各大型医药集团营销模式

各大型医药集团营销模式

1《吉林修正药业》

金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和山东的天然紧密联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。

可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。

一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典范；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典范。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。

从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并不少见。作为经营者必须引以为鉴。

OTC营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；2000年，飑升到9600多万；2001年，就过亿了。金朝参与决策和创造的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团

队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。

河南市场在修正初期市场开发居于关键地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-2001）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的结果。同时，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称他们是“毛泽东、周恩来”式的组合。特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！ 在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一个横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。。。。再到。。。。，客观总结一句：斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。

现在一些外资企业，包括传统的处方药企业，进军OTC市场，他们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。这里的规模起码包括团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。金朝认为，规模实际上是一种势，势是营销的战略。布局谋势，修正没用着高人策划，一开始就是这么干的。投机取巧的策划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长久，这是有很多现实的例子说话的。

看看现在很多OTC企业，特别是有些有良好产品资质的企业，要么忙着参加招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际情况的规模网络建设，你还能活多久？

为什么都去搞OTC？国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药企业纷纷重兵部署OTC市场，包括一些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，还有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。OTC的垄断利润从哪里来？从品牌中来。品牌意味着垄断。所以，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。同时，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的企业，或不敢做品牌的企业，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。现在又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖一些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？

严格地说，修正的品牌一开始并没有经过慎重的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。为什么这样说？在99年，康威是修正的前身，企业叫康威药业，就因为没有强烈的品牌意识，让一家小企业给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：要再用3个亿砸出一个品牌。那家小企业在修正的发展历史上，给上了一课。好在，修正有一个成就大事的群体习惯，实际上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推进下忽略不计了。品牌建设也是这样。从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。只不过是，一开始，突出的是产品的品牌。这样就形成了修正的品牌路线：产品品牌打造到企业品牌打造，再到产品群品牌打造。整个的品牌建设又是成功的。现在，国内消费者不知道修正的人很少。源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌口号“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。

2《扬子江药业集团》

GMP认证后，企业成本上升，药品招标、限价等国家政策上的调整，使企业在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。随着社会的发展，信息透明度增强，企业间交流频繁以及工作人员在各家企业间的流动，使信息的沟通越来越充分，也使得各企业的营销操作手法趋同。而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。

1. 打好普药牌 与大多数寻求卖点，依靠产品的差异性、独特性占领市场的企业运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。 据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。2003年，全球普药增长幅度高达40%。同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一个方面的需要。 扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多个系列、100多个品种规格的产品结构，但这100多个产品主要覆盖在有限的三大领域里：抗生素、心脑血管和胃肠道。扬子江将其终端营销重点主要定位在医院，这种产品群策略不仅对其争得医院市场非常有帮助，而且充分抓住了市场的赢利点。 抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药品销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。在目前的国内药品市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药品销售60%的市场。

2. 避重就轻，抓住竞争的空白点 扬子江主要以中小城市为目标，走的是“农村包围城市”的路线。中小城市目前还是一个被相对忽视的地区。外资企业不屑一顾，国内大企业不太愿意做，竞争环境相对宽松。而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相当出色。事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗透到了县一级医院。 扬子江药业集团市场总监王恒坦言，应大力开发农村市场，因为在这个市场里，药品的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。比如，一个县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。有时，一家县医院选择使用的药品，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。他认为，开发农村市场应成为企业市场战略的一部分，因为农村市场本来就是整个市场的一大组成部分。 步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都创造出了骄人的业绩，他们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围城市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。 在许多企业眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。但是王恒认为，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长点。首先，我国有80%以上的人口在农村，但只占药品消费比重的12%~14%，市场潜力巨大;其次，农村市场竞争压力较小;第三，我国广大农村和边远城镇低收入患者占到了大多数，他们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。

3. 制药行业的安利 在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是企业当地——泰州人，产品全部由自己的业务人员去做。业内人士分析认为，这正是令扬子江在国内医药市场所向披靡的一个很重要的因素。在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。所以，在泰州，一个扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。当然，只用泰州本土人做业务员，也便于借助当地的势力来保护企业。 扬子江的成功之处还在于用最低的成本，保证了员工对企业最大的忠诚。进扬子江当业务员并不容易，因为扬子江可以说是最早把业务员的责任

和利益衔接起来的制药企业，这种方式在业内被称为“制药企业的安利模式”。扬子江的业务员之所以能够积极努力地开拓市场，因为他们实际上也是在给自己做。 根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把他们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。而市场营销同样做得很出色的东盛集团，其全国销售力量配置如下：8名大区经理、27名省区经理、60名小区主管、175名OTC代表、262名渠道专员。二者的销售力量似乎不可同日而语。扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样认为：二者是不一样的。三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简单。 泰州特殊的地域环境帮助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。所以，扬子江模式很难在其他环境下被成功复制。比如在大城市，人们就很难做到像泰州本土那样对企业保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣;其次，扬子江经过多年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一个中小企业短期内无法学习复制的。对于其他企业而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。

4. 产品群策略 一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。 对于普药，扬子江在药品包装上尽可能争取系列化，突出企业的特点，包装适合拆零销售，建立了产品群的品牌效应。如果需要打广告，打广告的产品必须注重防伪。 同时，扬子江在这三个销售额最大的领域都有很好很全的产品。由于品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的实际上是“一揽子”的产品服务，而这种服务也比较能够满足医院的用药需求。 例如，扬子江的银杏叶片：以与医院签订捆绑式大协议的销售方式，“攻城拔寨”，势不可挡，已在全国许多医院形成垄断式销售。

5. 调整方式，涉足大包 随着公司的不断壮大，扬子江开始稳步推进“招商制”。扬子江的品种太多了，卖不过来。招商也是一种运营模式，是对扬子江原有营销的一种补充。招商的局面刚刚打开，要想全面铺开还需要时间。扬子江的销售业绩仍在迅速增长，而扬子江的营销模式也在悄悄地与时俱进。对此，市场专家评论说，要想进一步做大，工业企业必须依靠商业企业，扬子江药业就是一个很好的例子。选择与部分地区的商业企业合作，这有利于工业公司低成本地快速拓宽自己的销售通路。

3《辉瑞制药》，世界最好的制药企业

从以上分析以及辉瑞制药的发展历史可知，辉瑞制药进入中国采取的是绿地投资与跨国并购并行的模式。同时，辉瑞制药也采取了本地化战略，尤其是人力资源本土化，以及在华设立研发机构进行新药品的研究与开发研究等。

1989 年 辉瑞在大连建立现代化的工厂 这是采取绿地投资的模式。

1997 年，为实现在中国的长期发展, 辉瑞于在北京成立了管理中心 这是辉瑞进行本地化进程的重要举措

2004 年 辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司 这将进一步促进与加快辉瑞制药的本地化进程与辉瑞制药的发展。

2005 年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体 辉瑞在上海成立了辉瑞中国研发中心 这是辉瑞制药人才资源本土化的具体体现。

同时，面对日益激烈的药品销售竞争，美国辉瑞制药公司近日宣布了一系列重组计

划，力图实现公司近期和长期收入最大化的目标。辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫*金德勒说：“商业环境正在发生着深刻的变化，面对重大挑战，我们必须从根本上改变经营公司的方法，抓住市场中各种吸引人的机会。

一，采取措施，努力实现公司短期和长期收入增长最大化目标。首先，辉瑞公司计划通过品牌销售、独特的优惠促销和新药宣传等不同手段，实现在线资产和新产品收入最大化的目标。为此，辉瑞公司将通过改变与顾客的沟通方法等手段使所生产的药品更具价值。其次，为确保公司未来收入同样能够实现最大化增长，辉瑞公司采取措施确保更迅捷地向市场投入价值更高的产品，包括增大对疫苗和抗体等发展前途特别看好的生物治疗药物的研发投入；大刀阔斧精简研发部门的组织结构，切实提高员工的工作责任心、灵活性、创新能力和企业管理水平；大力加强业务开发，不断推出新药及相关产品和服务，确保公司中长期收入增长后劲等。

二，精兵简政，建立规模较小、更为灵活的成本基础。首先，通过合理化改革研发和生产部门、精简组织结构、裁减员工人数、增加外包和降低采购费用等手段，大幅降低公司成本。同时，将节省的费用投放到更为增值的业务上，如研发、业务开拓、新兴市场以及新的营销手段等。辉瑞公司目前在全世界拥有员工10.4 万，根据计划，2008年底前将裁员1万，占公司全球员工总数的近10%，同时还将关闭两家工厂和3个研究中心，预计2008年底前可望节省成本15亿至20亿美元。对所有受影响的员工，辉瑞公司将提供支持和补偿，并与当地社区一起进行妥善安置。

三，职能归口，缩小业务部门规模，使其兼具小公司的创新精神和大公司的规模和资源优势，促进新药研发和生产。首先，重组公司在美国的运营企业，将其分为4个业务部门，各设总经理一职，直接负责部门的盈亏。同时，另设客户支持部门，专司医疗保健计划事宜。其次，简化研发机构，提高工作效率。主要是将分散的治疗领域的研究小组统一集中在几个地方，每个治疗领域只设1名负责人，赋予其更大的责权，包括资源决策权。

四，与客户、病人、医生以及其他合作方进行积极的、有意义的接触，为他们提供价值更高的产品。首先，尝试药品投放市场的新方法，寻求新的更为有效的与医生和病人沟通的方法，使购药人更早介入开发过程，加强他们与学术和其他研究机构的合作。其次，在医疗保险和产品管理方面提出建设性意见，寻求共赢，而非只顾自己的利益，从而树立公司负责任的良好形象。

五，将公司建成理想的工作场所。通过削减中层管理层级，取消没有必要的委员会和职能交叉部门，扩大管理人员的控制面，缩小经理与员工及客户之间的距离，职责分明。领导层的工作重点是给予员工更大的授权，培养他们的能力，发挥他们的聪明才智，让他们担负起更大的责任。医药产品和服务涉及千家万户的切身利益，不断满足公众的医疗需求是制药企业发展的基础。为了确保将来在竞争中胜出，辉瑞公司的经营管理方式将适应市场需求，不断进行调整。

4《哈药集团》

健康产业万店连锁 复合营销模式 三年 : 500款产品 店 3000家店 上市:店主拥有原始股 五年 :5000款产品 5000家 八年 :10000款产品 10000家店 。哈药健康产业专卖店：以农村包围城市的形式，店铺对外招商。即：先以县、区开设店铺。专卖店除经营直销业正常产品外，还经营会员复销类产品（哈药为其做广告宣传，会将售价降到百姓都接受的最底线）以及可代理经营哈药传统中的产品。然后在县、区经销商中竞招市级店铺。省级服务机构由哈药直接设置。 哈药创新复合营销模式——连锁分销 由点到店——店快速倍增 由点带店——店由守株待兔变主动营销

以店稳点——店是点的物流与产品展示 以店拉动点——健康讲座、调查诊断 不是沃尔玛胜似沃尔玛 八年：集团将在哈药健康产业中全方位投资300亿！ 哈药将改变中国零售业的消费模式:公司未来将推出万店连锁、百业联盟一卡通。哈药会将直销业和传统业的优势结合起来，哈药集团这样的龙头企业在直销业法制化的时机介入，不仅会促进行业的进一步规范，还将对直销界现有的销售模式产生巨大的冲击，会催生一个新的直销运营模式。届时会员、客户衣食住行的所有消费都将与哈药健康产业的会员业绩息息相关。。。更为我们哈药代理商拓宽了余音绕梁的终端销售市场!哈药集团在2006年实现了年销售额100亿元的目标，但如何进一步提升业绩，一度成为困扰哈药集团决策层的主要问题。在经过一番研究后，生物工程、疫苗和直销被确定为三大支柱产业。

“随着近几年直销行业的规范，国家政策的支持，最受益的还是真正务实的大企业，于是，直销将成为哈药业绩增长的突破口。”郑凤强说。

2006年8月，哈药集团在商务部直销行业管理信息系统上发表申牌声明；2008年11月，哈药集团正式获得商务部批准，由此成为医药界首张直销牌照，但在随后的一年多时间，哈药集团却陷入了沉寂，在直销市场上没有任何动作。

“其实这期间哈药集团一直在和理论界、实战界广泛接触，在对业务模式进行规划，作为一个龙头企业，涉足任何一个新领域都会非常谨慎。目前，直销板块已经提高到与哈药三精、哈药六厂平起平坐的位置，3亿元启动资金比2005年安利的2000万美元还要多，3年内不作利润要求更现实了哈药的长远打算。”郑凤强说。

据悉，哈药集团计划利用3至5年时间，进入到内资企业的排头兵序列；然后再用3至5年时间，成为国内企业的排头兵，实现销售额100亿元的目标。“实际上，目前除了安利公司以200亿元销售额一枝独秀外，其他直销企业离100亿还有很远的距离，像天狮集团也才只有二三十亿的销售额，实现100亿的目标意味着稳居国内市场三甲。”

“我是一座桥，不是操盘手”

曾任安利中国高级业务营运经理、天狮集团中国区总裁、百亮超市（国际）集团全球副总裁等职的郑凤强，一度被誉为“中国直销行业最具潜力的CEO”，但此番却是以顾问身份出现在哈药集团，此举引发了坊间许多猜测。

“我只是一座桥，不是操盘手。我的主要作用在于帮助哈药这样的传统国企尽快了解直销行业，同时也让直销界了解国企。具体而言，一方面工作是迅速磨合，尽快确定业务模式，力争通过半年时间开始正式营业；另一方面是将直销业和传统企业的优势结合起来，使哈药也具备品牌忠诚度高和拓展速度快的特点。”郑凤强说。 郑凤强指出，直销业正面临法制化的好时机，从2005年立法时引发了颇多争议，到今天社会对待直销已经平和了许多，哈药集团这样的龙头企业在这个时候介入，无疑会促进行业的进一步规范，其在区域代理、会议营销、连锁、业务员等领域积累的营销经验，将对直销界现有的销售模式产生巨大冲击，甚至会催生一个新的直销运营模式。

“之所以这样说，是因为哈药做直销并不是采用职业经理人的方法，而是用自己培养的人才来亲自操盘，辅以专业人士的帮助，这些人多年来在医药国企形成的思维方式，必然会对今后的工作产生较大影响。

5《华北制药》

一年多前，冀中能源重组华药后对外公布了华药“一二三”发展目标：2011年销售收入达到100亿元，2013年销售收入达到200亿元，2015年销售收入达到300亿元。顿时，在业界引起一片哗然，许多人质疑华药能否在短短五年时间内实现如此“飞跃”。而今，随着华药新工业园“一号工程”——新头孢项目的顺利投产，人们看到了希望。

“仅一个新头孢项目全部投产后，年销售收入就可达80亿元、利税13亿元，相当于再造一个新华药!”正是带着这份自信，两万多华药职工眼下正铆足了劲头，为提前一年实现销售收入过百亿目标而奋力冲刺。

有优势也要讲策略

可以说，与国内同行相比，华药在市场营销方面还是有很大优势的。“华北”牌产品经过50余年的积累，拥有较高的市场认可度，而公司强大的研发实力，保证了其新产品投放市场的速度。近一两年内，华药将陆续有数个系列新产品推向市场，这增加了客户与之合作的信心。同时，华药拥有健全的质量保证体系和坚实的质量基础。目前，其原料药有4个产品通过FDA认证，13个产品获得COS证书，5个产品获得欧洲GMP证书，多个品种获得日本、印度等国家的注册和认证;制剂药有64个品种列入基本药物目录，41个品种进入医保甲类目录，78个品种进入乙类目录。 在华药集团职工代表大会上，董事长王社平提出“要创新营销模式，充分发挥市场营销的龙头带动作用”，市场营销工作被放到了前所未有的高度。为此，华药在组织机构调整时，首要是整合分散的营销资源，组建了销售分公司，并在队伍建设等方面加大了改革力度。

实行专业化销售被确定为华药营销工作发展的方向，为了保证销售队伍的专业化，销售分公司颇动了一番脑筋。首先根据市场容量、毛利贡献、消费习惯等因素，对公司的制剂品规进行筛选，在确保青类普药产品市场份额的基础上，组合产品资源，激活沉淀产品，以挖掘新的增长点。其次组建专业销售团队，如招商拓展部、推广部、商务部等，并将优秀营销人才充实入内，实行专业销售管理。同时加大了对业务代表的培训及管理力度。根据各营销团队的特色和实际，制定不同的薪酬绩效标准，以激发业务代表的积极性，实现销售目标。

目前，华药正在探索如何搭建研、产、销对接通道，以快速应对市场变化，这些探索包括在销售部门建立、完善情报搜集、反馈机制;完善现有产销衔接机制，定期沟通建立科研和销售的衔接体系;面向客户，不断完善质量保障体系和市场快速反应机制等。

千斤重担大家挑

在华药，“扭亏增盈攻坚战”是重组至今最为重要的任务之一。作为攻坚克难的先锋队，销售分公司承担着华药今年过百亿目标的重任。“要完成任务，必须要细化指标，落实责任，做到人人心里有目标，千斤重担大家挑。”销售分公司总经理任荣波说，为了完成销售重任，针对今年三季度尤其是8月份是医药销售的传统淡季，结合全年百亿目标，营销分公司下了不少功夫。

在原料销售方面，以产品为核心，重点抓好战略产品的市场开发及客户维护，不断优化客户结构，巩固市场占有;以技术服务及产品差异化为手段，满足用户的个性化需求，增强产品市场竞争力。下大力气培育新小品种及特异化品种，研究市场需求特点，改进产品适应性。强化产销协调功能，加快物流、资金流的周转速度;加快海外办事处建设，推动原料药销售的国际化，努力做到在变化中判断趋势，在变化中把握机遇，赢得卖出效益最大化。

在制剂销售方面，以终端开发为目标，不断深化梯度分销体系建设。以实施产品组合，专业化销售为突破，调整产品结构，寻求销售快速增长;进一步优化组织构架和工作流程，丰富和创新销售模式，完善岗位职责，提高管理效率;高度重视各地区招投标，实现多中标，中好标，同时要求各地商务、推广代表做好标后跟进工作和终端维护工作。

头孢营销成为“突破口”

头孢项目全面建成后，华药将形成完整的头孢产业链和丰富的头孢产品群，而年销售收入80亿元的入账也将为华药“一二三”目标的实现形成强有力的支撑。因此，头孢营销能否取得突破便成为一步关键棋。

为了确保头孢产业能够摆脱老国企的约束和限制，并给予相关管理运营的负责人更好的发挥空间，除了资金等各种资源，华药集团给予负责头孢业务的华民公司最大的权力就是其独立运作体制。使其与华药旗下的其他子公司不同的是独立法人，研发、生产、销售、财务等各项运营管理工作全都进行独立运作。

“我们现在要求头孢生产一切为了市场销售服务，销售一切围绕市场需求展开，所以这样的体制能够更好的适应市场需求，随时作出相应的生产销售的策略调整。”华民公司总经理魏青杰如是强调了新体制对生产与销售之间的配合作用。

“目前的市场环境和政策条件下，企业的营销是一个工商联盟的主体之间的竞争，所以在华民药业公司的体制下，我们提倡的是多元化全方位的经营，多种渠道相结合。”华民药业公司主管销售的副总经理杨华表示。

刚刚过去的国庆长假，华药所有的营销人员都放弃了休息，埋头于营销策划、市场调研分析等，全力以赴为新型头孢产品的上市做着繁琐而细致的准备工作…… 编后顺应河北省、石家庄市转变发展方式，调整产业结构，促进可持续发展的大势，华北制药积极谋变，大手笔进行产业、产品结构战略性调整，发挥积聚研发优势，创新营销模式，向着振奋人心的“一二三”发展目标加速前行。所有关注、关心华药这个“共和国医药长子”的人都由衷地祝福她顺利实现“二次腾飞”，再创业界“传奇”。

6《齐鲁制药》

无论是在制药行业还是在济南的制造业，齐鲁制药都是大名鼎鼎。但在其发展过程中，信息化却异常曲折，最后他们发现，只有找到合适的合作伙伴，才能达到事半功倍的效果。 在济南，齐鲁制药是当地的明星企业，很多人以能到该企业上班为荣。而通过互联网，却很难找到齐鲁制药的宣传文字。 齐鲁的产品结构具有“治疗领域广、产品系列化”的特点，结构科学合理，剂型齐全，包括抗肿瘤及辅助药物、抗感染药物、神经及精神系统药物、心脑血管药物、眼科疾病、呼吸系统、消化系统的治疗药物等。目前公司上市销售的产品有160余种。 2008年，齐鲁制药董事长李伯涛成为“改革开放30年济南30名优秀企业家”之一，据活动组织方报道，“在改革开放30年的历程中，齐鲁制药从一个20世纪50年代资产总数、产值仅

有200万元，濒临倒闭的小厂，实现了资产增值1000倍，销售收入30亿元的巨大转变。企业每年投资上亿元用于新产品开发和技术改造，多项研究成果被评为国家、省级科技进步奖，截至2007年，公司高新技术和新产品所创产值已达到总产值的70%以上。” 在制药行业，“1992年以来，齐鲁制药先后获„全国医药工业50强‟、„中国一百家最大医药工业企业‟、„全国五百家最佳经济效益工业企业‟、„全国高新技术百强企业‟等荣誉。2006年，被国家统计局评为„首届中国企业集团竞争力500强企业‟，是2006年度中国十大最具成长力制药企业和医药工业创新能力百强企业。” 如此发展速度，令众多企业艳羡。但在信息化方面，齐鲁制药却一波三折，并不顺利。直到2006年，他们找到浪潮集团，才石头落地。 齐鲁制药始建于1958年，前身是山东省生物制品厂，1981年，企业资产仅200万元，产品单一，几乎走到尽头，也是在这一年，李伯涛担任领导人。通过持续的改革，企业获得发展，1990年产值过亿，成为当时山东三大制药企业之一。 1994年，隶属于财务部，后又隶属于企管办的齐鲁制药信息中心作为一个部门单独出来，获得了相对的空间。他们根据需求，开始给相关部门开发一些小的系统，比如人事管理、设备管理、销售管理。虽然当时系统之间并不相连，但也能发挥作用。 齐鲁制药有限公司信息中心主任宋锡叶说：“一般来说，信息化是个新事物，可能年轻人考虑得比较多，但齐鲁制药的老总(李伯涛)很上心。” 正因为考虑得比较多，一个偶然的机会，李伯涛请到了山东科学院的外部力量，开始对企业零散的应用系统进行系统化，也就是统一平台，并开发一些新的模块。遗憾的是，系统还没有正式使用，对方因为自身原因解散。 第一次 ERP，由于合作伙伴的原因以失败告终。 合作伙伴解散了，但事情还得接着做。宋锡叶说：“当时信息中心的员工具有很强的学习精神，能钻研，就按照既定的思路继续往下走，取得了一些成果。关键的是，我们学会了一些技巧。” 随着企业的发展，信息中心开始尝试把一些孤立的系统连接起来，比如总厂和各地销售办的连接等等，从而起到了很好的作用。 2003年，齐鲁制药整体改制成功，这给企业的集团化管理带来挑战，急需一套系统的管理手段进行整体管控，于是，ERP 又提上了日程。 经过一番周折，齐鲁制药与本地一家并不知名的软件公司进行合作，开始 ERP 的实施。但是时间不长，项目不得不停止运行。原因在于该公司的产品侧重于机械行业，对制药行业不熟悉，系统的功能模块出入太大，无法正常运转。第二次 ERP 不得不草草结束。 屡败屡战。齐鲁制药开始第三次 ERP 选型，选用了深圳一家软件公司的产品，紧锣密鼓开始 ERP 的实施，结果实施到一半，该公司又破产了。 “好几次失败，我们就想：怎么办?还是自己来吗?可是老板发现这样不行，工作量太大(信息中心有6个人左右)，关键是自己开发的东西都是小型的，解决不了根本问题。”宋锡叶回忆道。 仅仅依靠信息中心的几个人肯定不行，还是需要借助第三方公司的力量。但是，三次 ERP 之路，都因为合作伙伴的原因而“很受伤”，到底该找怎么样的合作伙伴? 在总经理李燕的主导下，齐鲁制药开始在全国范围内进行 ERP 的选型，经过缜密的调研，他们选择了家门口、同处济南的浪潮 ERP 。2006年5月8日，双方签署合作协议，5月16日，召开 ERP 启动大会。 “我们一方面看重浪潮 ERP 的631结构(60%的标准化、30%的行业化、10%的个性化)，同时也因为他们在制药行业有一些实施案例，比如恒瑞制药。”宋锡叶说。 2006年6月，ERP 首先在齐鲁海南制药公司进行试点。该公司刚刚成立，一张白纸，包括供应链、财务、设备管理等模块，一次验收通过。同时，实施团队还把海南研发公司、销售公司的财务管理模块也同步实施完毕。 2006年10月，ERP 开始在集团进行全面推广，首先是所有公司的财务模块，再就是总厂的供应链管理、设备管理等模块，之后，每个公司按照计划，逐步实施相应模块。由于

下属企业众多，ERP 实施基本持续到2008年年底。 通过 ERP 的实施，信息中心团队还学会了一个技能，就是基于浪潮 ERP 的综合管理平台(可以开发小型的报表，表单等)自己做一些开发，比如他们开发的“供应商资质查询平台”，就发挥了关键的作用。 经过总结，齐鲁 ERP 的效果非常显著，体现在以下几个方面： 优化了业务流程，提高了工作效率。通过上 ERP 系统，齐鲁制药公司及下属子公司的日常业务均纳入系统管理，借助 ERP 系统，优化和改善了业务流程，消除了业务处理过程中的大量重复劳动，实现了业务处理的标准化和规范化，上下游部门间的联系更加紧密，部门间的协同程度更高，业务处理的随意性被系统禁止，提高了工作效率，加强了企业内控，工作质量进一步得到保证。 规范基础数据，夯实管理基础。建立“四个统一”。在集团公司范围内，统一物料编码;统一往来单位编码;统一会计科目体系;统一会计报表。为实现集团层面的报表合并、决策分析和数据对比奠定数据基础。 实现业务集成，信息共享。目前齐鲁制药超过700人在应用 ERP 系统，并且范围还在不断扩大，ERP 系统已经成为辅助各部门日常业务处理的管理工具，各部门可以通过 ERP 系统及时了解到所需的财务、物流、生产、质量等相关信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内外传递更加快捷、准确;跨公司、跨部门、信息高度集成的决策支持系统的应用，为集团和各子公司领导决策分析提供了可靠的依据。 人员素质的提升。人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作，体现了人员技能的提高。在使用过程中，借助 ERP 系统，各部门也在不断地主动提出管理方面的问题和建议改进措施，希望借助企业管理制度和 ERP 系统，不断改进工作质量，提高管理水平，这种持续改进的意识，对齐鲁制药的发展有很大的促进。 历经10载，四次选型，齐鲁制药的 ERP 才修成正果。可以说经历曲折，感受深刻。信息中心主任宋锡叶不善言辞，言语朴素，她认为，从齐鲁制药的 ERP 历程来看，企业搞信息化，有四个方面值得重视：首先是软件产品本身。如果产品不适合，不符合企业、行业特点，很难应用成功。第二，要找个比较大的合作伙伴，这样才有保障，齐鲁制药的经历充分说明了这一点。第三，要看合作伙伴内部的管理，结构，人员素质。比如浪潮通软，每次双方的会议都有会议纪要，每周都有周报。管理，计划，计划执行，都很规范。第四，企业负责人一定要有力度，领导重视、参与、协调，非常重要。