教育是点燃一把火
教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火
——《如何调动和激励教师》读后感 前言：
爱尔兰诗人叶芝曾经说过，“教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。”是呀! 我们每当探讨教育问题时，这句话时常萦绕在耳边。但对于教育领导者而言，它还有另外一层含义，你必须点燃你周围老师们心中的火焰和激情。他们必须热爱这份工作，并把学校视作实现理想的场所。当老师们的士气高昂，精力充沛，课堂效果会好得多，进而，每个孩子的前途就更加光明。请记住，这是我们建立学校的初衷，全是为了孩子学习知识，健康成长，取得成功。
多么中肯的话语！
阅读美国托德．威特克尔等人编著的《如何调动和激励教师》一书，如同跟作者在聊天一般，在听其娓娓道来间你时而豁然开朗，时而拍案叫绝，时而感同身受„„现择其睿者记录之，与君分享：
一、利用明星教师的无形领导力，演绎“多米诺骨牌”
当我们考虑该如何提高学校的整体士气时，自然而然地会将目标转移到提高较差员工的士气上，毕竟最积极的员工已经具备了相当好的工作态度。因此，工作的重点应放在较差员工身上。
一般人都会这么想，但是，《如何调动和激励教师》一书却建议我们从最优秀的人员入手。
书中认为一所学校当中通常存在三类教师，即明星教师、骨干教师和一般教师：
明星教师约为学校教师的3%到10%，他们经常是最受学生欢迎的，家长经常要求把孩子安排在他们的班级里；他们通常工作积极并被广泛认可，几乎被学校全部成员尊重；如果他们离开学校，也许无法再找到合适的教师代替他们。
骨干教师一般占全体教师的80%到90%，他们踏实、工作努力、优秀，是教师队伍的核心。
一般教师就是当他们离开学校后很容易被更好的教师替代。
书中举例子道：大名鼎鼎的棒球教练凯西·史坦格，曾经这样形容一支棒球队：如果一个教练有5个运动员喜欢他，5个不喜欢他，15个保持中立。成为一名好教练的关键是防止15个中立运动员倒向不喜欢他的5个。所以，高效地领导一个学校可以被描述为：将15个骨干教师导向到明星教师行列的过程。
的确，提高和激励全体成员，骨干教师和一般教师是学校的工作重点。但是，这一过程是从明星教师开始的。如果明星教师，通常也是无形组织的领导，向前迈一步，随后整个团队也会紧跟他们。反之，如果他们不支持变化，那么变化就会进行迟缓。因此，学校领导者首先要关注最积极、最优秀的明星教师，这一点 1
是建立良好精神士气的关键。同时，高效的领导者首先要做的是识别团队中的明星教师，并利用明星教师的无形领导力，演绎“多米诺骨牌”„„
二、让新人带动团队形成更高的“团体规范标准”
在谈论新员工前，我想先说说伊尔顿·梅奥和他的同事在1927-1933年进行的霍桑实验，这据说是提高工人工作效率的经典管理实验。霍桑效应来自倒班生产线上。该室有九名接线工，他们按件计薪，完成越多，收入越高，研究者发现一些惊人的结果：小组自发确立了非正式的工作水平标准，大多数工人忽略了激励制度，自愿加入到标准水平，这个统一的标准水平被称作“团体规范标准”，那些不遵守标准的工人，会被团体其他成员管教，促使他们的工作量与其一致。令人欣喜的是那些工作速度慢的不得不提高速度，令人担忧的是那些速度快的迫于压力甚至被威胁，降低生产率与小组其他成员保持一致。也就是说自发形成的“团体规范标准”在促进落后员工的同时，也阻碍了先进员工的发展。
学校每年都会有新员工加入进来，给教师队伍增加新鲜血液，提高整体实力，但我们要注意的是：不要让新员工被老员工老风气同化。
我们更要思考的是：
如何让新员工一直保持刚加入时的努力和热情？
如何让新人带动团队形成更高的“团体规范标准”？
书中建议我们：让新教师与明星教师合作教学，这会促成同行间的共同进步。新教师需要模仿的榜样，帮助他们找到学习的对象，以提高整个“团体规范标准”。
三、建立一个共同愿景
每个人都需要一个方向。一个没有愿景的人，就如同已经死亡；一所没有愿景的学校，就是一堆建筑的空壳。
真是妙哉高论啊！
正如书中所谈，“让成员参与影响自身发展的决策过程和思想”，即阐明他们的教育理念，分享成功的经验，思考心目中优秀学校的特点。共同愿景是一种精神理想，它让学校每位成员不仅看到学校现在的样子，还可以想象它的未来。有了愿景，教师就有了用不完的力量。
后记：
当你还不理解你的工作对学校里每个人都很关键时，当你还不能确保校园里弥漫着积极、鼓舞人心的空气时，请拿起这本《如何调动和激励教师》，让它给你方法、给你动力、给你希望，继而享受工作中的每分每秒。
茹梦
2012年2月2日夜晚22:22
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