人力资源规划编制

人力资源规划编制

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地

分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政

策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期

规划之间的影响是相互的。

人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规

划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规

划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。 第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人

力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好

能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力

资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可

能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发

展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的

发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企

业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能

够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝

非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸

收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下：

首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求

的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企

业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在

编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。

第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求

状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量

和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如

果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工

数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。

第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。

第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。

人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

企业组织架构规划

企业组织架构规划是一个建立或改造企业组织的过程，包括企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、

权利和责任进行有效组合和协调的活动。企业组织架构规划要表明部门的划分和各岗位职务的专业化，确定企业运作的直

编制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理、支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。 线指挥系统与职能参谋系统的相互关系，建立组织的管理跨度与管理层级，设计组织成员之间相互影响、协调和控制机制，

组织架构与管理体系

■一、企业组织架构与管理体系中的常见问题

→1、企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。

→2、公司的治理结构不完善，公司治理缺少监督和管理控制功能。

→3、从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。

→4、从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。

→5、由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称、易出混乱、积极性不高、组织效率低下。 →6、有的企业部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率。也有的企业发展较快，原有组织不能适应发展需求，要作组织调整和人员增加。

→7、企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。

■二、组织架构与管理体系咨询项目的主要研究思路和方法

→1、现行组织运行状况分析。

→2、研究确认企业组织的核心能力，对照现有组织分析效率低下的原因。

→3、分析企业业务与公司组织之间的关系。

→4、组织功能的重新定义和组织目标重新设定。

→5、公司治理结构的重新设计

→6、重新设置部门、界定部门职责、配置人员、设计岗位职责。

→7、构建高效合理的管理控制系统。

→8、机构人员精简或补充，以适应组织高效运行的要求。

→9、内部管理流程的设计。

■三、组织架构与管理体系咨询项目的可预期结果

1、明确组织的核心竞争能力

2、确立了公司的治理结构和组织目标

3、在以上基础上构建出相应的科学的经营决策机制 4、产生新的组织机构设置和决策体系

5、产生明确的部门功能职责范围

6、建立起严密的管理控制体系

7、企业内部沟通机制和管理流程确立

我廠一般用紅色線條代表不合格區域，用斑馬線代表待處理區域；藍色線代表作業區域。區域的上方一般用三面立體標識牌標識區域名稱。

黄色做为待处理区域。我们公司是电子公司，只是用红线圈一个区域，代表不合格，其他车间规划类推

黄色，用来围成安全走道1.2m-1.5m.

蓝色，置放wip的小车和货架

红色，用于消防设施

这些胶带最好用正宗的3M的。有点贵，但在更换时，就知道好处了。

黄色：安全通道

红色：不合格品

绿色：正常作业区及缓冲区

我说我见到的企业：

绿色：绿色通道

黄色：警戒线如：通道边缘/产品架/工装夹具的定置管理的框线。

黑色：与黄色组成斑马线

红色：我们这边专门搞了一个红牌作战。划定红色区域

配合精益生产通过制作一些柔性生产线、工作台、物料架、周转车及线旁工位器具，来对工位的压缩、无效动作的减少、在制品的减少、工作场地的减少、设置时间的降低，从而达到生产效能的提高，实现内部增值。

产品特点：

1.标准的材料（精益管、精益接头、精益附件）设计组建专用工位器具及生产系统；

2.组建简单，应用灵活，不受部件外形和工位空间、场地大小的局限；

3.改造简便，可随时随需扩展其结构功能；

4.最大程度发挥现场员工的创造性，持续不断地改善现场的精益生产管理；

5.材料可重复利用，接生生产成本；

6.精益管表层为覆塑层，不易损伤零部件表面；

7.提高生产效率，提升员工整体素质，潜质激发。 产品应用范围

复印机、打印机精益生产系统

数码相机、投影机精益生产系统

通信产品精益生产系统

Pc产品精益生产系统

电子产品精益生产系统

电器产品精益生产系统

汽车制造工位器具

物料存放周转器具

仓储货架

商业用途展示架

其它可行性应用

什么是人员配备

管理学中的 人员配备就是根据组织目标和任务正确的选择、合理的使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动，

人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的

基本原理是相似的。

传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。

人员配备的系统方法

人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。

人员配备的重要性

在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现为：

1．人员配备是组织有效活动的保证。

组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。

在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。

2．人员配备是组织发展的准备。

人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。

人员配备的原理

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。 人员配备原则：

1、经济效益原则

2、任人唯贤原则

3、因事责人原则

4、量才适用原则

5、程序化、规范化原则