海尔人力资源管理转型项目简报第16期
海尔人力资源管理转型项目简报HR Transformation Project Newsletter第十六期 (月刊) 2009年04月23日 星期四 第1版目录项目进展 案例分析 焦点论坛 信息快递 培育项目进展 1版 1版 2版 3版 4版项目进展2008年 1Q 2008年 2Q 2008年 3Q海尔人力资源转型项目路线图2008年 4Q 2009年 1Q 2009年 2Q 2009年 3Q 2009年 4Q岗位体系,绩效管理体系设计 人力资源 领导力,核心能力素质模型设计 人力资源 管理体系 管理体系 职业发展体系设计 (HRM) (HRM) 薪酬体系设计专业能力模型设计 专业能力发展建议设计 职业发展体系推广应用职业平台(岗位,绩效,能力 模块整合而成)动态落地薪酬体系推广应用领导力培养体系课程设计和开发实施HEAD@Haier等) 人才发展 人才发展 (HRD) (HRD) 核心人才培养项目(国内营销总监,海 外营销总监,制造经理后备等) 培训管理体系优化,实施,提升,完善 海尔大学2009年度培育项目开展(领导力, 专业能力,核心能力) 人力资源 人力资源 信息化 信息化 (HR IT) (HR IT) 人力资源 人力资源 部门转型 部门转型 (HRT) (HRT) 人力资源技术 应用蓝图规划 人力资源管理体系流程梳理 共享服务中心规划设计 共享服务中心推广运行编委会主办:人力转型项目组 协办:文化中心 主编:张昆,钟文良(IBM) 编辑/策划: 张小磊 宋海燕海尔HR IT平台建设(含学习管理平台) HR 人力资源伙伴 培养项目 转型路径规划/转型绩效指标评估 成功转型项目/变革管理案例分析在绩效评估实际工作中,您是否遇到过以下情况:绩效评估技巧分享1,绩效评估系统中年初下属填写的各项指标. 2,岗位说明书(Tack对员工的岗位职责已经很了解了,但是他的部 门有一个新员工Lion,因此他在系统中重新审视了Lion年初设定 的目标,与岗位职责对应,审视是否有不合理之处.) 3,自己的工作笔记,整理内容如下: 1)准备了一个简单的评估表格,将五人的基本情况进行了填写 2)年初对五人设置的个人的绩效目标以及期望标准 3)Tack根据他们的能力对PBC目标设下的期望标准 4)Tack对下属的工作纪录,包括过去对员工的几次辅导,员工 技巧的改善及工作绩效中优异表现及不足. 5)Tack的绩效观察纪录以及收集的财务数据等.(他注意到, 下属Jack在很多工作任务都是同事帮助他完成的,还有部分工作是 由Tack亲自出面才解决的,Tack在Jack的评估后面注明) 6)顾客和同事的直接反应回馈(他注意到,下属Lion因为上次 主动帮助客户完成货物配送得到客户的表扬信) 7)员工发展计划:1,过去发展的进度 2,草案 经过3天的整理,Tack准备好资料与直线经理Grace开展了讨 论,但是Grace不同意对Jay的评级,实际情况是这样的: Tack去年给Jay的评级结果是"B" ,而今年他的成果较去年有进 步,Grace也认可这一点,因此Tack给出的评价是"B+",但Grace 却认为评级应该是"C" ,Tack认为这样不公平,于是Grace给出了 如下解释:对下属的评估中,是否出现过员工对绩效结果不认可? 进行绩效强制分布时,是否出现过员工对强制分布不认可? 进行绩效沟通时,是否出现过评估结果与实际表现不一致?绩效管理是一个自上而下的过程,您的下属业绩提升和改善需 要您的帮助和指导,而绩效评估是发现问题的一个重要环节.那 么,经理应当如何准备一次绩效评估呢? 让我们来看一下Tack是怎么做的吧. 一季度评估马上开始了,Tack要对他的五名下属进行评估. Tack在收到人力资源信息网绩效系统发送的提醒邮件后,预算 了一下时间.要求的评估节点是员工将在10号完成自评,经理人在 15号完成审批.今天是4月5号,Tack翻了一下日历,在电脑备忘录 上记录下如下文字(绩效评估准备计划): 4月7号,完成对下属5名员工的初评. 4月9号,确认自己的初评是否存在失误,做细微调整. 4月10号,在系统中核对下属提交的PBC与自己的期望值是否存 在差异,与直线经理Grace初步研商. 4月12号,回顾工作记录,在系统中提交下属的自评,然后与直 线经理Grace讨论最终确定下属五名员工的绩效,协助Grace完成本 部门的绩效分布. 4月15号,在Grace最终确定了下属绩效等级后,审视员工潜力 与排名次序,准备培训计划. 那Tack是如何执行他的计划的呢? 4月7号,Tack准备了一些资料:(下转二版)
海尔人力资源管理转型项目简报 第十六期 (月刊)2009年04月23日星期四第2版(上接一版) 部门 简清 部门 简清目标 目标 成果 成果上期 100 102 95 100本期 105 110 120 115与部门平均比较 优 劣 考核 B C 因此Jay的成就低于了组织的平均值,评级为C. Tack在面谈时得到Grace的称赞,说他员工管理做的很棒;Tack 分享了自己的工作心得,得到Grace认可后,Grace将Tack工作的要 点在部门里进行了宣传: & 主管在员工成果上提供指导及支持程度 & 员工对部门任务的了解及贡献 & 员工对困难任务的领悟与改善能力,是否经常有重复错误员工执行工作是否马虎,有无事先规划 & 对同事的支持要求有无响应及提供 & 与同事是否合作 & 对意外事故能否冷静思考,计划与及时处理 & 对问题探讨是否深入 & 分析与判断能力是否敏捷准确 & 对变动事项的反映及容忍度 & 对风险的分析与执行 & 是否有效使用支持人力 & 员工同时处理多项任务能力 这些Tack都收录在他的一个重要的工具中:工作日志. 一季度评估结束了,Tack与每位员工沟通后,根据每位下属的绩效 帮助他们制定了绩效改善计划,投入到新一轮的工作中.有了一季 度评估的绩效总结,他对团队的管理和部门效率的提升充满了信 心.&焦点论坛PIP(Performance Improvement Plan)-绩效改进计划绩效改进计划(PIP,30天至90天)领导能 力相关 技能前言:为实现集团高效率化的战略目标,提高全员工作效率,激发 员工的工作激情,便于经理管理工作的开展,于2009年4月1日人力 专业中心人才配置模块人员优化组借鉴全球化企业母本,并结合海 尔的现状特点及未来发展,推出了人员优化管理体系--PIP(绩效 改进计划); 一,PIP是什么? PIP(Performance Improvement Plan),又 称 为 绩 效 改 进 计 划,它是绩效管理循环的后续应用阶段,绩效改进贯穿绩效管理的 整个过程,但针对绩效差距较大的员工要通过PIP进行重点辅导改 进;同时也为员工提供一个机会,旨在帮助员工提高不佳绩效表现 (如下图――人员优化管理体系) 二,PIP价值是什么? 绩效改进计划(PIP)通过对员工的培训,指导来实现员工能力 的提升,从而提升企业竞争力,形成双赢关系. 对于员工的价值: & PIP有利于员工个人能力的提升 从个人职业发展来说,大多数 员工都希望接受激励和挑战,以得到企业的认可,从而实现自 身价值.然而在实际工作中,由于各种原因,在绩效考核中并 不理想.通过绩效改进计划,企业,各级经理跟员工一起分析 原因,对资源进行重新分配和对员工技能(职业测评PDF中四项 关键能力:核心能力素质,序列共有知识与技能,岗位知识技 能,领导能力相关技能等)进一步培训,从而帮助他们改进绩 效,提升员工个人能力. & PIP有利于员工自信心的提升 一般而言,影响员工绩效考核的 因素大多是一些隐藏多年,员工自身难以解决,影响员工能力 的行为方面问题(比如知识障碍,技能障碍,过程障碍,情感 障碍等).通过绩效改进计划,企业,各级经理跟员工一起谈 论并解决这些问题,一旦解决就有利于提升员工的骄傲感和自 信心. & PIP有利于员工内部氛围的营造 通过绩效改进计划,员工提高 自身能力后,为其他落后员工起到表率作用,从而有利于营造 员工内部积极向上的工作氛围. 对于企业的价值: & PIP有利于企业规范化管理 由于PIP属于统一标准并文档化操 作内容,从而为企业规范化管理提供了可能.核心能 力素质 评估序列共 有知识 与技能 评估岗位特 有知识 与技能 如果PIP通过需要根据PIP评估意见 及结果,调整个人发展计划(IDP)通过绩效改进计划,给员工提供一 次改进机会,从而体现了企业的人性化管理. & PIP有利于企业各系统整合 PIP承接PBC,PDF以及IDP,使各个 体系成网状结构有机组合,方便员工和经理理解及操作. 三,PIP启用条件及启用流程是什么?&PIP体现企业人性化关怀启用条件: 1,PIP只针对目前在岗员工; 2,当员工个人绩效评级(PBC)为C或者C以下(PBC低于C的选做, PBC为D的必做)或者经理感到员工表现不令人满意时; 3,有证据表明员工业绩持续下滑; 启用流程:进入PIP时,要约定绩效改进计划时间间期,最少为30天 最长为90天; 绩效改进可分为4个阶段: ①当前阶段的绩效评估:在此阶段双方约定绩效改进时间间期,约 定不满意点描述 (业绩不佳的具体说明): ② 绩效改进计划执行:此阶段双方约定绩效改进的起始及结束时 间; ③ 阶段性审查:与员工制定定期审查的时间,以监测记录既定目标 的实现状况; ④ 绩效改进计划的最终结果:此阶段是直线经理对绩效改进计划最 终结果做点评:绩效改进达标的将继续在岗,绩效改进仍不达标的 员工将降级或离开企业. 总之,绩效改进计划是现代企业经营管理活动中基本活动之 一,是实现企业战略目标的基础工作.与绩效管理相似,也是一个 连续循环,不断提高的过程.它是企业,各级经理帮助员工提高工 作能力,提高工作绩效的一个过程,一个工具.它的执行能激发员 工更大的工作激情.
海尔人力资源管理转型项目简报 第十六期 (月刊)2009年04月23日星期四第 3版信息快递离职管理系统的价值离职管理系统简述人力资源管理信息化系统作为人力资源管理的重要手段和工具,涉及到企业最重要的战略资源-人才的管理.即将推出的离职管理系统将 实现海尔集团员工离职业务的标准,规范管理,为高层提供决策支持,随着系统的进一步应用,这也是人力转型的一个小的篇章,将逐渐对 我们现有的管理理念,管理方法,管理手段进行提升,强化离职管理能力,最终为企业人才决策和企业经营提供必要的可持续性动力. 对员工: 人 其 & 在线离职申请,查询离职申请审批进度及离职 力 他 咨 部 政策. 询 门 & 员工更好的进行自助管理. 流 离职审批 离职手续办理 关系转移 对经理: 程&业 务 层 对企业: & 通过信息化转型的工具完成离职管理的转型. 面 系 & 将实现海尔集团员工离职业务的标准,规范管 统 理,为高层提供决策支持,随着系统的进一步 层 应用,将逐渐对我们现有的管理理念,管理方 面&更好的了解并管理下属员工的离职原因, 离职申请的审批,获得对于员工离职管理 的审批权. 体现温情,做好雇主关系层 面员工及经理职能用户共享中心其他模块针对员工不同类型,审批 员工离职申请,并确认离职 原因,流失淘汰类型返还资产,员工与职能用 户进行清算,职能用户进 行确认办理保险转移,档案 转移,权限注销等后 续事项正式员工合同提前 解除和合同终止外包工人离厂在岗退休旷工人员解聘离职管理系统 离职管理系统法,管理手段进行提升,强化离职管理能力, 最终为企业人才决策和企业经营提供必要的可持续性动力. 离职管理系统--创造和谐雇主关系: 首先在业务定位上,离职管理将承接集团战略,作为人员优化体系分流的一个出口,确保员工规范标准的办理离职.其次,在职责设计 上,离职管理把管理权真正返还给了经理人员,把人力资源专业中心,业务伙伴将从繁琐的操作性事务中解放出来,集中精神为单位企业提 供更好的建议与咨询支持,共享中心将负责日常的操作,集中进行风险控制,从而更好的支持单位员工的合同提前解除和终止,外包工人离 场等业务,提升整体效率,与服务水平. 未来的某一天,不论员工因为什么原因离开企业,员工和经理都可以亲身感受到细致的服务,他们可以在信息内网上看到基本的流程 图,同时也可以在系统中查看进度情况,进行相关操作.同时经理真正成为主人,来审批员工的申请.在他们的身后,HR Partner是他们亲密 的伙伴,用专业化的知识为他们提供帮助及建议.大家共同携手在2009年创造和谐的雇主关系,为海尔集团的人力资源管理转型续写新的篇 章. 借鉴母本: 离职管理系统设计以IBM为蓝本,根据各人力部门对各单位日常管理与海尔集团的实际情况设计开发完成,从流程梳理优化到系统开发 完成共历时7个多月的时间,业务范围覆盖合同提前解除和终止,外包工人离厂及在岗退休等业务办理,实现了离职申请在线审批以及在线 确认等功能,最后信息回写SAP系统,节省人力成本,避免人工错误.在可以预见的未来,及时,准确的信息,加之对信息的有效理解和应 用,能给企业带来巨大的价值. 离职管理系统启用时间: 未来的一个月将有八家试点单位正式启用新的离职管理系统来操作离职业务,预计试点运行时间一个月.之后,离职管理系统将在大青 岛地区全面推广,待稳定后,逐步推广到外地工业园区及工贸.离职系统这一管理工具,真正实现将合适的信息在合适的时间传递给合适的 人,使得数据可以"动"起来,帮助企业降低管控风险,还等什么,让我们一起"动"起来吧!离 职 管 理 培 训
海尔人力资源管理转型项目简报 第十六期 (月刊)2009年04月23日星期四第4版培育项目进展:海尔大学09年培育项目截止目前已启动5个项目,其中领导力H1至H3培育项目已启动5个班,共计149名学员已开始网上学习,50名学员 完成课堂培训;研发,客服,HR族群专业能力培育项目已启动4个班,共计88名学员,有40名学员开始网上学习,84名学员完成课堂培训.3月份学员经典语录*责备,注意力在过去;责任,眼光投向未来;*想靠别人的领会来到达你的期望,最终会感到失 望;*忽视问题就是拿自己正直的口碑冒险;*启发员工不仅要发现问题,更重要的是要解决问 题;*责任就是决议,慎重决议,充分调研;*老员工开发新产品,新员工维护老产品;*老产品卖给新客户,新产品卖给老客户;*你 无 法 反 驳 别 人 的 认知;*先处理用户的情绪,再处理用户的问题.知识点集锦◆领导力H2— 周一清晨领导课 1.员工管理的"三星":明星,中层星,流星; 2.雇佣合适员工的"三个三": 作为领导,最重要的事, 就是雇佣合适的员 工.三个候选人竞聘一个职位,组织三次面试,由三个人进行评估. 专业能力RD1— 研发多项目管理培 训 现 场 采 风讲 带 学 讨师 领 员 论◆1.对产品做价值分析曲线,提炼产品的K.S.T,波士顿Boston矩阵. 2.多项目组合分析方法,WBS工作分解方法; 3.研发项目经理是否优秀的4E衡量方法:Energy激情,Enlarge开放,Edge边 界,Executive执行.◆专业能力CS1— 关键时刻&团队动能1.关键时刻的四个步骤—探索,确认,提议,行动;尤其是探索中的如何去引 导客户,为客户着想,管理客户的期望值,发掘背后的真实需求; 2.如何说NO; 3.倾听的七个好习惯.小 学 积 讨组 员 极 论提升集团人才竞争力,建设全球人才梯队如果你对人力转型项目有任何意见和建议,或想对项目进行咨询,或对本期项目简报有所反馈, 敬请联系我们: 海尔人力资源管理转型项目组: Tel:0532-8893 8260 Email:[email protected]