生产主管必备管理思路与工具

第一讲 角色认知与工作定位（上）

第二讲 角色认知与工作定位

主管的角色、功能与管理技巧

1. 主管的角色和功能 人际的角色和功能 ① 头脸人物

② 发言人和领导者 ③ 联系者

信息的角色和功能 ① 监控者 ② 传播者 ③ 发言人

决策的角色和功能 ① 主管是创业者；

② 是纷繁复杂问题的处理者； ③ 是人财物、奖金工资的分配者； ④ 是对外谈判的谈判者。

2. 主管的管理技巧 专业技巧 人际技巧 概念性技巧 诊断性技巧 3. 三种层次三种语言

决策层用的是货币语言 管理层用的是专业语言 执行层用的是实物语言

复合型主管是最理想的主管

复合型人才的具体要求

要懂技术、会管理、能协调、善文笔。

车间管理的特点

1. 生产组织的现场性 2. 经营管理的局限性 3. 完成任务的紧迫性 4. 人际关系的直接性

与下属沟通协调的技巧

1. 树立威信

2. “揭人不揭短”

3. 交流时间长不如短，次数少不如多 4. 要想让人服，先得让人言 5. 加强和下属的感情

（下）

执行力不强的三大表现

执行力就是按质按量完成自己的工作。执行力不强通常有三大表现：

高度 速度 力度

执行力不强的八个原因

执行力不强通常有八个原因，具体如下：

1. 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾

2. 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 3. 制度本身不合理——缺乏针对性、可行性 4. 执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通 5. 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总 6. 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法

7. 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态

8. 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力

如何检查部属的执行力

1. 总指挥被授权调度一切

2. 事前工作委派，将高端愿望解码 3. 人人紧盯，随时调整 4. 养成自动回报的习惯

5. 在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结

6. 撤换错误的人选

7. 以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位

生产主管的七大管理能力

作为生产主管，需要有七大管理能力。这七大管理能力分别是：

1. 目标设定能力

2. 问题分析与管理改善的能力 3. 组织与授权的能力 4. 传达与沟通的能力 5. 激励部属的能力 6. 培育部属的能力 7. 自我革新的能力

执行型领导者要做的七件事

这七件事是指：

了解你的企业和员工 坚持以事实为基础

树立明确的目标和实现目标的先后顺序

跟进

对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 具有情感强度

管理者的时间管理

行考查

表4-1 “六何”分析法

一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急的事；第二是抓住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是不重要且不紧急的事情，基本可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。

第三讲 现场诊断与分析（上）

怎样进行现场诊断和分析

1. 流程分析 2. 生产改进 3. 合理布局 4. 确定合理方法 5. 落实补充办法

现场诊断的重点

现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要内容。

搬运 停放

质量、场所与操作者的动作

现场分析的重要方

法——“六何法”及四种技巧

1. 六何分析法

六何法即5W1H 法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、

对象

公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的产品行不行？

目的

公司生产是为了什么目标？为什么要确定这个目标？能不能换一个目标？到底应该确定一个什么样的目标？如果进行调整，整个战略部署就改变了。

场所

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

时间和程序

例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

人员

现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

手段

手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

2. 分析的四种技巧

取消 合并 改变 简化

生产过程的时间组织

1. 生产过程中的时间分类与生产管理的基本任务

生产过程中的时间包括作业时间、多余的时间和无效的时间

根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：

第一步，要去掉无效的时间；

第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉；

第三步，对作业时间进行改进。

2. 人机联合分析

第四讲 现场诊断与分析（下）

工地合理布置的学问

1. 工地布置的学问

能够适合90%以上的人进行正常工作 主要生产设备布置符合生产工艺要求 操作高度等要符合人体工程学原理 不必要的物品应该及时清除，避免拥挤 必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求

① 空间 ② 洁净度 ③ 噪音 ④ 颜色

2. 车间设备布置原则 加工路线最短 要便于运输 要确保安全

要便于工人操作和工作的布置 要充分利用车间生产面积

第五讲 生产作业的方法研究

（上）

向改善工艺流程要效益

分工 准备 搬运

停滞（储存） 检查

向平面流程要效益

向移动方式和流水线要效益

1. 向移动方式要效益 2. 向流水线要效益

第六讲 生产作业的方法研究

（下）

向动作分析要效益

搬运大有文章可做

1. 搬运方便系数

2. 改善搬运的必要性和原则、方法

3. 日本丰田JIT ——准时化生产和精益生产 “从工艺流程上查，平面图上找，流水线上算，动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”，就能取得实实在在的效益。

第七讲 现场管理的任务（上）

现场管理千头万绪，但最基本的要素却不外乎人、物、场所。

现场管理系统与三大要素

1. 现场管理系统 物料管理

其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。

人员管理

对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。

场所管理

场所管理有两个，即安全管理和环境管理。

2. 现场管理的三大要素 人的状态 物的状态 场所的状态

工序控制及主管的职责（上）

1. 影响工序质量的因素及其控制 人为因素 ① 技术水平 ② 责任心 机器设备

在企业中要严格抓住设备管理，要搞好设备管理，通常来说要做到“三好”和“四会”。“三好”是管好、用好、维修好；“四会”是会操作、会维护、会排除故障、会发现问题。 原料因素

工艺方法 环境因素

质量改进的基本功

1. 急性质量故障和慢性质量故障 2. 质量改进的八个步骤 现状调查

本单位、本部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现状调查就是要抓住关键的少数问题，即抓主要矛盾。

第八讲 现场管理的任务（下）

工序控制及主管的职责（下）

计量器具

① 保持计量器具的周检率和完好率 ② 增强计量器具的实力

2. 班组长在现场管理中的职责 五个三

班组长在现场管理中要做到“五个三”，它们分别是：

① 三自一控

所谓“三自一控”就是要做到每个工作都自检、自分、自纠，控制一次自检正确率。自己要检查自己的产品，区分合格品和不合格品；要分开存放，不能混乱；要自己纠正自己的错误，还要控制一次自检正确率。

② 三检制

所谓“三检制”就是手检、互检和巡检。 “手检”就是通过手工进行检查，主要是检查工艺是否正确以及设备调整是否合理，手检检查在大批量加工的企业中非常重要；互检就是互相监督；巡检就是巡回检查。

③ 三工序活动

“三工序活动”指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序

④ 三按

“三按”即按图纸、按工艺、按标准生产。 ⑤ 三不放过

“三不放过”是指质量事故原因不查清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过。

如果抓好了这“五个三”，基本上就把人的因素抓住了。

“三好”“四会” 设备维护的“三好”，即管好设备、用好设备、维修好设备；设备维护的“四会”，即会使用设备、会检查设备、会维护设备、会排除设备的故障。

5S活动

开展5S 活动，也是生产现场的基本功和需要做的事情。

原因分析

通过现状调查，能够找到主要矛盾，在这之后要进行详细的原因分析，一直要分析到能采取对策措施为止。

确定主要原因

一个问题的存在，其原因可能也有多种，在此情况下，应该通过分析，逐渐缩小问题出现的原因和范围，即找到主要原因，在此也可应用二八定律。

制定对策

在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H 的方法来制定相应的对策。

实施对策

制定了相应的对策之后，还必须提高执行力，将每一个对策落到实处、落到每个人头上。

检查效果

在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。以检查所用对策是否正确。

制定巩固措施

若用来解决问题的对策是正确的，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。

遗留问题和下步打算

若使用了相应的对策之后，生产中仍然存在问题，就应该作下一步的打算，以求彻底的解决。

第九讲 生产管理赢在思路（上）

缜密的思考和创造的激情

系统图的妙用 系统图的概念

为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级的行动目的。这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。

系统图的绘制

系统图的绘制分为七步，步骤如下： ① 确定目的和目标 ② 提出手段和措施 ③ 评价手段措施 ④ 绘制手段措施卡片

⑤ 具体绘制系统图 ⑥ 确认目的和目标 ⑦ 制定实施计划。 系统图的展开

十二聪明法——思路提示法 加一加 减一减 扩一扩 缩一缩 变一变 改一改

联一联 学一学 代一代 搬一搬 反一反 定一定 ！

第十一讲 生产过程的运筹学

什么是过程决策程序图法

过程决策程序图法（PDPC ）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。

PDPC 法的分类

PDPC 法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。

PDPC 法的运用及实例

PDPC 法有五大方面的用处，它们分别是： 制定目标管理中间的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；

制定科研项目的实施计划；

对整个系统的重大事故进行预测； 制定工序控制的一些措施； 义务选择处理纠纷的各种方案。