银行电子化系统集成若干问题研究

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银行电子化系统集成若干问题研究

北京大学

经过二十多年的艰苦努力, 我国银行电子化工作取得了丰硕的成果, 已经具备了相当的规模和一定的基础, 银行电子化系统已经成为我国银行业的支柱之一。时至今日, 没有银行电子化系统的支持, 银行就不可能维持正常的运作, 更加不用说什么发展了。因此, 我国的银行都纷纷增加在电子化方面的投入, 及时采用成熟可靠的信息技术, 建立功能完备的银行业务处理系统和管理决策支持系统, 以获取市场竞争优势, 加强内部管理, 实现企业的发展战略。

目前, 我国主要的商业银行已经建立了覆盖大部分主要业务的业务处理系统和一些重要的管理信息系统。这些系统已经从单机运行的简单模式, 逐步发展到以城市综合网为基础的区域性集成系统, 并在系统开发过程中积累了丰富的实践经验。应该说, 这些系统为我国金融大市场的形成和发展奠定了坚实的技术基础。但是, 在系统集成的过程中, 也存在不少问题, 例如:如何有效地支持业务的集成? 综合业务系统是否把所有业务揽括在一个系统内? 集成的业务系统是否都需要重新开发? 如何有效地支持以客户为中心、以效益为目标的企业经营战略? 因此, 实施银行电子化系统集成是当前银行电子化建设的首要课题。要解决好这个课题, 照搬理论不行; 没有正确的方法论指导, 光靠蛮干也不行, 必须要理论联系实际, 在全局总体规划的基础上, 逐步加以实施和优化。

本文根据信息系统集成技术的基本原理, 结合银行电子化的实践, 对银行电子化系统集成的模式及若干关键问题, 从经营管理策略和技术的角度进行了讨论。

裴健

针对银行电子化的具体实际情况, 要实施系统集成, 建立一个集成的银行电子化系统, 可能会遇到许多困难。其中, 主要的困难如:

(1) 由于原有的多个系统是分别相对独立设计和实施的, 系统之间缺乏必要的联系, 系统间直接交换信息困难。

(2) 业务不断变化, 而且要不断开展新业务, 使得业务需求难于稳定, 不断面临实施新的业务集成的需求。

(3) 机构不断调整, 不断变化, 而传统的系统设计实施模式中, 机构变动和权力的重新配置不可避免地会影响到电子化系统的开发和实施, 有时甚至要为机构变动而推翻已有的系统, 重新开始。

(4) 企业的经营重点和短期策略不断变化, 管理信息系统的开发很困难, 更谈不上决策支持系统了。与开发单项业务系统的过程相比, 以上问题之所以变得更为突出和关键, 是因为在系统集成过程中, 我们面对的是多个业务和管理信息系统, 要实施的不是单项业务的简单策略, 而是整个企业的综合战略。

要以传统的方法解决系统集成的问题是不可能的, 至少是很困难和低效的。这是因为, 首先, 传统方法的一个前提假设, 是系统的设计来源于良好的、稳定的和已经实际存在的业务需求, 系统是对现实的描述。而事实上, 在当今银行业, 市场竞争激烈, 需求不可能是稳定的, 银行必须根据市场的需求, 不断调整产品策略, 产品和服务总是出于不断变化的动态演变过程中。而且, 现代银行的一些新产品往往要以电子化的系统为基础或介质, 如电子货币等, 在这些产品和服务中, 新产品和业务的开发和系统的开发是同步的, 因此, 系统的需求甚至不是客观现实存在的, 而本身就是一种设计。

其次, 系统集成是一个多个系统融合的过程, 在这个过程中, 会出现一些传统方法不能驾驭的情

一、银行电子化系统集成中的若干难点和对策分析

1. 难点

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况。例如, 对支持不同业务品种的系统进行集成, 就可以支持多种业务的集成, 而多种业务的集成有可能会衍生出新的复合金融工具, 从而需要系统进一步的支持, 产生新的业务品种需求。

再次, 系统集成不但是一个系统规模在量上的剧变, 而且系统在逻辑结构上也有着本质的变化。例如, 从横向角度看, 系统集成支持业务集成, 从而促使企业内部各业务部门更加紧密地结合; 而从纵向角度看, 系统集成缩短了管理层与业务操作层的距离, 从而加强了企业的管理, 提高了企业对市场环境和企业内部环境的反应速度和能力; 从地域角度看, 系统集成支持银行跨区域经营业务, 从而能在更大范围内为客户提供服务, 这将有力地促进银行以客户为中心的经营策略的发展。毫无疑问, 系统集成的最终效果将是支持银行能够在大范围内(全国以至全球) 为客户提供全面的金融服务, 支持银行迅速快捷响应市场需求, 推出新产品, 为客户 量身订做 专门服务, 支持银行内部的精密管理。

2. 对策

进行银行电子化的系统集成, 必须以新的观念, 采用新的方法和对策。

(1) 要有一个清醒的认识, 信息系统的集成不是信息系统的重建。在谈到系统集成的时候, 容易有一个误区, 以为系统集成就是根据已有系统的需求, 重新编制一个 集成的 系统需求, 然后根据这份需求, 重新开发一个新的系统。实际上, 这样做是不可能成功的。不能成功的原因在于以下几个方面:第一, 抛弃原有系统, 另起炉灶, 实际上是一种资源的浪费, 是不经济的。其次, 设计实施一个大而全的系统, 永远是一种不可实现的理想。大而全的系统必然需要大的投入和比较长的时间, 而市场瞬息万变, 业务在不断的变化, 这样开发出来的新系统也未必能够满足发展后的业务需求。第三, 从业务经营管理的角度看, 已有系统反映了企业内部的一种制衡, 而重新涉及整个企业的重新设计, 必然导致企业各部门的权力和利益的重新分配, 各个部门从局部的角度出发, 考虑局部的优化, 很难获得全局优化。而且由信息技术部门出发, 要实现这样的全局变革, 实在是勉为其难了。因此, 从经营管理的角度来说, 企业业务重组(BPR, B usiness Processing Reengineering) 过程中特别强调这是一个演变(evolution) 的过程, 而不是一个变革(revolution) 的过程。所以, 对于系统集

成来说, 集成是在原有系统的基础上, 加以完善和改造, 加强原有系统间的信息交流, 加强大系统的控制能力和运行效率的过程。

(2) 系统集成是一个持续的过程, 而不是一个简单的结果。有一种错误的认识, 以为花一两年的时间, 就能够实现系统集成。其实, 这种认识是不全面的。系统集成具有强烈的过程性特征。随着企业业务的发展, 需要不断地进行电子化系统建设, 因此, 系统集成的过程也就会不断持续。而从规模来说, 系统集成却未必非得在整个企业或许多部门的大范围内进行, 集成的规模可大可小, 可以分步实施, 实施的策略完全取决于企业的发展战略的实施过程、有关的资源投入和已具备的条件。

(3) 企业的最高决策层必须有明确的概念, 系统集成过程是企业业务过程重组的基本内容之一。实施系统集成, 不仅仅是信息技术部门为主, 有关业务部门提供需求和配合的过程。系统集成的过程必须与企业的业务过程重组紧密配合, 相辅相成。系统集成的过程中, 必然要涉及到企业的管理流程、机构设置、岗位设置、业务流程、市场战略、经营模式等方面。而这些方面已经远远超出了业务部门提供需求, 技术部门加以实施的简单范畴, 没有全局的策略和协调, 是不可能完成的。

二、银行电子化集成系统的一个基本概念体系结构

综上所述, 银行电子化系统集成的过程, 就是要在若干已有的系统或系统需求的基础上, 建立一个耦合的大系统, 以支持协调一致的业务处理, 提供综合的服务和集成的内部管理。

为了达到这样的目的, 我们需要有一个结构良好的基本概念体系结构。在这个体系结构中, 一部分的业务处理系统、管理信息系统和决策支持系统是业已存在的。整个体系结构分为操作型环境(operational environm ent) 和信息型环境(inform ational environment) 两大层次。

在操作型环境中, 通过构建集成的业务界面, 支持向外界提供全面的综合(集成) 业务产品和服务。外界的业务请求通过集成的业务界面, 分解成各个业务处理系统能处理的单元, 交各相关业务处理系统进行处理, 处理后的结果, 经集成的业务界面进行

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综合后, 返回给业务请求者。多个业务系统间进行交互, 需要统一的协调和控制, 集成的业务管理和控制模块担当这个重任。集成的业务管理和控制模块一方面负责协调各个业务处理系统间的关系, 另一方面要进行业务信息的综合整理工作, 把全局一致的业务信息存放到管理信息数据库和企业数据仓库中。与此同时, 集成的业务管理和控制模块获得管理信息数据库和企业数据仓库的支持, 是企业操作型环境和信息型环境的沟通桥梁。客户信息系统(CIF) 等就定位在这个模块中。

在信息型环境中, 信息访问与管理模块负责向有关的管理信息系统和决策支持系统提供数据, 以确保整个企业范围内的信息安全。各个管理信息系统和决策支持系统完成各自的工作。在实际环境中, 管理过程和决策过程所需要的信息往往是趋向全局性的, 特别是企业内部级别越高的管理决策人员, 所需要的信息越全面。管理决策人员所需要的信息很有可能超过了单个管理信息系统和决策支持系统的范围。为了解决这个问题, 满足管理和决策的需要, 必须在各个管理信息系统和决策支持系统的基础上, 再构建一个集成的分析、管理和决策支持环境。

以上体系结构具有几个显著的优点:

首先, 这样的一个体系结构是在已有系统基础上建立起来的, 不存在必须抛弃或淘汰已有系统的问题, 可以从企业现有系统过渡到新的体系结构上。这样, 银行就可以根据自己的战略和资源状况, 逐步进行系统集成, 而不会影响银行的正常业务运营。

其次, 这样的体系结构支持企业的业务过程重组和发展。在这个体系结构中, 单独的业务处理系统被集成的业务界面模块和集成的业务管理和控制模块包装起来, 因此, 银行内部的业务过程重组、机构调整、岗位的变化都不会直接影响到对外界提供的综合服务。而需要增加新的业务品种时, 只需要增加相应的业务处理系统, 并在两个集成模块中注册, 就能够融合到大系统中。

第三, 这个体系结构支持多层次的管理和决策支持。在一个企业中, 管理是多层次的, 不同级别的管理人员关心不同的范围。在这个体系结构中, 业务部门的基层管理人员通过集成的业务管理和控制模块实施业务的联机管理; 而部门级的管理决策人员则可以通过相应的管理信息系统和决策支持系统获得管理和决策所需要的信息; 对于更高层的管理

业务处理系统

集成的业务管理和控制业务处理系统

业务处理系统

业务处理系统

业务处理系统

业务处理系统

决策人员, 所需要的是全局性的信息, 集成的分析、管理和决策支持环境满足了他们的需要。

第四, 这个体系结构支持信息型环境与操作型环境的集成, 使二者浑然一体, 支持管理信息的动态应用。在现代企业管理中, 越来越强调管理的时效性, 即要求缩短管理控制措施产生效果的时延, 细化管理和控制的粒度, 提高管理效率。在传统的系统体系结构中, 管理信息系统/决策支持系统与业务处理系统之间的距离过远, 管理和决策的结果往往要以行政方式, 通过业务处理人员的操作, 甚至是系统的调整才能贯彻。而在这个体系结构中, 管理信息数据库和企业数据仓库把信息型环境和操作型环境连接起来, 信息型环境中的管理信息直接支持集成的业务管理和控制模块的运行, 从而能够有效地把管理决策反馈到操作型环境中。

集成的分析、管理和决策支持环境管理信息系统

决策支持系统

管理信息系统

决策支持系统

管理信息系统

决策支持系统

信息访问管理与控制

管理信息数据库和企业数据仓库

集成的业务界面

银行电子化集成系统概念结构

三、系统集成过程中的几个关键问题

银行电子化集成系统的体系结构是银行电子化系统集成的基础和目标, 整个系统集成的过程应该围绕着如何实施集成系统的体系结构这个课题来进行。在系统集成的过程中, 有几个关键的问题, 必须重视。

1. 如何进行业务集成

业务的集成并不是简单地把多个业务品种堆积在一起, 而是要从业务本质上根据复合的客户需求, 对业务进行重新设计。以往, 银行向客户提供基本的服务和产品, 由客户根据自己的需求, 自行选择和

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组合银行的服务和产品, 满足客户的需要。通过集成的银行电子化系统的支持, 银行可以向客户提供集成的服务和产品, 即为客户 量身订做 配套的服务。这需要银行内部各个部门通力合作。业务前台部门(市场推广部门) 了解客户的需求, 要根据市场分析, 提供关于市场潜力的信息; 技术部门了解系统的潜力, 要提供可能的业务高效处理方案; 业务管理部门掌握企业管理策略, 要设计业务风险控制办法。只有多个方面的紧密结合, 才能够充分发挥系统集成的潜力和优势。

通过系统集成, 往往能够发现一些以往业务设置上的缺陷和问题, 通过业务集成, 能提高内部效率, 强化市场推广力度。例如, 我国的人民币个人信用卡和储蓄卡在业务本质上很相似, 与国际通行的信用卡概念有许多区别。以往, 信用卡和储蓄卡这两个金融产品分别由信用卡部门和筹资部门以不同的渠道来推广, 市场推广成本高, 效果不理想。通过业务集成和业务过程重组, 可以把这两个业务品种的处理部门结合在一起, 进行统一的市场分析和推广, 可望取得比较好的效果。目前, 已经有一些银行成立了私人金融服务部门, 信用卡和储蓄卡都属于该部门的金融产品。有的银行还把金融卡和公共事业收费业务集成在一起, 取得了良好的市场效应。

2. 以客户为中心的策略必须考虑各类客户

目前, 所有的银行都意识到了以客户为中心的经营策略的重要性。但是, 实施以客户为中心的经营策略却不是一件简单的事情。

首先, 必须要对客户有合理的分类, 识别能为银行带来效益的客户, 防范恶意客户和可能为银行带来损失的客户。在很多时候, 客户群数量的简单增长并不能为银行带来效益的增长, 有时候甚至可能由于市场推广的成本上升导致效益反而下降。例如, 加拿大的一家银行发现市场份额长期徘徊不前, 于是增加市场推广的投入, 想通过市场份额的增加以提高效益。然而, 事与愿违, 市场份额并没有与市场推广的成本同步增长, 这样一来, 反而得不偿失, 效益下滑。

其次, 贯彻以客户为中心的经营策略要认真研究如何解决客户间冲突的问题。银行的客户五花八门, 客户之间可能存在冲突。例如, 电讯部门由于无力提供良好的收费服务而与电讯服务用户之间存

系

在市场经济环境中, 银行的经营必须以效益为导向。以效益为导向的经营反映到银行电子化系统集成过程中, 就是要实施一个立体的核算体系, 要提供全方位细粒度的效益核算功能。

在传统的银行系统中, 核算体系呈树状结构, 核算粒度比较粗, 不能进行精确细致的经营效益分析。因此, 在集成系统中, 除了要在操作型环境中实施基本的核算体系以外, 还要搜集足够的数据, 加以整理, 放置在管理信息数据库和企业数据仓库中, 供各级管理决策人员进行多角度、全方位的效益分析。操作型环境和信息型环境相互结合, 形成一个立体的效益核算体系, 是实施以效益为导向的经营的基本条件。

在矛盾, 而他们又同时为银行的客户。当电讯部门把收费业务交由银行代办时, 如果银行不注意解决这个矛盾, 就可能会出现原来电讯收费窗口的排队长龙出现在银行营业柜台门口。电讯顾客会把怨气转移到银行头上, 这给银行的声誉带来很大的损害。如果银行能够巧妙地进行业务集成, 开设专门的转帐缴费帐户, 则不但能解决矛盾, 还能够以低成本获得稳定的较长期限的存款, 其效益是显著的。第三, 客户信息系统是实现以客户为中心的经营策略的关键。客户信息系统是一个界于联机分析处理(OLAP) 和联机事务处理(OLTP) 之间的系统, 其设计和实施具有较大的难度, 而其功能和效率的高低, 直接影响到银行对客户的服务质量。因此, 必须加以足够的重视。

3. 以效益为导向的经营要实施立体的核算体

四、小结

系统集成必须充分利用现有条件, 通过对现有系统的包装和连接, 形成大系统。银行电子化系统集成的过程, 就是要在若干已有的系统或系统需求的基础上, 建立一个耦合的大系统, 以支持协调一致的业务处理, 提供综合的服务和集成的内部管理。

在实施系统集成的过程中, 有一些关键问题需要注意。解决问题的思路是从业务集成和业务管理的本质出发, 合理地应用有关技术, 实现企业的战略。

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