战略性聚焦

作者：汪纯孝

南方经济 1997年01期

　　[摘要]要在激烈的市场竞争中取得长期优势，企业必须高度重视智力投资，不断地提高核心能力，通过智力型服务，提高产品消费价值。管理人员应根据企业的核心能力，制定竞争战略，充分利用企业内部各种资源，做好关键性业务活动管理工作，并充分利用企业外部资源，与世界上最杰出的供应厂商建立战略合作关系。

　　[关键词]战略性聚焦、智力型服务、战略合作

　　要在激烈的市场竞争中取得战略性优势，无论是工业企业还是服务性企业，都应高度重视智力投资，充分利用高新科技成果，尽力提高核心能力，特别是智力型服务能力。

　　一、智力型服务可极大地提高商品的价值

　　从生产领域至消费领域，商品增加的价值主要是由研究和开发、营销调研、产品设计、顾客信息收集和处理、广告、分销等智力型服务活动创造的。在大多数工业企业里，大部分员工实际上是服务人员。除上述的服务工作之外，会计、财务、人事、文秘、存货管理、法律、营销、管理信息、质量检查、设备维修等业务工作也是内部服务工作。

　　工业企业已普遍使用自动化生产设备。因此，工业企业越来越需要通过智力型服务活动，而不是通过生产活动，提高竞争实力。高新科技飞速发展，为工业企业提高服务能力，增加产品价值，创造了极为有利的条件。许多工业企业已使用联机数据库和大功率实验设备，进行研究工作；采用计算机辅助设计、辅助实验、辅助生产等技术，设计和开发新产品；利用“快速反应”订货系统，缩短订货至收货时间；安装自动化检测和数据输入装置，实时控制产品质量和存货数量；精心设计专家系统，做好新产品投放市场计划工作；通过销售点电子终端系统，收集顾客反馈，进行市场调研；采用自动化维修设备，降低产品售后保修费用。

　　在激烈的市场竞争中，企业管理人员越来越重视知识和智力型服务能力。国内外大批成功企业的经验表明：采用高新科技成果，提高智力型服务能力，可极大地提高产品和服务的价值，降低成本费用，及时地、灵活地满足目标细分市场的需要，提高企业的竞争实力。例如，在“金牛座”汽车设计工作中，美国福特汽车公司不仅要求工程技术部门和生产部门合作，而且发动采购、设计、质检、营销、销售、维修、人事、环保、法律等部门的员工参加设计工作。福特公司采用“同时设计程序”，充分发挥服务职能部门的作用，极大地缩短了设计周期，降低了研制成本，全面提高了客户服务质量，使价廉物美的“金牛座”汽车迅速地打开了欧洲和日本市场。

　　企业可通过各类智力型服务活动，改进产品外型，方便顾客消费，提高产品可靠性，改进包装设计，扩大品牌知名度，迅速适应市场需求变化。例如，广东省格力集团公司高度重视技术创新、产品设计等智力型服务工作，先后推出风靡全国的小型化空调柜机、弧型面板窗式空调机、造型新颖的分体“空调王”等新产品，在空调机市场竞争中取得了明显的优势。

　　在绝大多数企业里，知识和服务技能越来越重要。在许多知名的企业里，有形资产的价值在资产总价值中只占很小的比率。许多企业管理人员越来越重视无形资产的价值。他们已经认识到：与有形资产相比较，人才、知识、数据库、组织能力、管理体系、战略合作关系、企业的市场形象更能增加企业的市场价值。

　　二、根据核心能力，制定竞争战略

　　美国著名企业管理学家奎因（James B.Quinn）认为：管理人员应根据企业的核心能力，确定竞争战略。首先，管理人员应将所有非生产性工作看成服务工作。管理人员既可要求本企业的员工，也可要求其他企业完成这些服务工作。其他企业可集中专业人员和专业技能，从事某一项或某几项服务工作，往往能比本企业更好地做好某些服务工作。

　　其次，管理人员应深入研究本企业的各项业务活动，分析本企业可在哪些业务活动中成为世界上最杰出的企业。如果本企业无法有效地做好某项业务工作，管理人员就应委托实力最强的企业完成这项工作。在这一分析过程中，管理人员应比较内外服务费用。

　　第三，管理人员应充分使用企业内部各种资源，提高核心能力，做好本企业能创造特殊价值、必须长期控制、比其他企业更擅长的各项关键性业务工作。

　　如果作关键性业务活动不能增强企业的核心能力，在企业内部完成这些业务工作，反而会削弱企业的竞争实力。

　　采用聚焦性战略的企业在经营管理工作中有以下一系列特点。

　　1、聚焦于核心能力，既不搞大而全，也不搞小而全

　　智力型企业聚焦于核心能力，不断地扩大智力优势，做好关键性业务工作，增强竞争实力。例如，美国微软公司、英特尔公司、日本本田公司、索尼公司分别集中精力做好软件开发、复杂的芯片设计、小型发动机设计、微型电机系统开发工作，在各自的行业里，都取得了明显的竞争优势。

　　智力型企业不仅尽力提高核心能力，而且尽力利用外部资源，委托“世界上最杰出的”合作企业完成大量辅助性业务工作。不搞大而全、小而全，智力型企业就能集中内部资源，做好自己最擅长的业务工作。

　　深圳市宝安区火王燃器具公司只有三条装配线，却没有生产零配件的车间。该公司委托国内有实力的厂家生产零配件，并集中内部资源做好产品开发、设计、装配和销售工作。在短短两年内，这家只有200多人的乡镇企业研制出四大系列20多个品种燃气具，其中四个品种是国家专利产品，火王公司不走“大而全”、“小而全”路子，集中精力提高核心能力，取得了明显的经济收益。

　　2、通过智力型服务活动，提高产品价值

　　要确定战略焦点，管理人员应首先明确本企业应通过哪些业务活动，为顾客创造消费价值。在大多数企业里，服务活动（有时包括生产辅助活动）是主要业务活动。不少工业企业也只有少量业务活动是直接生产活动。在生产日常消费品、计算机、药物、服装、食品、办公设备的工业企业里，非生产性服务工作量往往远远超过生产活动工作量。智力型服务能力极大地决定了这些企业的竞争实力和盈利能力。例如，美国耐克（Nike）公司的运动鞋都是合作厂家生产的。耐克公司协助生产厂家做好生产计划工作，鼓励生产厂家及时交货，并集中内部资源，做好研究和开发、营销、分销等关键性业务工作。事实上，这类企业并不是真正的“工业企业”，而更象“服务性企业”。

　　智力型企业主要依靠智力型服务活动，增加产品价值，提高竞争实力。深圳开发科技股份有限公司是一家以“买脑袋”起家的外向型高科技企业。该公司与以谭文鋕为首的美籍华人专家和香港华人专家组成的专家集团合作，依靠“专家集团”的信息、技术、管理经验、市场网络，以及中方管理人员高水平的组织管理，经过10年多的拼搏，主导产品电脑磁头的产量已居世界第三位，出口量占世界该项产品贸易额的10%，固定资产从200万美元增至10亿元，员工人数从50多人发展到4000多人。“专家集团”的智慧和智力型服务能力是“开发科技”取得令人瞩目业绩的主要原因。

　　3、充分利用外部资源，提高经营实绩

　　如果其他企业能以较低的成本提高本企业产品和服务的价值，管理人员不仅应委托其他企业为本企业完成辅助性业务工作，而且可委托其他企业为本企业完成关键性业务工作。

　　与“自制”相比较，“外购”有时更有利。高新科技日新月异，服务技术越来越复杂。高度专业化的服务性企业才可能成为世界上最杰出的企业。目前，不少服务性企业已有较大规模，可以较高的规模经济效果开发和应用新的服务技术，为大批企业客户服务，这些企业集中精力做好少数几项服务工作，可以较低的成本，更有效地为客户企业提供专业化服务。

　　任何一个企业都很难在所有业务活动中成为“世界上最杰出的企业”。智力型企业不仅充分利用内部智力资源，而且尽力利用外部智力资源，与其他企业建立战略合作关系。广东省珠海天年高科技国际有限公司与中国纺织大学合作，在纺织品上攻尖端科技，研制成功天年素。这项成果标志着我国在超细粉加工和功能材料这两大当今世界最新的技术上有所突破，在我国纺织工业上具有划时代意义。这个原先技术落后、劳动力密集的企业，充分利用中国纺织大学的智力资源，极大地提高了经济收益。去年，“天年”的总产值达到三亿元，每名员工创造了近86万元的产值。

　　利用外部资源，企业可极大地减少资本投资数额，降低投资风险，提高资本周转率。企业向世界上最杰出的供应厂商购买新技术、新产品、零配件，可充分利用供应厂商的规模经济效果。在新产品设计工作中，委托供应厂商完成一部分设计工作，可极大地缩短设计周期。供应厂商不仅可利用其专业知识和技能，为客户企业做好产品设计工作，而且可利用其专门化生产设备，为客户企业的新产品提供优质零配件。

　　各类企业都应充分利用外部资源。在技术迅速发展、产品寿命周期极短的行业里，企业更应充分利用外部资源。

　　4、提高专业化程度，不搞纵向发展。

　　在实际工作中，许多企业管理人员已经认识到：（1）委托其他企业完成大量服务工作，对本企业更有利；（2）正确确定本企业应委托合作企业完成的服务工作，是一项战略性工作；（3）本企业应在全世界范围内寻找最杰出的合作者；（4）采用高新技术，提高管理水平，才能有效地利用外部资源。因此，企业的战略思想也应发生相应的变化。管理人员应集中内部资源，做好关键性业务工作。与此同时，管理人员必须加强企业外部由世界上最杰出供应厂商组成的、成员不断变化的合作网络管理工作。

　　经济发展，消费者生活水平提高，是企业战略思想变化的根本原因。消费者需求越来越多样化，对产品和服务质量的要求越来越高。企业必须进一步细分市场，提高技术、生产、营销工作专业化程度，为消费者提供个性化、定制化、多样化产品和服务。

　　为了适应上述的发展趋势，许多企业向专业化发展，不再进行纵向发展。在许多行业里，出现了一大批专业化程度很高的小型企业。大型企业为了更有效地适应消费者不断变化的需要，也减少管理层次、缩小规模、采用高度分散化经营方式。

　　三、战略性聚焦基本原则

　　在实际工作中，不少管理人员往往是从产品角度，而不是从业务活动或服务角度，分析企业的竞争实力。他们高度重视产品的市场定位，却不从顾客的角度研究本企业应提高哪些核心能力。他们尽力提高企业目前的利润，却并不研究如何增强企业的长期竞争实力。

　　在不少企业里，管理人员围绕产品或产品线开展组织、计划、控制等管理工作。各个分散经营的基层单位和职能部门都尽力实现各自的短期目标，却并不关心如何提高整个企业的核心能力。这些企业很难提高整体竞争实力和长期经营实绩。

　　企业的核心能力并非单一能力，而是多种相互增强的能力。核心能力必须有足够的深度，防止竞争对手超越，又必须有足够的广度，以便适应消费者不断变化的需求。

　　采用聚焦性战略的企业应遵循以下基本原则。

　　1、提高核心能力，进行智力竞争

　　管理人员应根据顾客的需要，确定本企业必须掌握的核心能力，有时，核心能力指企业已经建立的数据库，已经掌握的专业知识和技能，已经具有的组织能力和技术能力。有时，企业需进一步提高核心能力，或根据顾客的需要，掌握新知识和新技能。

　　根据传统的观点，采用聚焦性战略的企业应集中精力为某个目标细分市场的消费者提供某种优质产品。然而，除极少数企业之外，卓越的产品只能使企业取得短期竞争优势。竞争对手很容易推出仿造的产品、替代性产品、改良产品，使本企业失去竞争优势。聚焦于核心能力，企业就能随时根据不同细分市场的需要，推出新产品，保持长期竞争优势。

　　2、建立战略合作关系

　　管理人员应将本企业所有非生产性业务活动看成服务活动，深入研究本企业应完成哪些业务工作，应委托世界上最杰出的供应厂商完成哪些业务工作。在竞争分析中，管理人员应认识到本企业不仅在产品质量方面与本行业的其他企业竞争，而且在各类智力型服务活动中与其他行业的许多企业进行竞争。如果管理人员认为本企业无法在某些业务活动中取得竞争优势，或这些业务活动不能提高本企业的核心能力，就应委托合作企业完成这些业务工作。

　　3、控制关键性业务活动

　　企业必须在关键性业务活动中取得并保持领先地位，防止竞争对手企业夺取自己的市场。管理人员应在关键性业务活动中投入更多资源，提高市场驱动的核心能力，为顾客创造更大消费价值，防止供应厂商绕过本企业，直接为顾客服务，防止大型客户企业通过纵向发展，打入本企业关键性业务领域。

　　4、加强合作企业监控工作

　　企业应充分利用外部资源，与其他企业建立战略合作关系。但是，过分依赖合作单位，企业就可能会丧失控制权。因此，管理人员应有意识地选择几个相互竞争的供应厂商，以便在必要时改换供应厂商。此外，管理人员应采用高新科技成果，监控供应厂商的业务活动，检查供应厂商的产品和服务质量。

作者介绍：汪纯孝 中山大学管理学院