人力资源管理实操相关

（1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？ 招聘 如何快速高效地筛选简历

一、查看简历的基本信息。

1.硬性条件：根据公司对该岗位的任职资格(性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等方面)，筛选简历前应明确哪些条件是必须的，在10秒钟之内即可做出判断，对不符合硬性条件的迅速PASS掉。

2.软性条件：每个年龄阶段人的思想都不同。

①假设22岁踏入社会，22—25岁处于发展的初期，心态也比较浮躁，跳槽率较高。 ②26—30岁，属于发展稳定期，这个阶段在逐步找准自己的职业定位，并按照自己的职业规划进行。

③31—35事业的顶峰期，职业定位非常明确，高速发展，追求高待遇，高职务。 ④36—40岁，寻求独立发展的机会、创业。

⑤41岁以后一般追求事业的稳定。我们可以根据这个职业发展的特点进行对照，找准适合企业需求的简历。（通常五年为一个变化期）

3.其他条件。如：

①待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接PASS掉。

②简历上应聘者的居住地址离公司较远，极不方便，比如公司在营门口，肯定不会通知住在龙泉、金堂等地的人来面试（除非公司提供住宿，或者对方愿意搬到公司附近住）。在这种情况下，可直接电话联系告知工作地点，如对方纠结，则不必安排面试。

二、查看简历的工作内容：

1.工作内容的对口性，简历的工作内容是否与企业要求的工作内容吻合。

2.工作时间长短与专业的深度的符合情况，如发现简历中工作时间短，而实践的内容比较精深，需要在面试时重点考察。

3.跳槽的频率。查看简历中跳槽的频率，如果经常跳槽，则其工作的稳定性比较差。一般而言在一个公司3年以上为稳定，如果出现1年左右的次数有几次，那么基本可以判断这个人不稳定。

4.工作时间的间距长短，如果简历工作时间中出现较长时间的空档期，应该在面试时重点关注（面试技巧中重要的一点）。

5.职位与工作内容是否匹配。如果你要招一个人力资源经理，要求擅长绩效考核和培训，而应聘者工作内容是做人事档案，买社保之类的纯事务性的工作，你要当心，这个公司的人力资源经理是否符合你岗位所要求的人力资源经理条件了。（这就是为什么在招聘前，需要明确职位说明书的重要原因了）

6.工作的所属行业的跨度。一般而言，有明确的职业定位的人都会限定在某个行业内，如果简历上行业跨度大，不具有相关性，则可以看出此人职业定位模糊。（通常不清楚自己职业定位的人意志相对薄弱，容易情绪化，办事不果断）

三、辨别简历的真伪（背景调查的一项）

1.年龄与学历的匹配。过去曾面试一个业务员，这个业务员的其他条件都比较符合，但他简历上写的20岁大专毕业，我当时有点怀疑，于是让他出示证件，他说丢家里了，我连问了他几个他学习的专业、课程等方面的问题，结果他回答结结巴巴。我基本上可以这个学历是假的了。

TIPS：如果遇到学历虚假的，即使他能力再强，也不考虑，品德是我们用人的最基本的标准。

2.简历中是否有自相矛盾的地方。（工作时间、工作内容、岗位职责等是否冲突）

3.查看简历中是否有水分。

①在一个利润微薄的行业的普通岗位，该应聘者填的是比较高的薪酬，可见该应聘者的不诚实。

②如果应聘者在大公司做人力资源主管，一般不可能负责人力资源的6大模块，不可能样样精通。（大公司通常专人负责专项，最多专人负责两项。）

③公司的战略决策，公司的人力资源战略规划一般不可能由其独立完成。（通常由总经办、各部门、行政部汇总数据，人力资源部成员分工、团体协作完成） ④另外简历中如果有一些模糊性的词汇，如“非常好，取得了很大的成绩。”等模糊字眼，这个时候要当心了，可能他实际并没有什么成绩。一般简历中的成绩方面最好要用数字说话，比如一个人力资源经理，可以描述自己的成绩：把公司的人才流失率从20%降低到10%，人岗匹配率从50%提升到90%，通过人员的调整，人均产值从多少上升到多少等实际数据。这样更能给人以真实感。

四、如何透过简历看应聘者

1.应聘的岗位比较多的，如果1个人投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。

2.如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位也没有什么变化，薪资也没什么变化，基本可以判断此员工能力不强。相反，如果求职者，岗位在不断的晋升，公司的规模一家比一家大，可以判断此员工上进心较强。

3.如果在短时间内(1天以内)连续投2份或以上的简历，基本可以知道这个应聘者比较粗心。连当天投过的公司都不记得。相反如果间隔时间较长(一周以上)又投简历的，可以看出应聘者对该公司的该岗位特别感兴趣（定期投递简历）。

4.简历中错别字较多，可以判断出，人比较粗心。

5.简历特别有层次感，逻辑性强，重点突出。说明应聘者思维清晰。 （2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？

面试测评工具有哪些：

人才测评的方法很多，经常使用的主要有笔试或机考、心理测试、面试、情景模拟法等四种。企业在招聘人才时，究竟选择哪几种方法对应聘者进行测评，应该根据招聘的岗位而定，即企业在进行人才测评之前，应该作好岗位分析(即工作分析)，只有明确目标岗位职责和知识、能力等结构后，才能让测评做到有的放矢。

首先，对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时，可以考虑将笔试或机考作为初期筛选工具，只淘汰低分的岗位不合格者，但不惟分数论。

其次，可以借助心理测验软件或答卷，为其他的测试提供辅助，淘汰那些相对于岗位而言，心理特征有较大缺陷的人员。同时，通过测验了解被测评者性格的优缺点以及职业满足感的来源，安排相应的工作，让他们扬长避短。不过心理测试只能作为一个参考依据，也并不完全可靠。

再次、面试是最常用的一种测评方法，利用半结构化面试更加有效。当然，在面试之前，对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，此外，也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。

此外，情景模拟法也越来越被使用者看好，如果对测评对象难于评价的时候，可以采用这种方法。例如采用评价中心技术，综合运用测验、面试和情景模拟技术，使测评效果比原来更加可靠和有效。 如何选择面试测评工具：

测评的准确性取决于方法的多样性及其与职位的匹配程度。所以测评时首先应该确定职位的要求，包括知识、经验、能力、性格、动机、智力等，不同评估维度，选择更有针对性的工具和方法，简单、级别低的职位，重点考核经验和知识，基本用测试、实操和面试就可;复杂、高级的职位，关键考核能力，性格，动机，智力等冰上下面的，需要综合不同的工具(比如采用评鉴中心的方式)，以提高准确性：

1)知识：应聘表、测试、面试、背景调查，案例分析，比如对一些技术人员，可以让部门经理出一些技术题目对他们进行考试。

2)经验：应聘表、实际操作、面试、背景调查、案例分析。

3)性格：性格问卷、笔迹、面相、面试、情景模拟

4)动机：性格问卷、应聘表、面试、背景调查

5)智力：认知测试

6)能力

-分析、判断、学习：认知测试、案例分析

-沟通、协调、合作、影响：小组活动、角色演练

-领导能力：角色演练、小组活动

-战略思维：案例分析、角色演练 -计划组织：文件筐、小组活动

（3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？

企业招聘常见的渠道：现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、内部招聘、员工推荐、人事外包。

（4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？ 再急的事也要按照基本流程来走，招聘工作是一项严谨规范的工作，切不可随意。如果我是HR经理，我会这样做：

1.让部门经理立即着手填写招聘需求表，列明岗位名称、需求人数、任职条件等基本要素。

2.由人力资源部门根据公司2013年人员需求计划、现有人员数量、岗位说明书看是否符合岗位编制内。

3.确认无异常后交公司领导审批同意后告知部门经理，并商讨工作合作事宜。

4.由人力资源部主导，业务部门协助开展招聘工作，选择最快速有效的招聘渠道，如参加近期的招聘会，马上发布网络招聘信息等，第一时间安排面试工作，筛选合适的人选。

5.同时鼓励内部员工踊跃推荐，看公司内部是否有可顶替的人员。

整个招聘过程，由部门经理和人力资源部做好分工合作，共同把好面试关。这种突如其来的招聘工作，是工作计划性和长远性缺乏的体现，一周内招到合适人选，这不能是硬性条件，作为部门经理，应随时关注好部门下属的动态，做好人员流失预防和人员储备工作。 处理措施如下：

1. 扩大招聘渠道，广泛发动“群众”广而告之。充分利用传统招聘渠道，积极发动内部推荐，同时，在主流招聘网站和行业人才的论坛上投放招聘信息。加大简历库搜索，扩大简历搜索范围，每天对职位进行刷新，及时更新信息。

2.查看以往面试记录，充分利用公司的人才库。候选人没有被用人部门看中，原因可能是多方面的，不适用某个岗位的人才，不一定就不适用其他岗位。对此，建议人力资源工作者，如果应聘者基本素质达到了要求，也就是通过了招聘第一关的候选人，其简历、面试记录应予以保留，以便在下次需要同样或类似岗位人员的时候，可以迅速找到储备人选。另外，注重平时积累，对简历分情况处理，一种是明显不合要求；一种是暂不需要，以后可能用得上的；一种是可以进一步了解的。前二种会发回复信过去，谢谢他们的前来应聘，最后这个会安排人员进行确认沟通。从人才库中寻找比再去重新发布广告、重新筛选简历等可以节约大量资源和时间成本。

3.人力资源部与用人部门协作，不可忽略必要的招聘环节，保证招聘的有效率。例如人力资源部可安排面试者同一时间段参加面试，避免游击战，同时，用人部门也做好面试的相关准备，预约好面试官，以便在最短的时间内把人员招聘到岗。

4.在以后的工作中，更注重人力资源规划，针对波动较大的职位保持一定的弹性。同时，人力资源部也需及时了解用人部门的人员动态，提前做好录用工作，及时补缺。 （5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？

offer候选人时薪资低于期望怎么谈

1、从行业的发展与公司的发展与候选人谈

2、从候选人的职业发展来谈

3、告诉他来到我们公司，老板会有多么多么的重视你

4、告诉他，来到我公司后，你的上级会教会你什么东西，你的上级是多么多么的棒，你能从他身上获得什么样的收获

5、让候选人意思到自己哪些技能方面不足

6、将他原来公司的职位与我公司所提供的职位进行对比，告诉他优势在哪里

（6）如何判断候选人所述的真实性？

如何判断候选人表述的真实性？

大家应该是经历过很多面试，也见过形形色色的应聘者，简历的包装、描述的夸大已经很常见了，作为HR，我们怎样判断应聘者的表述是否属实，从而来挖掘更加真实的信息呢？

现在的候选人，很多都是面试高手，也许在面试前就做好了精心准备，即使是一段虚构的经历，也能自圆其说，准备充分，所以我们得仔细倾听、观察，在面试中判断候选人说话的真实性。

对于真实的情况描述，一般有以下几种：

1、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”；

2、候选人表现出信心很足；

3、候选人说话的时候眼神直视着主考官，毫不闪避；

4、介绍情况与简历的描述是一致的；

如果候选人出现以下集中情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事：

（1） 说话的时候眼神来回转：眼神漂移代表不自信，或者心虚，而且眼神多数时候是潜意识的反应，很难控制。

（2） 举止语言迟疑：可能是在思考怎么表述。

（3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最。。。。”：显然未经过自己的深思熟虑，有夸大其词的嫌疑；

（4） 对个别问题答得太流畅：也许是提前就预备好的，这时可以进一步与其探讨其中的细节。 在面试过程中，非语言表现行为也很重要，比如说手势、肢体语言、表情等，通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。

这些一般都要通过长期的实践才能形成经验，故我觉得面试是一项需要经验积累的技能，这个成长我觉得有三个阶段：刚开始的时候，面试中你没有觉得不妥，难以发现，第二阶段你会觉得候选人哪里有不对劲的地方，这时你可以把一些觉得不对经的地方（如候选人具体的表述、行为等）记录下来，再做仔细分析，第三阶段就是能当场做基本判断了。

当然，经验有时并不可靠，也许你的判断是错的，所以在面试流程中有多轮面试，你可以就你的判断与其他面试官交流，来互相验证。

1.如何搭建培训课程体系？

如何建立培训体系？ 培训

不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：

方法/步骤

1. 密切结合公司的发展战略和现况

培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。

2.要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成

有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。

3.征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。

4.制订培训制度，并有效落实

有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免 “替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。

5.充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

END

注意事项

培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。

2.内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？

企业培训内部讲师如何选拔

年初很多公司都会进行内训师选拔，开始准备方案和策划。内训师对于提升企业组织学习和传承组织内部经验的意义毋需多言。企业怎么选拔内部讲师比较好呢？

方法/步骤

1.表达能力。做内训师，一定要讲课，所以表达能力是必须的。当然，对于不同类的课程讲师，表达能力的要求略有不同。做专业类课程的讲师，只要其能将专业知识和实践步骤讲得清楚明白即可，通用类课程的讲师，则要求善于引导、举例等，要求更高一些。

2.个人学习能力及相关知识的储备情况。做讲师的，应该是自己对相关领域足够熟悉，有一定的知识储备。在此基础上，个人具备较强的学习能力，能够不断吸收课程相关的新知识和观点。

3.时间相对充裕。我不太赞成把所有经理级纳入内训师团队，主要是基于时间上的考虑。去年组建的内训师团队，全部是自愿报名的，所以时间上相对会比较好安排，我们的后期工作也容易开展。

4.可以咨询一些比较专业的培训机构如引帆培训，即便不买他们的课程，他们也会给出很专业的建议。

3、如何制定年度培训规划？

4、培训计划实施推不动，怎么办？

5、如何进行培训效果评估？

如何进行培训效果评估？

虽然公司投入培训的费用少得可怜，但培训结束后，还是要对培训效果进行评估的，这样才能给讲师和学员有一定的压力，才能有效果。

一、 请学员在培训课程结束时填写评估表。

设计一份问卷调查，让学员对培训课程的内容、讲师、设施、方法、自己收获的大小等方面填上自己的看法。问卷调查我们选择在培训一开始时就发到学员的手中，在培训结束时，收集上来。学员对于培训课程的效果和有用性的反应对于重新设计或继续培训的决定比较重要。

问卷调查的优点是易于实施，通常只需要几分钟的时间，比较容易分析、制表和总结。 缺点也蛮多：因为对老师有好感而给课程全部高分;或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。问卷的设计有时怕学员不愿意花太多时间去填写有点复杂的而把评价标准设计的过于简单，我们也是无法得到想要的结果。

二、 培训开始让学习者谈谈他们希望学到什么。培训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么。

三、 写培训心得：

我们写心得的这个方法虽然有点土，但管用。在上课后的一周后上交，心得要给老板看，大家还是挺珍惜这种机会，不敢马虎应付，上课时也比较认真，该做的笔记还会做，其实哪怕不进行评估出能知道培训效果是不错的。

在这个层面上，经常用到书面考试、操作测试，特别是对技能的培训，每一面操作技能培训后，经过几天的复习后进行操作测试，然后与受训前相对，培训效果立马就得到结论。这种评价，有利于增强受训人员的学习动力，培训的时候会比较认真。

四、 比较培训前后员工的表现。

学员原来不会的技能现在会了吗？熟练了没有？不懂的专业知识懂了没有，掌握的程序如何?总之，就是看看员工是不是变得“好用”了。

五、 实地考察、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的使用情况。

在培训结束后的一段时间，由上级、同事、下属或相关的客户对学员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识等进行考察询问。这种方式要找的人较多，影响的因素也较多，我们应用的比较少。

六、 结果反馈：有一些课程可能很难在短时间看到结果或者不容易看到结果，但象我们工厂的安全培训，经过培训一段时间经后，如半年，我们会拿工伤事故发生率与去年同时水平的进行对比，如有下降，那么培训就是有效果的。如果没有，就要进行改进。还有一些质量方面的培训，也要经过一段时间的检验后可以用一等品率，残次率来进行对比。

七、 总结：培训有了效果，要及时地进行推广和展示，让其他员工进行分享，能全面推广地进行推广，不但增加培训的效益同时也巩固所学的知识。最后把培训的整个过程梳理存档。

培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，也没必须搞得那么复杂，只要培训需求计划等环节搞对了，每一次的培训都有明确的目的，效果也就容易评估了。

1、 如果推动培训效果转化？

1、加强基础工作规范培训。要加强对所有人员进行最基本的技能规范化培训，并且要求人人练习过关。这要分为两个部分：一是从新员工入职开始就要进行公司各项制度、标准规范以及操作指导的培训；二是每当公司出台或修订了新的制度以及规程、标准的时候要及时进行培训，以确保这些制度标准等能够及时、有效、规范的执行。

2、明确培训目的要求。在培训之前先提出明确要求，引导大家根据培训内容进行工作思考。比方说周小姐公司《精益生产和车间现场管理》这堂课，参训者必须思考“什么是精益生产、我们的车间现场存在哪些问题？该如何改善？该如何进行有效管理？”等。带着问题参加培训，更能引起参训者的兴趣，提高学习热情，参训者在培训中也会更加集中精力，从而使培训更有收益。

3、运用考试强化记忆。培训结束后要进行培训考试，考试是进一步强化记忆、消化课程内容最直接的手段。

4、制定计划便于改善。要求每一个参训者都要制订行动改善计划，将课堂内容融入到实际工作流程中去，从而有效促使培训效果的转化应用。

5、绩效挂钩促进落地。要考核培训绩效，在每一个参训员工的月度绩效指标中，都要增加培训绩效指标，通过绩效考核来有力的促进培训效果的真正落地。

培训的实质是“训”而不是“培”，这种“训”就是培训之后的“训练”。老师在课堂上只能传播知识、讲授技巧和方法，只能给一个思路，至于怎样消化、怎样执行、怎样落实都需要企业在管理流程上的持续跟进和督导，更需要企业内部制度上的保障。

（1）你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？ 薪酬福利

1、员工的工资是怎样算出来的——

用公示来回答：

实发工资=应发工资（A）-五险一金个人承担部分(B)-个税(C)-其他扣款(D)+其他应发(E) 应发工资（A）=岗位工资+餐补+提成（销售代表）+奖金（销售主任）+其他绩效奖励 五险一金个人承担部分(B)=养老保险/失业保险/工伤保险（上月工资总额*（8+1+0）%）+医疗保险/生育保险（上年度月平均工资额*（2+0）%）+住房公积金（上年度月平均工资额*12%）+大额医疗保险（每月4元）

个税(C)：国内员工起征点扣除3500，外籍员工4800

其他扣款(D)=考勤扣款+餐补扣款+上月多发+其他应扣未扣

其他应发(E)=上月少发+其他应发未发

2、如何核算才更规范合理？具体注意事项和应防范的风险有哪些——

首先，关于计薪日和工作日不能混淆。计薪日为365-104=261天，平均每月计薪日为21.75天。年工作日365-104-11=为250天，平均每月制度工作日为20.83天。（劳动和社会保障部2008年发布的《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》）

其次，扣款不得超过20%的问题。按照《劳动部关于印发《工资支付暂行规定》的通知》第十五条规定， 用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资： （一）用人单位代扣代缴的个人所得税； （二）用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （三）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （四）法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。 第十六条 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

第三，针对错发漏发的事项必须要在工资明细中予以明确说明并请员工签字确认。 第四，社保缴费的基数确定问题。原则上应按照国家和本地政府规定执行。一定公司未按照固定缴纳，必须要与员工签订书面协议，注明“一旦需要按照实际标准缴纳，员工本人需承担个人应承担部分”的字样，这样可适当减少企业的责任和成本。

（2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？

（3）你们是怎么做年度调薪的？

我们公司上年度给员工调薪幅度在10-20%之间，以每年7月份为调薪基准月，具体以绩效考核为依据，具体如下：

1、中层以上：对于中层以上考核，主要以季度考核为主，每季度考核一次，一份评价表，中层评分占50%、总经理助理评分占25%、总经理评分占25%，每个得分小项加权汇总，去掉最高分，最低分，测算出总分，一年四次，四次总得分前半加20%，后一半加10%，最后两个名次不加薪。

2、行政管理人员：每年6月份，由各部门主管根据考核表打分，上报人力资源部，由人力资源部排出得分名次，再统计出该员工入职时间、累计加薪次数，最后一次调薪幅度，目前薪资水平！最终将该表上报总经理，由总经理确定每人调薪范围！

调薪是每个员工最期待的事，调的好大家都开心，调不好，这玩意杀伤力比年终奖还大！员工都会攀比，凭啥别人有我没有？凭啥他调的多我调的少？我看他平时表现还不如我呢！所以说，对于调薪一事，要慎重考虑，不能不调，也不能都调，调薪幅度一样不行，不一样也不行，所以在考虑调薪时，要考虑几个素：

1、政策性因素：

政府每年都会调整最低工资基数和社保基数，基本工资、加班工资都有提高，一线员工的工资是蹭蹭的往上涨，作为管理人员也急红眼，自尊心是伤不起呀！直叹十年寒窗不如一线员工，那上班时间东家长、西家短都在谈哪家工资涨了，作为老板来说，命苦不能怨政府，你不涨，别人涨呀，有钱不一定解决问题，但是没钱一定解决不了问题！所以，工资得涨，必须得涨！有人可以赚钱，没人只能收房租啦！留得住人你就是老板，留不住人，对不起你就做房东吧！

2、业绩因素：

俗话说得好：“军无赏、士不往，军无财、士不来”，企业和军队一样，也讲******行赏，老板眼里，只有功劳，没有苦劳！对于表现好的员工，那就得赏，这年头赏培训、给福利，都不如白花花的银子来得靠谱！员工做出了成绩，指望表扬几句就打发了，没门的事！职场没有雷锋和三八红旗手，光讲荣誉就跟老板走！职场就是驴吃胡萝卜，看得见、吃不着，哄驴开心，对不起，下次自己拉磨去罢！所以，当员工做出成绩出来，要么给升职、要么加薪，不管怎么说，调薪就是最原始的动力，老板哪有真情在，做好加薪最实在！但是加薪不是那么容易的事，老板都不是省油的灯，那就做绩效，做考核，把加薪与业绩挂钩，称称你对企业的价值与贡献度！有本事你就吃得饱、吃得好，没本事你就老实呆着，别说风凉话，人生最悲催的事就是：机会来了，你却没能力抓得住！

3、物价性因素：

物价上涨猛如虎，每月工资买菜苦！这年头，员工都在抱怨：什么都涨、就是工资不涨！花钱流水赚钱苦，如果工资不涨，仅守着自己的一亩三分田过日子，那只能过着屌丝一样的生活了！对于员工来说，逢人就问：工资涨了吗？如果涨了好，心里有点平衡，如果没涨，脸如猪肝找上司要说法，不给加工资走人！结果老板一合计，这岗位再找一个成本更大，还是加点小钱留人吧！

4、工龄因素：

这年头，革命也讲老黄牛，至少这个可以让老板竖立标兵，这就是忠诚、这就是定海神针！员工会看公司对老员工怎么样？如果老员工表现还可以，再没有调薪，新员工会想：革命前辈都这样的待遇，我们再做下去，也不到哪里去！心里一发凉，自然工作没热情！所以对待老员工，只要不是表现太差，该调薪时自然要优先考虑一下，就算是做给别人看，也要把场面上的事做到实处！家有一老，如有一宝，对于企业也一样，老员工和企业一同成长，对企业的感情不是新员工可以比的！所以现在很多企业都会有工龄工资，定期增加，这就是让员工有盼头，有希望，进一步增加对企业的忠诚度！

调薪是个头痛的事，HR只有建议权，如果调薪让员工满意，老板会认为是自己英明神武，领导有方！如果调薪让员工不满意，老板会认为是HR的方案不合理，该考虑的没有考虑到位，没有为老板把好关！事实上决定权多数在老板手里，但是员工调薪不满意时，往往会把枪口对准HR，让HR很是郁闷，伤不起！员工认为HR就是充当老板的“狗腿子”和打手！ 调薪最怕的事就是：该调的人没调，不该调的人却调了！结果导致该留的人走了，不该留的人却稳如泰山！调薪一事，对于HR来说，要淡定，要有不管风吹浪打，我自岿然不动的风范！把考核做实，把证据做细，办成“铁案”，用阳谋走天下，让老板肯定你，让员工赞赏你，这就是艺术人生呀！

面对调薪，也要摆正心态，加薪了自然欢喜，没调要想一想，是技不如人，还是被和谐了！对于员工来说，平时多积累，把工作做到位，多积点善缘，为同事解难、为上司分忧，把工作做出彩，用事实说话！谁都不想因为冷落你而让别人寒心，到时******行赏自然少不了你！

（4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？

（5）如何做薪酬调查？

在说调查方式前，离开不《薪资调查表》，而这个表与我们的目标岗位调查内容有密切关系，所以要在开展调查之前，根据自己企业实际和目标调查项，做一个合理的《薪资调查表》，这是第一步。

一般企业调查薪资只对货币性薪资进行调查，这个人感觉这是不全面的，有很多相同岗位，可能货币性薪资有较大差异，但其他方面可能有较强的互补性效果，比如年终奖励较多、福利生活条件较好等等，还有就是规模不同的企业，相同岗位的薪资也有较大差别，比如一个刚起步的创业公司和一家大型上市公司相比，那就不同了，但恰恰这时刚创业公司的隐性成长空间或鼓励性薪资体系可能会好些。

因此一个合理的《薪资调查表》，需包括：

1、企业概况：企业名称、行业、区域、规模等等。 以便纵向对比。

2、调查分类：包括货币性薪资、非货币性薪资等。 以便横向调查。

（1）货币性薪资包括：

基本工资 岗位津贴 绩效工资 固定奖金 浮动奖金 股权/分红 社保/ 商业险 其他补贴 结算方式等等。

（2）非货币性薪资包括：

培训/晋升 旅游/考察 荣誉 授权 工作环境 住房 伙食 工作时间 探亲假 年休等等。

《薪资调查表》做好了，我们就要开展调查了！

薪资调查的类型来看，主要有：

一、政府部门薪资调查

二、专业调查公司薪资调查

三、企业薪资调查

前两者多涉及专业的调查报告，具体操作不在多说，今天打卡主题也不倾向于此，因此，今天我们多探讨一下第三点企业薪资调查，也就是说我们企业自己，或着说我们HR自己如何开展？

我常用的薪酬调查途径有：

一：招聘平台

主要通过招聘网站、现场人才招聘会、校园招聘会等的招聘信息和招聘告示，或通过间接咨询（电话咨询等）方式开展。

二：HRQQ群

现在随着网络办公的普及，很多区域的HR自发建立起HRQQ群，以便更好的进行本地区或更大范围的HR信息共享，通过QQ群聊天或群发薪资调查表的方式，能很快得到群友的帮助和支持。

三：社会取样

提前做好需要调查的薪资调查表，可以在相关企业较多的地方，人流比较密挤的路口或广场，开展社会性的取样调查，也就是说给随意咨询的路人进行调查，这也是常用的方式。

四：专业网站

现在很多网站开展了专业的薪资调查版块，只要我们参与了，就能共享调查结果，这也是不错的选择，例如，在人和网，还有

中国薪酬网（http://www.xinchou.cn/xinchoubaogao.asp）、

中国薪酬调查网（http://www.xinchou114.com）等等。

五：同行交流

多参加同业俱乐部或各种协会、学会，常和自己同行的HR好友们进行交流，这样做出的薪资调查往往很准确。当然了这需要我们有较好的人际圈子，多用于有较多HR工作经验的精英们，比如我们企业是在温州乐清市，附近以乡镇为单位建立起了柳市、白象、虹桥、乐清四大人力资源联谊会，我们企业就在其中，常开展一些调查和联合招聘会等。

六：权威信息参考

例如：参考国家GDP/GPI增幅，以做调薪的指导，还有可以咨询劳动部门和人力资源服务机构进行薪资调整信息的提取。

七：此外还有常规的一些调查方法：

1、问卷调查法

2、面谈调查法

3、电话调查法

4、文献收集法

5、 。。。。。。

只要我们用心去发现，方法还有很多，我不再一一赘述了。总之，一个合理有效果的薪资调查，不在于我们用的方法有多么的多，而在于选择一些适合地区、适合企业的有效果的调查方式，这才是最重要的。

（6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？

（1） 如何选择绩效考核方式？

(一)目标管理法MBO：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

【优点】

1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 绩效

2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3.目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

4.目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

【缺点】

1.目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

2.目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

3.目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

(二)平衡计分卡BSC：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

(三)关键绩效指标KPI：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

【优点】

1.目标明确，有利于公司战略目标的实现;

2.提出了客户价值理念;

3.有利于组织利益与个人利益达成一致。

【缺点】

1.KPI指标比较难界定;

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式;

3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

(四)360°考核：是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

【优点】

1.打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

2.一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

3.可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

4.防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

5.较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

【缺点】

1.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

通过对以上四种绩效考核方法的优缺点比较，目前，球球所服务的公司应用的绩效考核方法是KPI和360°相结合的考核方式，效果基本还算不错，不过并不是所有的公司都适合这种绩效考核的方法，企业还是应该根据自己的实际情况，选择合适的考核方式。现在我来归个类：

1.企业初期创业期和规模小于100人的公司：在我看来，这种时候不适合运用太复杂的绩效考核方法，毕竟，一眼看去，所有员工的工作状态基本上都尽收眼底，如果再弄个复杂的考核，耽误时间不说，其实也不利于企业初期的发展。

2.不重视人力资源部的企业：这种公司，我的闺蜜就赶上了。整个公司，没有人力资源部，人事工作的各个模块，都被企业老总拆分到他想当然的部门去负责，她虽然是HR专员，但是却隶属于财务部。所以，弄绩效考核的难度太大了!

鞋舒不舒服，只有脚知道。这话虽糙但理不糙!HR不要为了追寻企业的正规，就不分青红皂白的设计绩效考核，我们需要做的就是引导，引导企业在不同的时期做应该做的事，人力资源管理一定要适应企业的实际需要。

（2） 如何降低绩效考核推行的阻力？

（3）如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？

说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道，其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。

怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手：

1、组织战略层面

KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。

我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。

如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。

2、岗位自身层面

只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？

这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。

3、业务流程层面

只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？

众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。

如此这般，综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。

具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。

最终确定的KPI指标不会太多，一般一个岗位以5~8个为宜，最多不超过10个，太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的给予过程化和细化，直到不能细化为止。当然，过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节，这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致，有助于考核的推行。

（4）如何妥善处理考核投诉？

（5）员工不认同考核结果，怎么办？

（6） 绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？

（1）如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？ 评选标准： 企业贡献、主人翁精神、团队贡献等等 规则： 公平公正，民心所向。 内容和 员工关系

操作细则这个网上会有的。

我重点谈下操作的时候注意的事情吧。

1）优秀员工的来源；最理想的优秀员工评选应该是全员进行匿名评选，得票多者胜出。不过实行这个的时候需要注意行业的一些特性。比如施工行业，很多人一出去就是大半年，谁都没见过谁，这样做出的评选变化很少。遇到这种情况我们可以分部门进行评选，给予各部门一定的比例，这样就能保证相对公平些。

2）优秀员工评价；对于优秀员工的评定企业可能会各有不同，但是对于优秀员工的评价能不能得到大家的认可才是关键的。这里需要重点做的事情就是优秀员工的业绩展示了。要努力做到有理有据，情理之中，这样评定出来的员工才是值得称道的，评定结果也才是能够赢得人心的。

3）氛围营造；这是整个过程最需要关注的地方。作为优秀员工评比，很多企业都关注奖品奖励，这不可否认。可是从沟通和观察中我发现，如果你能通过营造氛围，让员工感动的“哇哇”的哭，那你的优秀员工评比算是真的成功了。这个我建议大伙可以借鉴管理咨询公司、培训公司和保险类企业的表彰大会的氛围设计。我们曾经移植了“聚成”的启动大会模式进行表彰，不少员工都潸然泪下，发誓要跟企业共成长，不离不弃。

4）其他辅助；评选出优秀员工后，他的自信心和成就感增强，受到冲击的必然会是他的自我价值的体现问题。我们一般会安排调岗，晋级，兼职等福利待遇和发展的平台，以作肯定。

5）后期造势；我们会将授奖员工的感受和经历放到企业内刊上去展示，让其他员工羡慕，以刺激他们努力工作，拓宽发展渠道，成就自己。当所有人看到希望的时候，他们会有自动自发的热情。这样的效果对企业的推动极大，大伙要用好，不要让优秀员工评比成为形式和浮云。

（2）如何劝留想要离职的优秀员工？

（3）如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？

（4）举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？

（5）如何妥善处理员工的意见反馈？

（6）如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？谈一谈实际处理的案例。