关于企业管理及企业文化的思考_以富士康公司为例

《经济师》2011年第1期

摘要：文章以富士康公司为例，对现代企业管理及企业文化进行了思考，指出企业管理靠企业文化比来维系，企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

关键词：企业管理企业文化富士康公司

中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2011）01-275-02作为全球最大的代工工厂，富士康公司创造了许多奇迹，令人钦佩。然而在不到半年时间里连续发生12起员工坠楼事件①，这种员工的迷失，缺乏让员工幸福、快乐的文化，成为富士康管理的症结，暴露出富士康在企业管理和企业文化方面存在着问题是不容搪塞和

富士康发生的员工连续坠楼事置疑的。诚然，

城市化、现代化转型期出现件，是快速工业化、

企业和社会多个的特殊问题，涉及员工个体、

方面的因素。但富士康的反应令人失望，富士康科技集团负责人在深圳龙华厂区表态称，“一系列员工跳楼自杀事件跟工作压力和企业管理没有直接关系，而是由部分员工天生的

②

基因以及感情因素导致。”笔者认为，个性、

富士康科技集团没有注重企业管理，没有意识到自己的责任，而是把这一系列事件看成是

涉及员工个人的自身问题。连续的跳楼事件，

的不仅仅是员工自身的问题，更重要的是涉及企业管理和企业文化的问题，应从管理制度和经营方式的改善等方面入手，切实避免此类恶性事件连续发生。

一、富士康员工坠楼事件反映出企业管理的缺陷

跳楼的员工都是20岁左右的年青人，这就让我们不得不在个体心理层面上思考“世

及新生代农民工的前途问题。界工厂”

从员工个体层面看，富士康员工绝大多数“80后”和“90后”，是典型的“新生代农民是工”，他们时代观念不够明确，涉世不深，经历磨炼不够，心理脆弱，对一些情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够。

从社会层面看，这些员工远离家乡，缺少亲人、朋友的关心，社会服务、关爱、支持、援助也不够，容易产生一些意想不到的事情。

笔者认为，更重要的原因则在于企业自身。富士康公司将几十万相同年龄段员工聚集在一起，加上企业管理的缺陷及企业文化建设方面的问题才使得一些问题和情绪产生叠加效果。

富士康公司是一个劳动密集型的企业，产业结构难有动力为员工提供较好的福利待遇和休息时间，而要给员工提供良好的福利待遇和充足的休息及生活条件，势必要增加成本。更重要的是，富士康公司管理上的粗糙更容易忽视员工的情绪，加之企业的制度和文化建设也缺少人性化，使员工在身体和精神上不堪重负。

媒体报道，富士康公司几十万人同时生活、工作在一个近乎于军事化管理的区域里，出现工作压力的时候，很少有渠道去排解心理上的痛苦和不满。一般来说，遇到压力的时

●企业文化

关于企业管理及企业文化的思考

———以富士康公司为例

●孙

候人有两种途径排解压力，一是放松，二是交

往。而企业和员工都可以从这个角度上去尝

放松的试解决问题，给员工正常的休息时间、

条件，给他们交往、娱乐的机会去发泄自己的压力和疲惫。如果上班时间是高强度的工作，休息时间又被加班吞噬，就算可以休息也只是回到宿舍睡觉。一旦人的状态长期如此，就很

挫败感。人有挫败感的时候就容易产生抑郁、

有可能出现心理不适，出现跳楼事件也就正常了。改革开放以来，我国依靠数亿来自农村的

“世界工廉价劳动力打造了一个出口导向型的

，实现了经济的持续快速增长。但同时，一厂”些地方、一些企业劳动者的基本生存权利却被忽略了，以相当低的劳动报酬为企业创造了无

漂泊数的价值。他们无法在城市中安家生活，家庭徘徊于城市与农村之间，过着无根无助、

分离、父母无人照顾、孩子缺乏关爱的没有尊

也警示全社会严的生活。富士康悲剧的发生，

共同反思这种以牺牲人的基本尊严为代价的

离不开广大农民工发展模式。富士康的今天，

回的心血汗水。作为一个强调企业社会责任、

馈社会、关爱员工的行业领袖，富士康理应给员工一份有尊严的工资，为劳动者过上正常

有尊严的生活创造基础的物质条件，让农的、

“企业公民”。民工成为真正的

二、富士康公司悲剧的发生折射企业文化的缺失

跳楼事件集中发生在富士康，绝非偶然。面对这样的必然事件，折射出对员工的不负责任，更反映出企业文化的缺失。富士康首先应该做的是躬身自省。企业作为社会的一个重要组成部分，有责任和义务去承担该承担的社会责任。深圳政府新闻发言人所深究的“三个方面因素”，其中有两个在当今社会条件下是普遍地存在着的，“80后”“90后”、已经成

“80后”、为中国社会各个阶层的新生力量，而

“90后”农民工已经成为农民工中的主体；而“远离家乡，缺少亲人、朋友的关心，社会服务、关爱、支持、援助等”在所有新生代农民工身上普遍地存在着。为什么这些因素却没有使其他地方的新生代农民工去跳楼？而富士康的员工便具有神奇的力量，能让员工们前赴后继地慷慨就死？对富士康管理高层而言，至少有一点是值得深刻检讨和反思的，这就是在自己的企业为什么有这么多的员工竟然对生没有留恋，对死却那么从容？

信念、哲学伦企业文化代表组织的目标、

理及价值观，是管理精神中最核心的成分。是指将一个组织的全体人员结合在一起的标准

超

和行为方式，其核心是管理的价值观念。管理文化是一种文化样式，必然会渗透和反映在一定的管理过程中，管理文化其实就是一定文化特征在管理中的体现。

企业的最终目的是为了让顾客满意，获得最大利润，实现企业的价值。顾客固然重要，但员工同样重要。员工是水，企业是舟，“水能

企业核心价值理念一定要获载舟亦能覆舟。”

得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。实际上，包括富士康公司在内的不少企业

“工具”，一方面想方设法利用仍把员工定义为

“成其来创造利润，另一方面，又把员工视为

，是企业的减利要素，千方百计节约人力成本”

本。企业关注的是事件和利润，而不是“人”本身，结果是命令加控制模式在企业盛行，员工没有积极性和创造性。这是因为企业的关键资源存在于员工的头脑中，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力。

三、关于富士康公司加强企业管理，建设企业文化的建议

1. 重视沟通。沟通是建立共同价值理念的基础。对富士康来说，与员工进行沟通是至关重要的。管理者要作出决策就必须从员工那里得到相关信息，而信息只能通过与员工之

决策要得到实施，间的沟通才能获得。同时，

要充分利用各种又要与员工进行沟通。为此，

沟通渠道，使员工对共同价值的思想在精神层面得到充分交流，把内心情感尽可能多且真实

端正行为、调地表现出来，在工作中摆正位置、

整心态，努力在员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

2. 尊重员工。企业管理，要以人为本，也要以德治人。企业制定规章制度，用以保证员工完成工作。但是企业不可能通过制度来保证

奖罚也员工没有怨气。制度尽管详细与严厉，

很得当，人都有趋利避害的本能，有赏必有罚，难免会影响一部人的个人利益。所以，员工常会通过消极怠工来表现，而消极怠工等表现被

企业经压抑，极端的事情就可能出现。因此，

营要以人为本，要充分尊重员工的各种需求。尊重员工是管理的立足之本。要尊重员工的言行和尊重员工的价值观。最大限度地与员工进行平等交流，而不是对员工的言行不闻不问或打击压制。员工来自不同的环境，有着各自的背景，每个人的价值观不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖，就要尊重

才有可能让他们融入企他们。只有尊重员工，

业管理及文化中。（下转第294页）

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●经济师论坛

《经济师》2011年第1期

上升，导致油藏开采成本逐步提升，包括提液的成本在逐步上升，注水量

也需随之上升，油气处理环节费用也随之上升，总体上成本呈现刚性上

EVA 有逐步下降的趋势。升趋势，

三、结论和建议

目前EVA 已经形成了一种以价值创造为核心的管理体系，包括确

确立主要项目，量化评估对EVA 的影响，模拟对奖金立EVA 驱动杠杆，

的分配，融合到公司管理决策流程和战略规划中去。EVA 管理作为全面财务管理体系的基础，增加EVA 是公司超越其他的最重要的目标。

主要有以下结论和建议：

1. 青海油田采油一厂的价值创造能力的下降幅度大于产量的下降

逐步转变发展方式，逐幅度，表明该厂的EVA 绩效考核应该尽快上马，

步从单纯的成本消耗单位转变为利润增效单位，提升管理水平。

2. 从油藏开发情况来看，随着油藏开发进入中后期，油藏含水逐步（上接第275页）

3. 构建员工的“亲情”感受。（1）归属—树立“员工是财富”的理念，让员工感觉感——

企业就是自己的家。为此，企业要建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时间，只要能完成规定的工时和任务即可。归根到底，就是管理要人性化，不仅为员工提供创意的良好环

只有这样，员工才境，还要致力营造家的氛围。

能充分展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。（2）成长感———摒弃把员工视为单纯获利手段的思想，把员工发展视为目的。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后

企业要注意员工的全面发的根本标志。所以，

展，珍视多元化的员工队伍带给企业的不同观点和意见，坚持多样化，努力创造一种有利于

最优秀的人才加上最好的发集思广益的环境。

展空间以及开放的工作环境，无论是对于企业，还是对社会，都有着极其重要的意义。（3）成就感———成就感来自于员工的内心。若员工的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工作出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的聪明才智就会开发出来。笔者认为，富士康在激发员工成就感这方面是很欠缺的。（4）使命感———使命感是企业文化升华的最高表现。员工有了使命感，会让员工以解决

3.EVA 考虑了资金机会成本和股东回报，其“有利润的企业不一定

有价值，有价值的企业一定有利润”的评判标准，反映的信息量比利润总额和净资产收益率指标更加真实和全面。EVA 考核有利于提高企业发

有展质量。资本成本的导向作用将使企业的投资决策更为谨慎和科学，

利于企业做强主业，避免盲目投资，防范风险，提高资本使用效率，激励经营者着眼企业的长远发展，关注企业长期业绩的提升，避免急功近利短期行为，有利于促进企业可持续发展，进一步增强核心竞争力。

4. 实施EVA 考核，关键在于认真研究分析EVA 的关键价值驱动因素，将价值管理融入企业发展全过程，切实采取有效措施持续提高价值

逐步建立形成以经济增加值创造能力。完善考核结果与奖惩挂钩制度，

为核心，年度考核经济增加值目标与任期考核经济增加值改善有效结合，短期目标与中长期目标均衡提升的激励约束机制，从体制和机制入手，多部门联手，多体系互动，整体部署，协调推进，提升价值管理水平和价值创造的内在动力。

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参考文献：

高鸿业. 西方经济学（上册）. 中国人民大学出版社,1996（作者单位：青海油田分公司采油一厂青海茫崖817500）

（责编：贾伟）

觉得到的东西，而且无时不刻地影响着员工的

行为。形成企业文化的主导因素是企业领导的

习惯与修养，认为一个企业的文化就价值观、

是企业负责人、乃至企业老板的文化，是有一定道理的。

三种力量中，制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥

制度化的管作用。制度是企业管理的低层次，

理绝不是好的管理；管理的中级形式是管理人员所实施的管理；文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。

因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

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企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业，使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。员工有没有使命感，是决定他是痛苦地工作还是快乐地工作的关键因素。员工有了使命感，他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。

4. 摆正制度、管理和文化的关系。任何企

—制度、业，影响员工行为的都有三种力量——

管理和文化。（1）运行好制度。一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，

后者是指即应该怎样去做。前者是强制性的，

导性的，两者应当互相配合，相辅相成。（2）抓好管理。企业有了制度和程序，还需企业各级管理人员发挥作用，但这种作用绝不是像富士康那样严厉地斥责和惩戒。管理功能有两个：控制和指导。控制指主管人员依照企业目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。指导包括两方面含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能；二是例外事务的调整与指导。（3）加强企业文化建设。企业文化是企业精神物质文明的传承，是看不见、摸不着但感

注释：

①深圳市政府26日举行富士康跳楼事件说明会，第一财经日报，2010年5月27日

②富士康再次发生员工跳楼身亡，系半年来第12例。2010年05月27日新民网

（作者单位：沈阳工程学院管理工程系辽宁沈阳110136）

（责编：若佳）

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