"流程银行"和银行"流程再造"

　　质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。“流程银行”指一种商业银行管理模式。这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。银行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制这种实践。

　　当前，许多国际活跃银行通过业务流程再造，获得或巩固了其在全球竞争中的优势地位。在银监会的推动下，中国的商业银行也积极进行流程再造的尝试，实行数据大集中，推进业务垂直化和结构扁平化，取得了很多有益经验。理论界和业界对这一问题已作了很多的介绍和探讨，本文在这些研究的基础上，对其中的一些问题提出一些看法，以便进行进一步讨论。

　　

　　商业银行流程再造的三个层次

　　商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容：

　　商业银行总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。根据与客户关系的不同，商业银行总行的内部机构可以分为市场模块（MODULE）和内部服务两大模块。内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信息技术、办公等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律和对外关系部门、战略发展部门等。市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通过实施战略业务单元（荷兰银行等）或矩阵管理模式（花旗集团等），将主要业务部门分为几大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。例如，德意志银行将其业务模块分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务三大模块。其中，零售银行业务模块包括私人资产管理部和国际私人银行部，机构银行模块包括跨国企业、中心企业和金融机构等，投资银行模块包括资产管理、新型市场、证券部、投资银行部等。国有商业银行可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。

　　总行与分支机构之间关系的流程再造（纵向流程再造）。根据商业银行分支机构之间关系的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等，其中最普遍的是设有众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理总分行制。但是，各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次管理权限不尽相同。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，此即通常所说的机构扁平化改革。例如，德意志银行将总行与分支机构之间的关系划分为三个层次，总部、管理行和分行。该行分设法兰克福、纽约、伦敦和新加坡四个总部，以保证全天候的统一管理，四个总部权限相同。在四个总部下边，设有18个管理行，审批权限以下的业务，对分行进行管理。在管理行之下才是分行。而同为德国商业银行的德意志商业银行，则分为四个层次，即总部、中心分行、区域分行及分行。当前，国有商业银行一般实行总行、省分行、地区分行和县支行等四个层次。

　　总行与分支机构对接部分的流程再造（横向和纵向对接部分的再造）。商业银行的内部服务模块，即上述的人力资源部、信息技术部、风险控制、法律和对外关系部、战略发展部等，职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。但是对于实施总分行制的商业银行而言，业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接，所谓对接的实质是汇报路线的设定。一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。流程再造的目的之一在于尽可能降低代理成本。依靠银行内部的垂直报告和监控机制，可以在很大程度上防止分行过度地方化，在局部利益上受到限制和约束。因此，垂直的监控和报告也是公司治理的一个重要组成部分。我国四大国有商业银行均由专业银行转制而来，因此，计划经济时代按行政职能划分的组织结构以及行政手段干预银行行为等非市场因素的影响依然或多或少地存在，普遍采用的行长负责制属于按职能部门划分的“科层式”管理模式，各级分行的职能部门的负责人只向同级行长汇报。

　　需要指出的是，流程银行适用于所有的商业银行，但是，并非所有的商业银行都需要进行流程再造，主要取决于银行既有的业务制度模式和内部组织模式，二者不仅影响商业银行是否需要流程再造，而且决定了流程再造的独特内容和模式。此外，上述三个层次的流程再造的不同组合，特别是纵向流程再造和横向纵向对接部分再造的不同组合方式，形成了多种模式，正是这些不同的组合才构成国际活跃银行多样的内部组织结构和外部组织结构。

　　

　　“流程再造”中的“流程”

　　流程再造的始点应是先定流程，后定机构设置和人员配置。通常而言，在商业银行业务流程再造过程中，商业银行应根据市场和客户的需要，前瞻性地设计总行、外部组织形式以及对接这三个层次上的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。有关研究表明，在流程再造中，流程决定组织机构的设定，而非相反。商业银行因流程需要而设定职能、配置人员，而不是因人设事。换句话说，在流程再造中，流程的设计最重要。

　　长期以来，中国的商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，因而，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。按照国际活跃大银行流程再造的做法，流程再造至少包括以下几个方面：

　　（1）按照既有业务开展的自然顺序，绘制作业流程图；

　　（2）根据客户对产品和服务的需求，重新定位业务流程中的关键环节及排序；

　　（3）根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；

　　（4）设计可供选择的新流程方案；

　　（5）从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择；

　　（6）制定与业务流程改进方案相配套的组织结构框架；

　　（7）根据组织结构再造的要求合理配置资源、人力。

　　在商业银行流程改造中，流程最重要这一理念还表现在流程比IT技术重要。虽然IT技术和管理信息技术的广泛应用拓展了商业银行流程改进的空间，使信息不再成为少数人的特权，因而促成权力的分散，有利于推行业务垂直化管理，但是，如果不对流程进行再造，则信息技术充其量只能提高工作效率，但不可能大大提高企业的整体绩效。此外，国际上许多流程再造的教训也表明，业务流程再造要先于应用技术开发，否则，为了适应商业银行流程再造后的运转机制，必须重新设计相关技术应用，将浪费大量的人力、物力和财力。

　　进行流程改造后的“流程银行”一般具备以下几个特点：

　　机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，因此，流程银行的一个显著特点是易于扁平式管理体系的推行。而长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后再根据人事配置情况来建立工作流程，这样就难免会造成职能重叠、机构臃肿、人浮于事等一系列问题。

　　业务垂直化。银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

　　合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，管理人员自由发挥的地方受到约束。因此，在流程银行中，合规异常重要，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。由于实行了业务垂直化管理，每一个线条都要制定详细而且统一的规则，链条上的业务人员和机构只能执行统一的政策和规定。

　　以顾客需要为中心。流程再造后，当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体。上下流程以客户为中心，流程中每个人的工作由客户作出评价，而不是“领导”。

　　

　　银行流程再造的挑战

　　“流程银行”成功的关键在于领导层。管理层的重视是顺利推动的根本保证。但是，流程再造针对的是对权力的重新配置，是对原有利益格局的重新调整。因此，流程再造和许多改革一样存在这样的难题：改革依赖分支机构和现有职能部门的支持，但是改革的目标却是削弱分支机构和某些职能部门的职权。对国有商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位。国有商业银行原来总行和分行之间实行授权――转授权体制，而流程再造将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，因而削弱了各级行长的权限，与之相适应，业务协调的权利也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力。

　　此外，流程银行并非万能。与传统的“部门银行”相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，好的流程作用的充分发挥需要其他制度安排的配合。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的“流程银行”。这些正式或非正式的制度安排至少包括：

　　（1）员工素质；

　　（2）观念和价值观；

　　（3）企业文化；

　　（4）激励制度；

　　（5）考核制度；

　　（6）组织转型及其与流程的拟合度等。

　　（作者单位：中国光大银行监事会）

　　

　　责任编辑：柯 丹