经济效益地把事情完成

强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。

【案例】

分粥的故事

有7个人要分一桶粥。这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。前3天分得很公平，可是4天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。

这时大家又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。可是不管选出的人是谁，这个人总是很不公平，往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。最后，大家又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。可是这样分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是不舒服，想来想去也没想出好方法。

后来，他们请教村里一个智者。智者告诉他们，不管谁来分都行，只要这个分粥的人每次都是最后一个拿碗就可以了。结果一实验，这个方法确实非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为如果有盛得少的碗，一定不会被别人端走，那一碗就一定是他本人的了。

2．从生产管理要素的角度定义管理

管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。生产管理的五大要素包括：“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。从这些角度出发，管理的定义有以下几种：

管理是操纵着一群工人及工序；

管理是协调人与物资以达成一个目标；

管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。

3．管理到底是什么

有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；

有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；

也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值；

还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。

图1-1 “管理到底是什么”示意图

4．初级经理人的公司政治问题

初级经理人和年轻干部大多刚刚走上领导岗位，没有公司政治的意识和准备，结果做事太鲁莽，或者做事太消极；或者随便乱讲话；或者因为工作过于热情积极，反而让自己受到伤害。这就是初级经理人面临的公司政治问题。关于公司政治，需要初级经理人认识到以下几点：

初级经理人必须清醒地意识到，在组织和企业里面，一定有公司政治问题；

初级经理人要学会保护自己，不要受公司政治的过分伤害；不用害怕公司政治问题，要正视它；如果不懂得政治问题，就有可能会成为公司政治和权力斗争的牺牲品；

不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通过公司政治来获得更多的利益，因为“成也萧何，败也萧何”，如果能够通过公司政治获得更多的利益，也就会因为公司政治而坠入深渊，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。

对于初级经理人来讲，为企业创造价值、创造绩效，体现自身的价值、实现企业共同发展的目标，这才是应该努力的“正道”。

（二）现代管理的内涵

1．现代管理的内涵

现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为：

获取：资源

调度：人与资源组合

利用：资源互补、最高效率

开发：提升员工技能

2．企业生态价值链

企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。很多企业的企业文化就是公司价值最大化，而员工进入企业的目的是实现自我价值。员工有员工的追求，企业有企业的追求，每一个追求都是合乎情理的。这就需要通过管理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。

传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工好起来。否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。

图1-2 企业生态价值链示意图

【图解】

在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。

传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。

生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能吸收到营养。同理，企业要不断发展，就应该不断地关爱员工，这样员工才能很好地服务客户，客户才会忠诚于企业。所以，建立满意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。企业在帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，而客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。

（三）企业的员工价值

1．员工工作的动机和需求

提升员工的价值，需要建立学习型组织。杰克·韦尔奇认为，“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快”。

所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求员工读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。

2．员工价值如何体现

马斯洛的需求层次理论指出，

管理重要的目的之一就是帮助员工实现最高层次的自我实

现。员工的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。

3．员工满意度的测评

现在很多企业都在做客户满意度的测量，但绝大部分企业没有做员工满意度测评。而且根据已经测试过的数据，员工的满意度不是很高，企业显得很尴尬，这说明员工在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。

如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。

4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢

员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。

5．成君忆园丁管理法

写《水煮三国》的成君忆老师2006年新出了一本《像园丁那样管理》，他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。

渔夫式的管理

其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。

在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考核和反考核的关系。很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。

很多管理者似乎搞不清楚员工到底想要什么，这是因为管理者从自己的价值观和出发点来看问题。针对员工的激励、人力资源的开发等都是出于企业目标的实现，出于组织的价值，激励员工的目的就是让员工更加勤奋地工作以实现老板的价值和企业的价值。员工也清楚这是个激励式鱼饵，因此他们会想方设法把鱼饵吃掉但少付出劳动，这就是管理和反管理、考核和反考核的渔夫式管理。如果企业中管理的上下级关系变成这样一种对立的关系，企业就没有办法发挥潜力了，更谈不上发展了。

园丁式的管理

即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。

如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。

6．企业控制

企业对员工的控制通常有以下三种方式：

压迫式

就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。

功利式

用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。

激励式

更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。

7．对人员管理的变化

企业对人员管理的变化分为以下三种：

前工业时代

讲究严格控制、约束和训练纪律性，通过科学管理实现价值，例如汪中求老师的“细节决定成败”的管理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的管理理念，要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。

后工业时代

讲究员工的激励，符合马斯洛需求层次理论和XY理论，要调动员工的积极性，讲组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。

知识经济时代

属于文化管理时代，要培养员工能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资源开发更多地去开发员工的创造力和创新力。

以人为本的管理

（一）以人为本

以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是管理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也就是说，以人为本发展理念表现在以下几个方面：

“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则； 不是“权宜之计”；

不是管理方法和管理模式；

与企业发展状况无关；

与对象无关；

不仅是对他人，也是对自己。

总而言之，“以人为本”一定要明确：

无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；

如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。

（二）领导期望与员工行为

“热情和冷漠都是有感染力的”，管理人员对下属的期望和对待方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展。一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效管理人员会制造“失败综合征”。

卓越领导人处方

做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企业的价值。也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。

实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。员工的成功是领导者成功的基础，

不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。所以，做一个卓越的领导人，要掌握以下处方：

帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；

帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；

为每位员工提供良好的工作环境和条件；

帮助每位员工设定工作目标和工作计划；

当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；

关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；

建立主动积极和创造价值的团队文化；

尊重每位员工的个人尊严和工作价值；

商讨制订共同的目标、使命和价值观；

鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；

定期指导提升员工，讨论其职业发展；

关注每位员工的成长，不断持续改进。

第四讲 初级经理人的角色定位（下）

初级经理人的管理职能

1．初级经理人要从“把事情做对”向“做对的事情”过渡

初级经理人在员工面前，应该起到模范带头作用。初级经理人不是单纯地“把事情做对”，还应该向“做对的事情”过渡，要分析、判断、思考，主动积极地从一大堆工作任务中选择，有所为而有所不为，不断地学习上级领导的工作方式。

初级经理人只知道被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把事情做对，停留在完成工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度思考，为了整个团队自动去补位。但不能越俎代庖，不要去做别人职责中的事，而应该做大家职责中空白的或者被遗忘的事。同时要思考还有没有更好的方法，还可不可以不断进行创新，更好地节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把事情做对”向“做对的事情”过渡。

2．经理人的四大职能

经理人有四大职能，即计划、组织、领导、控制。如图2-2所示。

图2-2 经理人的管理职能示意图

【图解】

对于初级经理人而言，从计划、组织、领导、协调到最后的控制，共有四个大的职能。初级经理人要设定目标、做分析、做决策、制订计划，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。不仅要执行落实这些计划，而且还要在落实的过程中加以领导和控制，并在所有过程中不断进行协调。

3．各层级的职能划分

不同级别经理人的四大职能，虽然是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的管理层级，其职能的要求不一样。如图2-3所示。

图2-3 经理人的四大职能示意图

【图解】

高层做得比较多的是计划，这个计划属于战略性的计划，是关乎全局的、大范围的计划。高层也需要组织一定的资源，但其控制比较少，高层领导往往只需要控制几个重要的因素，例如要控制住钱，要控制住地（就是财务），要控制住人力资源，要控制住大的战略方针，而对于具体的细节和过程，就不需要控制了。

对于中层而言，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，中层领导的身份决定了其管理职能总是介乎高层和基层之间。

基层干部和一线经理人的职能则明显不同于高层和中层。基层计划做得比较少，领导、控制的成分却比较多。其工作重点是具体的执行和对整个行为过程加以严格的控制，即现场管理和行为过程管理。所以，管理的层级越低，控制越强，对行为过程的监督和控制的分量也就越重。

初级经理人存在的价值

初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心。经理人最重要的事情是不断创造绩效。在旧的管理理念中，形容领导时，往往会说“没有功劳，还有苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代的管理理念中认为“没有功劳就没有苦劳”，21世纪的管理，与过去单纯、纯粹的以结果来评估不一样，而是在以结果为导向的同时，还增加了专业的技巧、标准的流程，而且对结果要加以筛选、分类，所谓“有所为有所不为”。

【案例】

白猫黑猫

邓小平同志有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这是传统管理理念的代表，只要出成绩，就是有功绩。但在21世纪的管理中，管理者要抓的老鼠应该是又大又肥的老鼠，对于小老鼠就不要抓了，只有这样，才能让老鼠生生不息，这也是维护生态环境平衡的要求。

如果企业想把所有客户都一网打尽，是不可以的，也是不可能的，只有准确定位客户群，有所为也有所不为，才能让企业的发展保持可持续性。所以说企业管理要以绩效为中心，也只有给企业创造价值，初级经理人才有价值。

由此可见，初级经理人存在的价值主要体现在以下几个方面：

集合团队的力量达成绩效；

初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现； 初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。

目标、方向、手段、方法是初级经理人管理员工的四大要素。企业管理以绩效为中心，不能以学历来评估个人对企业的贡献。假如张三是一个留美的博士，李四是一个高中毕业生，在企业中，张三与李四谁一定是好干部？张三一定比李四更合格、更优秀吗？企业应该用绩效来进行考核评价，如果李四创造的价值更高，李四就是一个更好的干部。

评价下属，关键就是衡量他有没有达到绩效的标准。若达到了绩效标准，其他的问题都属于个人小节。如果没有达到绩效标准，就要非常严肃地找出绩效下降的证据和原因，要有书面记录，然后共同商讨改善绩效的几套方案，最后制订行动改善计划并得到对方的承诺。

【案例】

很有特点的员工

如果一个员工很有个性，有时会说一些脏话，不太注重公共卫生，抢座位；为人特别小器，自己不买香烟，专门吃同事的烟，同事请他吃饭，他从来不买单；习惯打乒乓球、踢足球、打麻将。但是在企业中只要他完成绩效，上述问题都属于他的私人问题，要采取比较柔性、比较弹性的、比较软性的方法去帮他做改善。

所以，初级经理人一切以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心，就要认清以下几个方面：

又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；

没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；

下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献； 任务+人员+流程方法=绩效。

【案例】

曹操的用人策略

曹操非常讲究用人策略。他认为乱世时期用人要重才而不重人，但是太平时期用人要重德不重才。他的意思如果用“白猫黑猫”理论来解释，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛滥，而某只猫很擅长抓老鼠，但是有点馋嘴，会偷鱼，也要用这只猫，对于它的偷鱼要能够包容。当然也要采取一些预防措施，例如要把鱼吊高一点或藏得隐蔽点。但是如果家里没有老鼠了，而又养了一只偷鱼的猫，就需要对猫进行处理了。

初级经理人的不同角色

初级经理人在不同的场合扮演不同的角色：

对于上司而言，初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，所以初级经理人要善意委婉地与上司沟通，当上司不清楚自己情形的时候，要策略性地与他相处。

对同级而言，初级经理人是内部服务者和内部客户。经理人要明白自己的内部客户是谁，自己为谁提供服务和支持，谁又给自己提供支持和服务，要明白自己在整个业务流程中处在哪一个环节上，要对谁负责，怎样来追求内部客户的满意。

对下属而言，初级经理人是绩效伙伴、公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者。如图2-4所示。

图2-4 经理人在下属面前的角色示意图

（一）初级经理人作为经营者替身的“四项准则”

图2-5 经理人作为经营者替身的“四项准则”

作为经营者替身，初级经理人的四项准则是：

代表了公司；

代表了经营者的意志；

代表了从上级的角度去考虑问题；

实现了个体的价值。

所以在下属面前，初级经理人要能够把上司的意图贯彻下去。

（二）初级经理人如何辅佐上司

初级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，榜样和表率的作用很清楚。

上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用这一资源，得到所需的支持。

所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。

必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。

（三）如何与同级共事

不同岗位的经理人之间不要相互看不起。同级之间的沟通是很普通的现象，所以经理人要避免盲区效应，要不断问别人可以帮助他做些什么。当部门之间需要协调的时候，一定要自己去协调，不是先找员工，也不是先找上级，而是去找对口的主管和经理协调。

部门之间的协调是经理人天生的职责，部门之间的合作也应该做好计划，要形成好的机制，掌握必要的技巧，具备和缓的态度，能够与别的部门很好地相处。

概括说来，初级经理人与同级共事要注意以下几点：

不同专业的经理人不要互相看不起；

沟通不良通常是关系不良的表象；

经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语，主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我；

部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理；

部门间的合作性工作应沟通后再制订计划，以得到更好的配合。

（四）如何让“内部客户”满意

初级经理人要让内部客户满意，就要尽量发现商机，发现服务的机会，然后让下级不断地提供服务，让用户订货，从而达到客户的满意。例如行政服务部门不是被动地等待别人指挥，而是要发现服务的机会。

在企业和组织中，如果一个部门不能够为其他部门提供必要的支持和服务，不能为其他部门创造一定的价值，这个部门就没有存在的必要，下一次精简机构时就会被裁掉。一个部门去为别人创造价值，就会成为所谓的“费用中心”，而不是成本中心，并且最好要变成“利润中心”。

图2-6 经理人让“内部客户”满意示意图

（五）初级经理人如何有效协助下属

初级经理人面对下属的时候，代表公司，是公司的代言人，是上级的授权者，也是下属的绩效伙伴，对下属负有计划、组织、监督授权、培育以及激励的责任。如果员工有问题，就要训练其自我解决问题的能力。思考员工喜欢做哪些事，擅长做哪些事，有什么样的能力，分配工作时让他们能够很好地发挥长处，同时提供必要的资源，让他们去完成工作。

卓越的领导人要帮助下属来建立他的职业生涯规划，但是不要太多的空谈，应该把未来一年长久的目标化为具体的行动，做好三个目标计划，即人生的目标、家庭的目标、企业的目标，而且要把这三个目标结合起来，形成自己的行动计划。

概括来说，初级经理人有效协助下属要注意以下几点：

管理者最重要和最首要的任务是协助其下属发挥长处，同时能很好地表现；

初级经理人要做的第一件事是询问其下属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”

思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作；

确认下属有工具、时间、资源去完成工作；

协助下属做职业生涯规划；

请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“你真的需要这种经验，我会帮你”；

帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置；

协助下属认识自我，获取必要的经验；

要及时表扬，批评最好在私下里进行。

（六）如何激励下属

作为初级经理人，一定要关注下属具体的行动计划，而不是非常遥远的一些梦想和设想。要建立梦想，建立长期的目标，但是要化为具体的行动。

“千里之行，始于足下”，帮助员工更好地认识自己，鼓励、表扬、欣赏、关注员工。对员工的关注、欣赏是最好的激励，是最低成本的激励。帮助员工制订职业生涯规划，帮助其自我成长和自我实现。

概括来说，初级经理人激励下属时要注意做到以下几点：

若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点；

用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见；

最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么”；

不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，也能脚踏实地达到目标。

图2-7 经理人的角色示意图

【图解】

经理人是行为的典范者，是冲突的协调者，是业务分析员，是客户维持者，是障碍的破除者，同时也是员工的教练，这一系列都是经理人的角色定位。这些角色让经理人在高层领导者和一线员工之间成了重要的一环，同时也成了公司业绩的保障。

经理人是管理层最小的细胞和单位，好的经理人是公司发展的推动力，在进行本职业务工作的同时，要进行团队的管理，还要负责上下级之间的衔接和沟通。正如美国《商业周刊》调查的结果，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的企业目标由经理人实现，经理人是企业发展的中坚。

第五讲 初级经理人的技能要求（上）

初级经理人在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别和要求。初级经理人在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进行分析，可以帮助初级经理人更快、更好地成长。

管理层次与技能

（一）管理层次

按照管理的层次以及技能的要求，管理的组织架构形似金字塔的结构，可以把管理层分为高层、中层、一线和员工。如图3-1所示。

图3-1 管理层次与技能示意图

【图解】

高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。

1．高层

高层管理者是决策者，解决“干什么和为什么”的问题，决定企业的方向在哪儿，使命是什么，根本目标和任务是什么，而且要解释企业的根本目标。所以高层领导是旗手，红旗举在哪里，中层、一线和员工就往哪里前进。

2．中层

第二个阶层是中层，通常是部门的经理，中层是在高层和一线之间的计划组织者，要做计划、做组织、做分配任务，要去研究一整套怎样实现高层决策的方案，且这个方案要落实到各个初级经理人的头上，由初级经理人来实现。

3．一线主管

一线主管要进行具体的监督和执行，带领员工执行和实现高层的决策，落实中层的计划。

【案例】

串岗现象

在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是经理人和管理者不呆在自己的岗位上，而是串到别人的岗位上。

由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常常去干部门经理该干的事；部门经理不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。

点评：越高层的领导越忙碌，这就是角色定位不清楚，不晓得该做什么，以及如何使用与这些工作相对应的技能。

（二）管理技能

1．不同的管理层次的能力要求

不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，可以形成一个“职务—能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地表示出来。如图3-2所示。

图3-2 各级管理层次管理技能示意图

【图解】

从图中可以看出，职务越高，其决策能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越低，对决策能力的要求就越弱，对专业能力的要求就越强。

决策能力就是理性的分析思考决断以及判断的能力。理性的分析思考要依靠数据、依靠事实做分析和判断，但也不是100%地依靠数据和事实，还要借助一些直觉和感觉。有很多的高层领导人，尤其是中国的领导人，在做决策的时候拍脑袋，闭门造车，依靠的数据不够，这会导致决策的致命错误。

对于一线经理人，一定要掌握专业岗位、业务技术能力，因为一线经理人是兵头将尾，要带领一群员工工作，处在高层和一线员工之间的过渡层，所以对其专业业务技术要求很高。

无论是高层领导者，或者中层管理者，或者基层经理人，对人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人际关系的能力，而是人力资源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，对于经理人而言，不是简单的人际关系，而是选才、育才、用才、留才四种能力。

概括来说，对于初级经理人而言，他需要掌握专业能力和人事能力；对于高级经理人而言，他应该要掌握的是决策能力和人事能力；对于中层经理人而言，三个能力是平衡的，即既要具有一定的专业技术能力，又要具有相当的人力资源管理能力，同时还要具备一定的决策能力。

【案例】

刘备和曹操

在《三国演义》中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定的决策能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的发挥。刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力也稍稍欠佳。

刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自称老大，与关张桃源三结义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略决策，出了《隆中对》中三分天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。

曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。

但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次招贤纳士，但曹操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他屡屡上当，尤其在赤壁之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄盖的诈降计（苦肉计）。

作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干涉。刘备用人是

“疑

人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使用。对诸葛亮授权，大小事务不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关键战役—赤壁之战失利的原因之一。

2．一线主管的能力要求

不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。

【案例】

老伙夫的故事

有一个老伙夫跟着他的将军10年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老伙夫，很有意见。

于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还是个老伙夫？你给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。”

点评：这头骡子能不能升做团长呢？只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能被提升为团长。

下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。

员工对领导只是尊重而不喜欢，或者只喜欢而不尊敬，都有失偏颇。领导要让员工喜欢自己，但是又要跟员工保持适当的距离，也就是要能够很好地维持自己的形象，保持自己领导的权威，说该说的话，做该做的事。不该说的话，不该做的事，例如涉及到公司方针政策的问题，一定要代表公司，以公司的角度来处理。如果上级下达的命令是有错误的，应该首先摆出执行的态度，做好执行的动员，同时与直接上司做私下的工作沟通，再形成文字和书面的东西，例如详细列出问题的所在，可能会引发的后果，自己的建议，弥补的方案或者预警的方案等，最后请领导明断。

在这个过程中，自己知道这个工作任务的错误所在，但是要给员工发布这个工作任务时，到底该说它好还是说它有问题呢？这时，要站在上司的角度上，代表上级的意志说好，无条件贯彻执行。所以初级经理人做事有两个面孔，一张面孔代表上司，一张面孔代表公司整体利益。

作为经理人的职责所在，要代表上级的意志。这时提拔你成为主管的能力，有可能正在阻碍你成为一个优秀的好主管，因为你经常会有决策的偏位，也就是把自己的角色定位在业务高手和技术骨干上，却忘记了自己肩上所承担的重任，忘记了计划、执行、领导、协调、控制对自己的管理要求，包括人力资源的教育、训练等。

人的工作有惯性，初级经理人往往一下子很难去适应管理者和经理人的角色，忘记了这些工作，而一头扎进了非常具体的技术业务工作当中，这就会导致初级经理人的工作不合格。因此，作为初级经理人要注意以下几点：

喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等；

提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。

第六讲 初级经理人的技能要求（下）

初级经理人的管理技能

（一）初级经理人的技能

1．中层经理的核心技能

《中层经理的核心技能》一书中谈到管理者的技能，一共分为三大模块，即自我管理、工作管理和人员管理。自我管理就是影响力，工作管理就是执行力，人员管理就是领导力。

2006年，执行力是一个时髦的词，很多老板认为执行力的意思就是让员工变成傻瓜，叫他往东他不要往西，领导说什么他们就听什么，这实际是对执行力的误解。执行力要求员工不折不扣地做事，但执行力不是单纯地、被动地服从和执行，经理人自身的影响力和自我管理、人员管理，综合起来，才能形成管理者全面的管理技能。

自我管理

自我管理技能中包括角色定位、心智修炼、时间管理、职业技能等，要求领导具有正确的价值观、理念系统、有时间和效率的管理，还要提升职业化的技能，例如创新思维、商务礼仪、科学工作方法、分析解决问题的技巧、规范和常规的管理工具的运用等，这些都属于经理人的职业化技能。

工作管理技能

工作管理技能中包括目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估等，要求领导者从目标到设定，要将其细化为计划，能够有效地沟通，把信息很好地发布，而且能够让信息被充分地理解，很好地执行，同时也设计绩效的评估和改善，这都是工作管理的技能要求。

人员管理技能

人员管理技能中包括员工激励、员工培育、团队建设、领导艺术等，主要是人力资源的管理、人员的激励、人员的培养、团队的组建，也包括领导艺术软性和弹性的方面。

图3-3 中层经理的核心技能示意图

【自检3-1】

2．经理人的三大能力

影响力来自于职权和权威，大概占管理能力的20%左右，职权影响力来自于权力，与权力的有无息息相关，而人格魅力的影响力就会比较长久；

执行力来自于知识和能力的权威，大概占管理能力的30%左右；

领导力来自于人格魅力，这是对别人有权力的一种影响力，也叫权威影响力。 现在人力资源部越来越重视人的品德问题，初级经理人要有影响力，首先要加强自我修炼。正如刘少奇同志在《论共产党员的修养》一书中谈到的，作为一名合格的共产党员，应该加强自我修养，而不是仅仅依赖组织上的批评教育，也不是仅仅依靠组织生产，平时要加强自我修养和提炼，要加强自我修为，要自我修炼人格和品德。

【自检3-2】

请为下列经理人的管理方式的侧重点进行归类。

M

经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□

N经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□

L经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□

见参考答案3-2

3．TWI督导人员训练

现在全世界TWI督导人员训练做得最多的是台资企业，它们每一个初级经理人都要经过TWI训练，这个训练原来包括四项技能，在目前的培训课程中又加了两项，主要有以下几个方面的训练内容：

工作教导研习 ( J I) Job Instruction Training，注重技能的改善；

工作改善研习 ( J M ) Job Method Training，发现解决问题；

工作关系研习 ( J R ) Job Relation Training，要求建立一个良好的关系，让员工更有积极性；

工作安全研习 ( J S ) Job Safety Training，注重安全性操作；

工作职责研习 ( J D ) Job Description Training，就是角色认知的意思，要明白作为一个初级经理人该干什么，不该干什么，该说什么，不该说什么，自己的角色定位在哪里；

工作效率研习 ( J E ) Job Efficiency Training，即提升时间观念和效率。

这六项训练合称TWI，现在几乎所有的台资企业对它们的初级经理人都要做这个训练，训练完了还要做任职考试，但是大陆的大部分企业还没有开始这方面的训练。

（二）初级经理人自身的改进之处

初级经理人的自我改善包括个人素质、管理风格、对业务的精熟程度、对员工的了解、进行科学管理、协调员工与员工之间的关系、加强除职权以外的个人魅力等方面。即表现在以下几个方面：

经理人的个人素质； 经理人的管理风格；

经理人对业务的精熟程度； 经理人对员工的了解； 进行科学管理的方法； 经理人与员工的关系； 除职权以外的个人魅力。

如果初级经理人能对这些细节进行不间断地改进，让自己的整体素养日臻完善，初级经理人就可以在胜任当前工作的同时，具备不断被提升的潜力，初级经理人的发展就会步入良性轨道。否则，初级经理人被淘汰的可能性将更高。俗话说“逆水行舟，不进则退”，在初级经理人的职业生涯中，改进是前进的唯一方式和途径。

（三）初级经理人可以影响部门之处

1． 部门内的气氛

不管是高层的经理人或中层的经理人，抑或是基层的经理人，他们都会对自己能够作用的范围发生影响。在经理人自身的部门中，经理人的一言一行往往对部门内的气氛有着重要影响。如果经理人一脸愤怒地进入部门，整个部门的工作氛围将变得压抑；如果经理人满面笑容地进入部门，整个部门就会充满工作的乐趣。

2．部门内的人员配置

经理人可能并不是人员配置的决定者，但是经理人对于自己部门的人员配置有着不可忽视的作用。在调查所显示的结果中，员工往往只能呆在自己认可的领导身边才能发挥工作效能。如果部门的领导不喜欢某个员工，该员工的工作就必然没有激情，这种恶性循环的结果要么是员工跳槽，要么就会是领导换岗。

3．部门内工作的方式

部门内的工作方式会因经理人而发生变化。例如某经理人习惯每天早晨到达办公室后，先进行办公桌的整理和卫生清洁。在很短的时间内，他所领导的办公室中，几乎所有的人都是每天早晨到达办公室后先进行办公桌的整理和卫生清洁。

而这位领导被调离后，接替他的领导则恰恰相反，这位领导总是在每天快要下班时进行办公桌的整理和卫生清洁。于是在短期内，这个办公室的人员似乎都养成了每天快要下班时进行办公桌的整理和卫生清洁的习惯。这种工作方式的快速转换虽然非常可笑，可是，在全世界的各个部门中都可以看到相似的表现。

4．部门工作的重点及先后顺序

初级经理人的工作重点也是员工的工作重点，初级经理人进行工作的先后顺序同样也是员工工作的先后顺序。

5．部门与相关部门的关系

初级经理人的部门与相关部门的关系往往只取决于初级经理人一人的影响。

6．部门的形象

初级经理人甚至代表了自己所处部门的形象。

7．部门占有的资源

部门占有资源的多少也似乎由初级经理人决定，有影响力的初级经理人总能让自己的部门得到更多的资源。

（四）初级经理人可以影响员工之处

初级经理人影响着部门的同时，更多地影响着员工，这体现在以下几个方面： 员工的工作环境； 员工的被认可的程度； 员工的工作技能；

员工的工作方法及习惯； 员工对待工作的态度； 员工的需求被满足程度； 员工的职业发展与规划； 员工之间的配合程度。 总而言之，员工个人的价值观和自我定位往往会因为初级经理人而发生变化。遇到员工认可的初级经理人，员工的自我期望值将增大，员工对待工作的热情将增大，员工工作的效率也会更高。同样，初级经理人表现出更高的领导能力，就会有更大的影响力、执行力和领导力，员工落实工作任务的效率也会更高，员工的士气也会更高。

初级经理人的管理病症

（一）初级经理人的类型

初级经理人常常会患很多的管理病症，主要有以下三种：

恐龙型，这种类型的职业经理的特点是能力很强，但总是提出各种各样的借口和理由；

小媳妇型，小媳妇型职业经理人做的事情非常繁杂，非常乱，其特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包；

奴才型，皇上一下达命令，他就马上去执行。其特点是忠诚度很高，但是能力很差，办不成什么事情，尤其重要的大任务交给他，经常会办砸。

（二）“问题猴子”管理

1．“问题猴子”管理

下属经常会碰到一些问题和困难，会想到把问题输送给他的上司。所以员工会对上级说“我碰到一个问题，你看这个问题该怎办呢？”经理人点点头，“知道了，知道了，这三天没有空，我三天以后再给你解决。”于是在三天后终于帮下属解决了问题。

现在的问题是谁是上级，谁是下级，谁在给谁布置工作任务？在这个奇怪的现象中，下级不断给上级布置工作任务，而且下级还不断地对上级进行定期的追踪和检查。如果这种情况常常发生，上级会感到难为情，“不好意思，来了来了，再等一会儿，马上就到”，上级变成了救火队员，下级变成了警报器，这就是著名的“问题猴子”管理。

2．训练下属做好三件事

不论上级还是下属，每一个人的责、权、利要清晰明了，明确自己的职责在哪儿。上级要训练下属做好三件事之后再来敲自己的门，这三件事是：

要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论； 要拿出三个以上的书面文字方案； 有关于这三个方案的比较和评估。

规定员工做好三件事后再去向上级请教，把员工的皮球踢给员工。

3．解决“问题猴子”的方法 明确做到以下几点：

每个人都应该照看好自己的“猴子”；

每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么； 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”； 不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。

（三）“初级经理人并发症”

1．易走两个极端

初级经理人也会有很多并发症，由于不是很了解管理的职责，刚刚上任的时候，有工作的热情，但是对于工作的职责和角色不是非常了解，常常会走两个极端：

一是新官上任三把火，要大搞改革，结果碰到很多的障碍，不注意方法，强加于人，简单粗暴，结果人际关系很紧张，改革也进行不下去，可能会影响到绩效的完成；

另一种极端是当好好先生，例如初级经理人上台后一看，这个是我师傅，那个是以前下来的领导，这个有后台靠山，那个坏脾气，没有一个是省油的灯。于是不管了，让员工自己管自己。这样的“好好先生”对他的员工和团队放任自流，自己则多干一点公司下达的任务，能交差就可以。

2．要走中庸之道

第一次被提拔上来担任初级经理人的时候，要注意左右的平衡，这在中国传统文化里叫中庸之道，也就是要和谐平衡。和谐不是政治法则，和谐是自然法则，要做到平衡，就是不要偏执一端。

中庸之道不是和稀泥，不是各打五十大板，不是任何行为都采取折中，而是任何事情不要过头，过犹不及。敢于管理，并且敢于严格管理，同时讲究策略技巧和方法，照顾到员工的心里情绪和脸面，能够让他们很好地接受改善行为。管理的这种技能和经验一方面需要理论的指导，一方面还需要在实际工作当中一步一步的学习和提升。

3．建立与上级畅通的沟通渠道

初级经理人往往没有建立与上级畅通的沟通渠道。初级经理人经常会犯的一个错误就是认为上级非常器重我，我要认真得好好干，要干出成绩报答领导。对领导早请示晚汇报，大事小事都得请示报告，结果弄巧成拙，领导没有那个时间，同时也显得自己很无能。

但是领导整天坐在办公室里面，如果一个下级都不来汇报工作，他是很孤独的，也是很茫然的。初级经理人不向他汇报信息，他又想控制这个事情，他就会采取自己下去调查的办法。

当他自己下去调查的时候，下面的员工就可能会玩公司政治，开始打小报告，而领导就可能先入为主，所以早请示晚汇报是很必要的。但要形成一个定期的方案，例如每天有一个便条，每天有一个电话，一天要有一次沟通，与上级保持热线的联络。这在加强自我保护的同时，有利于企业目标的达成。所以，作为初级经理人，要做到以下几点：

不是大事小事都扔给领导去解决；

要把所有工作的情形，从目标的设定、计划的制订、整个进度的过程和进展状况，让上级领导了如指掌，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。

综上所述，初级经理人要建立与上级畅通的沟通渠道，同时一定要注意防范以下几点： 惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工；

不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工做，还不如自己做； 好好先生、怕得罪人，不敢管理； 敢于管理、强加于人，简单粗暴。

（四）“团队失败综合征”

团队管理是年轻的初级经理人所面对的工作重点。初级经理人虽然只领导7～15个人的小团队开展工作，但是“麻雀虽小，五脏俱全”。任何组织形式都有等级和权力等分配问题的存在。管理者必然要对员工进行分类，虽然这种工作并没有公开进行，但是，管理者还是会表现出他对员工的认同情况。对于他认为好的员工给予好的态度和待遇，对于他认为不好

的员工就会给予一定的冷淡态度。员工也能从管理者对待自己的态度认识到这一点，从而在自己内心为自己的地位划上等级。

团队管理应以激励为主，但是年复一年日复一日的工作中，难免会出现矛盾和问题。而初级经理人的问责往往会伤害到团队中与此无关的人员，或者管理者对他认定期望值低的员工加强控制、给予否定式批评，也会损害下属的积极性。

《哈佛商业评论》认为在团队的批评中，“一个人受苦，整个团队难受”，这就是导致团队失败综合征的根本所在。由此可见，团队失败综合征的具体表现有以下几个方面：

90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能从他们对待自己的态度中认识到它； 管理者会对他认定期望值低的员工加强控制、给予否定式批评，结果伤害了下属的积极性；

伤害的不仅是被批评者，同时是团队中的其他人，“一个人受苦，整个团队难受”。

（五）管理者 VS 领导

管理者与领导者不可以划等号，两者的主要区别体现在以下几个方面： 管理者以问题为焦点，而领导者以人为焦点；

管理者往往注意到员工的缺点，因为只有缺点需要管理，对于优点则不需要投入注意，优点不会导致问题；而领导者则往往注意下属的优点，因为优点可以发挥作用，可以为领导创造成果；

管理者的管理动机是被动的，而领导作用的发挥是主动的； 管理者会因为事件而经常发生短期性考虑，而领导者会因为策略而进行长期性考虑； 管理者的观察点永远在于现在，领导者的观察点是在于未来； 管理者要进行治理，领导者要进行创造；

管理者要控制人员，领导者要培育人员；管理者会问“做些什么？”领导者会问“为什么要这样做？”

管理者注重过程，领导者注重方向； 管理者似乎要维持住一种状态，这就是“管理”的最浅显解释；而领导者看重增长，具有很强的成长性要求；

管理者对自己的询问常常是“什么是我们的工作?”领导者则问自己“我需要做些什么？”

管理者以事情为依归，领导者以策略为依归；

管理者抗拒变革，领导者发动变革；管理者活于现在，领导者活于将来。

和领导者双重身份的背景下，在每一个不同的时刻选择自己最恰当的身份，有效地实施管理，合理地安排工作，更好地带领员工实现组织目标。与此同时，经理人自身必然会不断成长，经理人的工作使命也才能更好地完成。