慎用多元化战略--兼论多元化的前提
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长期以采．多元化一直是企业成长、行业盘展的重墨
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｜真用多元化战略
兼论多元化的前提
文／谭晃
近年来，多元化一直是企业界和理论界研究的重点，同时也日益成为众多安防企业关注的焦点。多元化这个词是什么时候提出来的已经无从考证，但它越来越多地具有企业层面的意义，比
的上、中、下游进行深入和细化。而横向多元化指的是企业的业务活动涉及多个产业领域，它又分为相关多元化和不相关多元化。顾名思义，相关多元化是指这些业务之间存在一定的关联性，比如做ＤＶＲ的企业做矩阵；而不相关多元化则意味着这些业务之间没有多少联系，属于不同的产业范畴，比如当年巨人集团从计算机行业转向房地产，之后又转向保健品行业。
作为一个独立的行业，安防行业仅仅２０多年的历史。虽然是一个年轻的小行业，但是发展速度绝对可以用“突飞猛进”来形
容，截止到２００６年底，整体市场规模已经达到１０００，ｆｚ，元。尽管近些年行业利润率有所下降，但发展速度仍然保持在２０％左右，开始步人了稳步发展阶段。然而，纵观行业整体，企业整体规模仍然偏小，年销售额不足１０００万的企业占９０％以上，仍然以中小企业为主。面对这样的行业局面，这些中小企业的主要任务应该是考虑如ｆ＂－７进～步专业化、精细化，如何把自己做强，目前讨论多元化似乎有些过早。但是。随着行业利润率的下降和企业规模的逐步扩大，从长远来看，多元化、有限多元化应该是一个必然
如品牌多元化、渠道多元化、战略多元化等等，那么到底什么是
多元化？
从字面意义上理解，多元化是指事物的多样性，而企业界所研究的多元化则是指企业在相关
或不同的领域经营不同的业务。
从类别上来看，多元化分为纵向多元化与横向多元化。纵向多元化指企业在同一个产业链条
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２００７年１２月
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趋势。
尽管如此，笔者认为，多元化也是一把双刃剑，有利也有弊，而且不是每个企业都可以实施多元化的，它是需要前提条件的，需要慎之又慎，尤其是对广大中小型安防企业而言更是如此，毕竟资金、技术等实力摆在那。
那么什么情况适合多元化？很多人可能会举出一些例子来说明多元化需要哪些条件，但是这些企业成功多元化的经验并不具有普遍意义，因为每个企业的情况都是千差万别的，把富有特色的具体经验引入其他企业并不科学。到底什么情况适合多元化呢？有没有一个一般的原则呢？
这个问题很多专家研究过，很多企业也在积极探索。在笔者看来，首先一点，企业应该具备一定的实力，包括资金、技术、管理等综合实力，毕竟另外投资
一项事业需要有资金、技术等投入，没有这些要素的支撑，企业的抗风险能力就会急剧下降，多元化就会充满变数。这也是为什么对于实力不够的中小企业来说，需要谨慎实施多元化战略最根本的原因。
第二，多元化业务之间的相关性。一个企业的多元化，需要在很大程度上依赖原有的品牌、渠道、管理等资源，如果这些业务之问的相关性不大或者根本就不相关，那么这些现成的资源就无法得到很好的利用，而重新构建一套完整的体系，要付出的成本是相当大的。即使是品牌这种通用的资源，如果业务关系不大，终端客户在选择产品或者服务的时候，难免会产生不信任感。一般而言，业务相关性越强，多元化成功的几率就越大。
第三，多元化业务之间文化的融合性，这是多元化能否成功
很重要的因素。因为文化决定了从事一项事业的心态和方式，如果两项事业所对应的文化格格不入，那么移植过去的行为理念、做事方式与新业务可能会产生激烈的冲突，比如从事制造业的去做互联网，做房地产的去做保健品，类似这种多元化无疑充满了风险。
第四，新业务是否拥有自己的核心能力，这是最关键的因素，因为只有真正拥有属于自己核心、独特的能力，才能让企业在新的领域脱颖而出，不然，一定会淹没在产业之林当中。当然，这里所指的核心能力也许是技术，也许是营销网络，也许是服务。一般而言，这些核心能力只有经过长期积累才能具备，而从企业是一个独立的利益实体的角度来看，这个核心能力一定与原来的业务存在直接或者千丝万缕的关系，所以从这个角度来说，多元化业务之间的相关性是非常重要的。当然，也不排除通过资本运作的方式获得核心竞争力。
多元化一直是理论界研究的重点，也是近年来很多企业积极实践的重要方面。而对于企业到底该不该多元化，也是众说纷纭。其实多元化并没有对与错，也没有应该不应该，关键就看企业有没有属于自己最核心的东西，也就是大家所说的核心竞争力，如果企业在其他领域同样拥有属于自己核心、独特的东西，那么，多元化就有可能成为企业新的利润增长点；反之，就有可能陷入多元化的陷阱。蟹
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２０。７卅２月
慎用多元化战略——兼论多元化的前提
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：引用次数：
谭晃
中国安防
CHINA SECURITY & PROTECTION2007，(12)0次
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