注册会计师模拟考试3

2010年公司战略与风险管理模拟试卷三

第一大题 ：单项选择题

1、一知名汽车生产企业在我国某省收购了一个轮胎企业，这属于（）。 A 、前向一体化 B 、后向一体化 C 、水平一体化 D 、横向一体化

2、企业利用自身在生产和经营方面已有的技术和经验，拓展与本业务相关联的产品和市场的战略，叫做（）。 A 、水平多元化 B 、同心多元化 C 、离心多元化 D 、集团多元化

3、密集型成长战略分为市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。其中市场渗透战略适用的情况是（）。 A 、现有产品-新产品 B 、新市场-现有产品 C 、现有市场-现有产品 D 、新产品-新市场

4、五力模型主要是用于战略分析中的（）。 A 、一般环境分析 B 、市场环境分析 C 、宏观环境分析 D 、行业环境分析

5、下面的组织结构图属于（）。 A 、矩阵制组织结构 B 、创业型组织结构 C 、M 型企业组织结构 D 、职能制组织结构

6、JIT 理论中的关键要素不包括（）。 A 、不断改进 B 、消除浪费

C 、良好的工作场所整理 D 、企业中关键员工的参与

7、关于风险应对策略的描述不正确的是（）。

A 、在多种股票而非单一股票上投资是一种风险分散形式 B 、套期属于风险消除的一种措施

C 、转移风险并不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移给另外一方 D 、购买保险是一种转移风险的形式

8、在考查信息质量的时候，强调只有对决策有帮助的信息才应保留，以便使用者更容易地做出有效的定案属于信息的()。 A 、准确性 B 、完整性 C 、相关性 D 、及时性

9、从价值链分析的角度看，（）是企业竞争优势的源泉。 A 、价值活动 B 、价值增值 C 、价值创造

D 、价值活动之间的联系

10、进行职责分工的目的是（），管理层可通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。 A 、组织控制

B 、防止具有欺骗性的活动发生或未被查出 C 、授权和批准 D 、人员控制

11、如果企业处于增值型现金剩余阶段，则下列有关选择财务战略的说法中正确的是（） A 、首选的战略是提高投资资本回报率 B 、首选的战略是利用剩余现金加速增长

C 、如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失

D 、如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金

12、关于财务战略矩阵的说法中错误的是（）。

A 、财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位

B 、横坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额 C 、外于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务 D 、外于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务

13、下列属于影响企业战略的外部因素的是（）。 A 、经营环境 B 、企业有形资源 C 、企业生产管理能力 D 、企业产品竞争能力

14、如果三个月的欧元定期存款的利率是7%，那么三个月的欧元期货合同的定价将为()欧元。 A 、100 B 、93 C 、7 D 、107

15、企业在确定组织结构类型所需考虑的一系列因素，（）是关键因素。 A 、所采用的技术 B 、企业的战略

C 、企业经营所处的环境 D 、企业的文化和人才

16、以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略属于（）。 A 、多元化战略 B 、成长型战略 C 、收缩型战略 D 、稳定型战略

17、COSO 内部控制框架所描述的风险评估程序不包括（）。 A 、估计风险的重要性

B 、考虑如何对风险进行管理，以及应采取的行动 C 、落实风险管理的具体行动 D 、评估风险发生的可能性

18、上海东华公司生产经营手机，但是企业的生产经营规模较小。然后该企业通过不断整合优化生产系统的流程，使得生产出来的手机处于高端市场，这体现的是价值链驱动因素中的()。

A 、市场差异化 B 、质量保证 C 、链条组织 D 、产品差异化

19、关于管理层收购的说法中错误的是（）。

A 、管理层收购对于实施处置的公司和展开收购的管理层双方都有好处 B 、管理层收购所需资金并不一定都由管理层提供 C 、管理层收购有多种形式

D 、实施管理层收购的人员只能是公司内部人员

20、当现有公司享有经验曲线效应时，潜在新进入者的威胁（）。 A 、大 B 、小 C 、一般

D 、不确定

21、我国正在进入老龄化社会，这对于一些生产老年人用品的企业是一个好的信号，这属于（）。

A 、技术因素 B 、经济因素 C 、社会文化因素 D 、政治-法律因素

22、编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算，关于增量预算的叙述不正确的是()。 A 、资源的分配是基于未来的任务情况 B 、预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 C 、容易实现协调预算

D 、它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去

23、强调“别人的设备，自己的品牌”的是()。 A 、OEM B 、EPOS C 、EDI D 、CVA

24、以下不属于政治风险源头的是()。 A 、外汇管制

B 、计划和控制不足 C 、歧视性措施 D 、进口关税 25、从改变可能影响分析结果的不同因素的数值入手，估计结果对这些变量的变动的敏感程度。这种确定风险对企业影响程度的方法称为()。 A 、情景分析 B 、敏感性分析 C 、决策树 D 、计算机模拟

26、下列关于企业并购类型的说法不正确的是()。

A 、按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购

B 、按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以分为横向并购和纵向并购 C 、按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购

D 、按照收购资金来源渠道不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购

第二大题 ：多项选择题

1、明茨伯格认为，组织结构比仅仅级别类型更为复杂，他认为（）和（）构成了具体的结构构型。 A 、协调机制 B 、工作联动 C 、构建模块 D 、作业核心

2、在波士顿矩阵中，采用的评价标准是（）。 A 、业务量 B 、行业吸引力 C 、相对市场占用率 D 、市场增长率 3、奠定管理和监督的坚实基础的方法之一是确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任。以下关于董事会和管理层各自作用和责任的说法中正确的是（）。 A 、董事会可以任免首席执行官或相应职位

B 、独立董事是独立于管理层，不具有任何可能会大大干扰或可以合理地认为有重大干扰的关系，从而能够不受约束地进行独立判断 C 、内部审计部门应该独立于外部审计师

D 、一般应由董事会审查企业财务报告的诚信和监督外部审计师的独立性

4、在战略推进一段时间之后出现的战略失效可能是（）。 A 、早期失效 B 、偶然失效 C 、必然失效 D 、晚期失效

5、在确定战略群组时，需要考虑的因素包括()。 A 、产品类别 B 、竞争对手 C 、消费者群组

D 、按国家或区域划分的群体细分

6、如果外汇头寸的持有期为一天，置信水平为99%，VaR 计量结果为500万美元，则下列说法正确的有()。

A 、预期在100个普通的交易日内，在其中的99天，其外汇头寸的价值将减少，但不会超过500万美元

B 、预期每100个普通的交易日内，有1天价值减少会超过500万美元

C 、预期在100个普通的交易日内，在其中的1天，其外汇头寸的价值将减少，但不会超过500万美元

D 、预期每100个普通的交易日内，有99天价值减少会超过500万美元

7、企业国际化经营的动因包括()。 A 、寻求市场 B 、寻求资源 C 、寻求利润

D 、寻求战略性资产

8、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项包括()。 A 、对未来利率变动的预期 B 、贷款或投资的期限

C 、固定利率与浮动利率之间的差额 D 、公司政策和风险偏好

9、在财务概念中，属于可用的评估风险技术是（）。 A 、敏感性分析和预期值 B 、风险价值

C 、决策树和决策矩阵 D 、波士顿矩阵

10、属于最常见的价值链驱动因素的是（）。 A 、市场差异化 B 、质量保证 C 、链条组织 D 、成本降低

11、对衡量企业业绩的不同观点包括()。 A 、股东观

B 、利益相关者观 C 、利润观 D 、价值增值观

12、战略发展的方法包括()。 A 、内部发展 B 、并购战略

C 、联合发展和战略联盟 D 、委托制造

13、能够影响同行业竞争对手竞争强度的因素不包括()。 A 、进入障碍

B 、行业的固定成本 C 、企业反击的程度 D 、退出壁垒

14、就内部控制而言，审计委员会应()。 A 、复核企业的内部财务控制

B 、复核企业的所有内部控制和风险管理系统 C 、批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述 D 、被允许直接与外聘审计师沟通

15、以下属于导致战略失效的原因包括()。 A 、企业内部缺乏沟通 B 、用人不当

C 、公司管理者决策错误

D 、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻

16、在确定最适当的组织结构时，需要考虑的重要变量包括()。 A 、复杂性

B 、人力资源政策 C 、环境 D 、规模

第三大题 ：简答题

1、假定你到某知名会计师事务所面试，经过面谈以后，面试人员给你以下两份资料，请阅后回答问题：资料1：我国某彩电企业发现日本厂家在我国经营彩电，并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。由此，他们充分利用其熟知本土地理文化的优势，逐步建议他们自己的分销渠道和经销网点。与此同时，该企业还增强其研究和开发能力，率先采用等离子和液晶技术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电。通过上述方法，该企业逐渐占领国内市场以至国际市场，建立起自己的彩电王国。资料2：山东某企业生产挖掘机核心装置柴油机，由于产品成本低于其他厂家30%，该企业以低于市场价格20%的价格出售后仍有较高的利润率，一些挖掘机企业也因此改自产这种柴油机为由该企业配套，从而使

该企业生产的柴油机的市场占有率大为提高，达到40%以上，为当今的集团化发展奠定了雄厚的物资经济基础。要求： A、根据资料1回答下列问题：（1）该企业对战略环境的哪些方面做了分析？（2）该企业执行的是什么总体战略和竞争战略？ B、根据资料2及有关理论，回答下列问题：（1）该企业采用了何种竞争战略类型？其目标是什么？（2）采取该战略必须把握哪些要点？

2、现在战略管理对企业来讲是很流行的一个词，一些公司高管人员包括董事长、总经理对此都非常感兴趣。假定你是某公司财务经理，现在公司总裁向你咨询以下几个问题，请给予正确的回答。 A、企业战略的基本构成层次是哪些？请简述各自的主要内容及互相之间的关系。 B、什么是战略失效？请简述战略失效的原因。 C、企业发展和变化的层次有哪些？战略变革的时机如何选择？ 3、甲公司为一钢绳生产企业，在经营过程中，主要实施了“模拟市场核算，实现目标利润”的成本管理模式。从原材料库存和产成品库存入手，采用零库存管理模式，及时调度、发运，降低库存成本。在生产作业环节上，通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分探掘现有设备潜力，其次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产效率和产品质量。在市场销售环节，建立统一定价机制，确定最低销售价格，鼓励在不降低市场占用率的前提下适当提高价格，并向顾客提供更加完善的售后服务，降低消费者的使用成本，使顾客价值最大化，提升企业的竞争力。该公司与供应商建立了战略联盟，成立专门的部门为供应高提供服务，聘请供应商方面的技术人员与企业的技术人员共同工作，增进交流与协作。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式，让供应商及早了解企业开发新产品所需要的材料，实施并行开发，缩短开发周期。些外，还与销售商建立了战略联盟，以及时获得产品使用情况的信息反馈，为进一步改进产品、研制新产品、完善售后服务奠定基础。要求：（1）价值链理论将企业的价值活动如何进行分类？试分析该企业在进行成本管理时，涉及到哪些价值活动。（2）该公司通过哪些价值链联系来增强自身的竞争力。 4、部门经理掌握了以下数据：目标ROI 为15%，部门利润为300000元，已动用资本为1000000元。现有一个新的投资项目：投入资本为100000元，产出利润为20000元。要求：（1）如果以投资回报率为评价该部门经理的业绩，部门经理是否会接受新的项目投资？（2）如果以剩余收益为评价该部门经理的业绩，部门经理是否会接受新的项目投资？（3）指出从整个公司角度看是否应该接受新项目。

第四大题 ：综合题

1、某仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中工人管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大理投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三解形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供应本身需要和市场需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略

在70年代期间取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利润大幅下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到了就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门—工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品—顾客中心；每个产品—顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和销售。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这是做—不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，这样的组织安排带来了许许多多的问题，例如，产品—顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门提供，但是有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品—顾客中心的计数表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品—顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品—顾客中心，只保留了一些大的产品—顾客中心，同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：一是组织结构的改革必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，你说工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。二是这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指标领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后一级一级地往下传达。要求：（1）该公司采用什么样的组织结构？该组织结构有什么缺点？（2）该公司原有的组织结构为什么会失败？（3）如果从产品事业部制结构和战略业务单位组织结构中选择一种，你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当？（4）该公司实行集权型，这对企业有何影响？说明集权型组织结构的优缺点。

第一大题 ：单项选择题 1、答案：B 解析：后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。该企业收购了轮胎企业，属于后向一体化。

2、答案：B

解析：相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势。

3、答案：C

解析：市场渗透—现在产品和市场、产品开发—新产品和现有市场、市场开发—现在产品和新市场。

4、答案：D

解析：五力模型主要是用于战略分析中的行业环境分析。

5、答案：D

解析：该图属于职能制组织结构图。

6、答案：D

解析：JIT 理论的关键要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业中所有员工的参与。

7、答案：B

解析：套期属于缓解风险的一种形式。

8、答案：C

解析：相关性强调的是只有对决策有帮助的信息才应保留，以便使用者更容易地作出有效的定案。

9、答案：D

解析：企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。

10、答案：B

解析：进行职责分工的目的是防止具有欺骗性的活动发生或未被查出，管理层可通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。

11、答案：B

解析：A 是针对“减损型现金剩余”而言的， B是针对“增值型现金剩余”而言的；C 是针对“减损型现金短缺”而言的，D 是针对“增值型现金短缺”而言的。

12、答案：B

解析：财务战略矩阵的纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额；横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。

13、答案：A

解析：企业内部因素包括内部资源、企业能力和市场竞争能力。选项B 属于内部资源，C 、D 属于企业能力，A 是影响企业战略的外部因素。

14、答案：B

解析：如果三个月的欧元定期存款的利率是7%，那么三个月的欧元期货合同的定价将为93(100－100×7%)欧元。

15、答案：C

解析：企业在确定组织结构类型所需考虑的一系列因素：企业的战略是需要考虑的一个重要因素；企业经营所处的环境是关键因素；企业所采用的技术也与组织结构的确定有关；考虑企业的人员和文化。

16、答案：B

解析：以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略属于成长型战略

17、答案：C

解析：COSO 内部控制架构将风险评估描述成一个可以分为三步的程度。第一步是估计风险的重要性；第二步是评估风险发生的可能性可频率；第三步是考虑如何对风险进行管理，以及应采取何种行动。

18、答案：A

解析：价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化。瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。（2）质量保证。建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。（3）链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。

19、答案：D

解析：管理层收购可分为管理层购出、杠杆收购、雇员收购、管理层购入和分拆，其中管理层购入是指公司外部的一组管理者收购业务，可见实施管理层收购的人员并不一定是公司内部人员，所以D 不正确。

20、答案：B

解析：当现在公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。

21、答案：C

解析：这一内容属于社会文化因素中的人口状况。

22、答案：A

解析：在增量预算之下，资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。

23、答案：A

解析：从理论上讲，OEM(委托制造) 的运行必须具有一定的基础和条件，简单地说，就是要具备外部卓越的制造能力和自身优秀的无形资产。更通俗的理解为“别人的设备，自己的品牌”；选项B(电子数据交换) 、C(电子销售点) 是数据收集的方法；选项D 是公司自愿偿债安排，是债务重组的一种。

24、答案：B

解析：政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。选项B 属于项目风险的源头。

25、答案：B

解析：除了最佳猜想定性法之外，还有大量工具可用来确定风险对企业的影响，比如情景设计、敏感性分析、决策树(decision tree) 、计算机模拟、软件包和对现有数据的分析。 (1)

情景设计。通常借助企业内部的讨论，形成关于未来情况的各种可能的看法。 (2)敏感性分析。该分析从改变可能影响分析结果的不同因素的数值入手，估计结果对这些变量的变动的敏感程度。 (3)决策树。常用于目标管理中，以证实每个阶段存在的不确定性，根据每种可能的结果出现的可能性及包含的现金流量，评估项目的期望值。 (4)计算机模拟。利用概率分布，并重复运行，为某项目识别许多可能的情景和结果。 (5)软件包。旨在协助风险识别和分析程序。 (6)对现有数据的分析。对现有数据作出分析能够有效地掌握过去风险的影响。

26、答案：B

解析：按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种

第二大题 ：多项选择题

1、答案：AC

解析：明茨伯格认为，组织结构比仅仅级别类型更为复杂，他认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。

2、答案：CD

解析：波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。

3、答案：ABC

解析：审计委员会应审查企业财务报告的诚信和监督外部审计师的独立性。

4、答案：BD

解析：按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效。早期失效在战略实施初期发生；晚期失效和偶然失效在战略推进一段时间之后出现。

5、答案：ABCD

解析：在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组企业称为战略群组。确定战略群组时考虑的因素：产品类别、消费者群组(无论是个人消费者或企业客户) 、按国家或区域划分的群体细分、以及竞争对手。

6、答案：AB

解析：假设持有期为x 天，置信水平为y%，VaR 可度量在x 天之内的最大损失(即外汇头寸市值的减少) ，条件是该x 天的期间必须是在y%的期间内，而并不属于(100-y)%的期间内。

7、答案：ABCD

解析：最常见的国际化经营动因包括寻求市场、寻求资源、寻求效率、寻求战略性资产。其中选项C 寻求利润体现了寻求效率，因此也是正确的。

8、答案：ABCD

解析：在固定利率工具与浮动利率工具（债务或投资）之间选择时，需要考虑很多因素，包括：（1）对未来利率的预期；（2）贷款或投资的期限；（3）固定利率与浮动利率之间的差额；（4）公司政策和风险偏好；（5）利率敞口的当前水平及组合。

9、答案：ABC

解析：在财务概念中，可用的评估风险技术包括敏感性分析和预期值、风险价值、决策树和决策矩阵、仿真模型、情景模拟和其它方法。

10、答案：ABC

解析：最常见的价值链驱动因素包括市场差异化、质量保证和链条组织。

11、答案：AB

解析：对衡量企业业绩的不同观点包括股东观和利益相关者观两种。

12、答案：ABCD

解析：每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟，其中委托制造属于战略联盟的一种。

13、答案：AC

解析：同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒。

14、答案：ABC

解析：就内部控制而言：审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统。审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述。审计委员会亦会收到管理层关于企业内运作的内部控制系统的有效性的报告，以及关于内部或外聘审计师对控制所执行测试的结论的报告。

15、答案：ABCD

解析：导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

16、答案：ABCD

解析：下文所列的变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量： (1)复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。 (2)规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。 (3)环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。 (4)人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。 (5)技术。约翰•伍华德(Joan Woodward) 的研究表明当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

第三大题 ：简答题

1、答案：

解析：A ：

（1）宏观环境中的技术环境，率先采用采用等离子和液晶技术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电；经营环境中的竞争对手分析，发现日本厂家并无强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。

（2）该企业逐步建立他们自己的分销渠道和经销网点使用的是前向一体化战略。通过增强研发能力，率先采用等离子和液晶技术，成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电使用的是差异化战略。

B 、

（1）该企业生产的产品比其它竞争者的成本低30%，采用的是成本领先战略。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。

（2）成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低；这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。

要想实现成本领先，企业必须具备一定的资源和能力，主要包括：建立生产设备来实现规模经济；采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要降低成本；采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；专注于生产力的提高；在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；将制造成本降低到最低；获得更优惠的供应价格。

2、答案：

解析：A 、企业战略可分为三个层次：第一是企业总体战略，主要考虑整个组织在哪些领域内开展经营活动，如果将有限的资源在组织内部进行分配等问题；第二是经营单位战略，即竞争战略或事业部级战略，主要解决组织下属的各战略事业单位如何在选定的市场中进行竞争，并取得竞争优势的问题；第三层为职能战略，关心企业的不同职能如何为以上各级战略服务，确保前面两个层级的战略目标得以实现的问题。

一般而言，高层次的战略指导低层次的战略，低层次的战略服务于高层次的战略

B 、

战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：

①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；

②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：

⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

C 、

企业发展和变化的主要层次有：个人层次，个人层次关注的是重点是提高个人技能、态度和动机；组织结构和系统层次；企业氛围和人际交往方式，企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的负作用而改善社会以及其他非正式过程。

战略变革时机有三种选择：提前性变革，这是一种正确的变革时机选择，在这种情况下管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。反应性变革，在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。危机性变革，

这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。在远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。

3、答案：

解析：（1）价值链理论将企业的价值活动分为五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动为进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。四种辅助活动为企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。

该企业在进行成本管理时，涉及到以下价值活动：

进货后勤与发货后勤—从原材料库存和产成品库存入手，采用零库存管理模式，及时调度、发运，降低库存成本。

生产经营--在生产作业环节上，通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分探掘现有设备潜力。

市场营销--在市场销售环节，建立统一定价机制，确定最低销售价格，鼓励在不降低市场占用率的前提下适当提高价格。

服务--向顾客提供更加完善的售后服务，降低消费者的使用成本，使顾客价值最大化。 技术开发--对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产效率和产品质量。

（2）主要是通过产业链的上下游联系来增强自身的竞争力。首先是建立与上游供应商的价值链联系，与供应商建立了战略联盟，成立专门的部门为供应商提供服务，聘请供应商方面的技术人员与企业的技术人员工同工作，增进交流与协作。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式，让供应商及早了解本企业开发新产品所需要的材料，实施并行开发，缩短开发周期。其次是与下游销售商通过战略联盟建立了价值链联系，以及时获得产品使用情况的信息反馈，为进一步改进产品、研制新产品、完善售后服务奠定基础。

4、答案：

解析：（1）实施项目前部门ROI=300000/1000000=30%

实施项目后部门ROI=320000/1100000=29.09%

由于ROI 下降了，所以部门经理不会接受新的项目投资

（2）实施项目前部门RI=300000-15%×1000000=150000元

实施项目后部门RI=320000-15%×1100000=155000元

由于RI 增加了，所以部门经理会接受新的项目投资

（3）从整个公司角度看，由于剩余收益增加，公司总的价值增加了，应接受该新项目。

第四大题 ：综合题

1、答案：

解析：（1）在原有组织结构内，由原来传统的职能部门—工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统，同时又设立多个跨这些职能部门的产品—顾客中心；每个产品—顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，

职能部门的领导负责职能活动。矩阵制组织结构的缺点：①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调

所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

（2）由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是各中心的经理却无权指挥种职能部门。当盈利较差的顾客经理要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好地运行下去。

（3）由于公司采用了三角形发展战略，一是继续发展半导体集成电路，供应本身需要和市场需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。公司涉及三类产品，因此可以设置三条相关产品线，设置战略业务单位组织结构会更加合理些。采用该组织结构后和，各部门这间相对独立，不存在权利冲突的问题，也不存在职能部门不配合的问题。

（4）公司不断发展，组织规模不断扩大，但是公司仍要维持其权威性的统一的指标领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再一级一级地往下传达，这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间长，不利于企业发展。

集权型的优点：易于协调各职能间的决策、对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户、能与企业的目标达成一致、危急情况下能进行快速决策、有助于实现规模经济、比较适用于外部机构实施密切监控的企业（因为所有的决策都能得以协调）。

集权型的缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求、由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，所以决策时间过长、对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。