浅析企业经营者的激励约束机制

引言 .............................................................. 1

一、 企业所有者与经营者的关系 ..................................... 1

二、 企业对经营者的激励机制的内容与设计 ........................... 2

（一） 物质激励两种组合模式 ....................................... 2

（二） 精神激励 ................................................... 3

三、 企业对经营者的约束机制的内容与设计 ........................... 4

（一） 法律约束 ................................................... 4

（二） 内部治理机制约束 ........................................... 4

（三） 外部治理机制约束 ........................................... 4

四、 我国国有企业经营者激励约束机制的现状 ......................... 5

（一）激励强度不足 ................................................ 5

（二）激励方式单调 ................................................ 6

（三）短期激励加强和长期激励不足 .................................. 6

（四）经营者收入分配不规范 ........................................ 6

五、 政策基于现状，完善激励约束机制，实现企业经营目标 ............. 6

（一） 健全企业对经营者的激励机制 ................................. 7 1、 构建市场竞争机制，打造环境激励 ............................. 7 2、 构建薪酬管理机制，实现报酬激励 ............................. 7 3、 构建精神激励机制，实现精神激励 ............................. 7 4、 构建经营者保险机制，实现保障激励 ........................... 8 5、 建立绩效考评机制，达到考核激励 ............................. 8

（二） 健全企业对经营者的约束机制 ................................. 9

1、权力的约束机制 ............................................... 9

2、制度约束机制 ................................................. 9

3、市场约束机制 ................................................ 10

六、 结论 ........................................................ 10

参考文献 ......................................................... 11

企业是国民经济的细胞，当今世界尤为如此。“细胞”发育的好坏便于国民经济的发展状况密切相关，其治理水平更是牵动着国民经济的神经。2008年世界金融危机的爆发，引起了世界范围内对公司治理问题的高度重视，并掀起了改善公司治理的国际性浪潮。公司治理的核心，就是通过一整套包括正式、非正式、内部及外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。然而这一整套的制度或机制的核心是，企业所有者对经营者制定的激励与约束机制。

一、 企业所有者与经营者的关系

国有企业的一个很明显特征是所有者控制，企业的重要决策都是有所有者决定，甚至很多的中小型企业完全由所有者经营。具体说，国有企业由分管的政府部门运作，乡镇企业主要由乡镇政府部门运作，私有企业的一切经营活动完全由所有者控制。

如何经营企业是一门很深的学问。所有者具有经营企业的权利，但不一定有经营企业的智慧，因此就提出了所有权与经营权两权分离的观点，所有权掌握在企业所有者手中，经营权则赋予那些具有智慧的职业企业家。即使这样，在我国，无论是国有企业、乡镇企业还是私人企业，共同面临了一个实际的问题：企业究竟由所有者操作还是由经营者操作。

职业企业家的特点是，具有经营企业的专门知识和丰富经验，善经营，会管理。但是企业不是自己的，于是对企业资产的保值、升值关心不够，对企业的长远发展关心不够，导致了企业的经营的短期行为和“59”岁现象，这是经营者有智无心的表现。与此相反，在很多私有企业，由所有者直接经营自己的企业，对企业倾注了全部心血，，甚至是企业为生命，但因经营才能有限，企业照常经营不好。这就是有心无智的表现。

有智无心和有心无智都不利于企业的长期发展，部分经营者不是在市场上搞竞争，而是在主管领导家里搞竞争，主要不是在开拓市场、强化管理上大显身手，

而是在强化与领导的人际关系上大显身手。所以要实现真正意义上的两权分离，必须改变经营者的买者或者雇主，即由无心买着转为有心买者。如果经营者的买者不是政府主管部门而是私有企业的老板或股东，他注重的就不是人际关系，而是经营能力和经营业绩。企业经营好了，获得了巨额利润，经营者即使很不“听话”，所有者也会照常使用，甚至会加大价码争取；企业经营不好，出现巨大亏损，经营者无论如何讨好所有者也是无济于事的。这样的结果就是，有心的所有者选择有智的经营者。

有心的所有者不仅有利于把有智的经营者送到企业合适的领导岗位，也有利于经营个人利益的实现，调动他们的积极性。进一步说，仅限于有心的所有者和有智的经营者结合还是不够的，更应该进一步转向既有心又有智的经营者直接掌管和操纵企业。

二、 企业对经营者的激励机制的内容与设计

根据行为科学的理论，对经营者的激励主要包括物质激励和精神激励。物质激励主要是运用工资、奖金、津贴、福利、保险、退休计划、股票和股票期权等手段，对经营者的业绩贡献进行补偿和奖励；精神激励主要是运用给予经营者职务升迁、授予其各种荣誉、给予其个人和家庭以亲切关怀等方法，对经营者的业绩贡献进行肯定和赞赏。就精神激励来讲，各个国家、各个企业所采取的方法基本相同；对于物质奖励来讲，各个国家、各类企业所采取的方式差别较大。物质激励的方式与企业所在国家的大环境密切相关。这里的环境包括经济发展水平、法律模式和健全程度、民族习俗和信仰、证券市场的发育程度等因素。

（一） 物质激励两种组合模式

1、弹性模式。这种模式的特点在于工资、津贴、保险等稳定性报酬占比重较小，而奖金、股票、股票期权等弹性报酬占较大的比重，从而使经营者的收益随长期效益水平的变动而变动。

2、稳定模式。这种模式的特点在于注重经营者在企业中工作职务和资历。

一般来讲，职务越高，资历越深，收益就越高；反之，则越低。

（二） 精神激励

企业所有者为鼓励经营者在其经营管理中为企业带来更多的收益，而激励经营者去适度冒险。现代企业的激励机制常常与风险连在一起，因此这种激励机制又被称为风险激励机制。

1、股票期权奖励。根据市场假说，企业的绩效在一定时期内会通过股市价格反映出来。股市价格上涨，说明企业的经营业绩上升；反之，则说明经营业绩下降。基于这种原理，许多企业规定企业经营者具有在特定时期内以特定价格购买一定数量公司股票的权利，即允许经营者购买一部分股票期权。

2、基于每股收益的股票奖励。股票的市场价格可能会因政治形势动荡、国家经济政策和经济形势发生变动、国际形势发生变动、投机者的操纵、投资者心理波动等因素而发生波动，这种波动与经营者主观努力程度关系不大。因此，股票期权奖励可能不太公平。所以，很多企业用每股收益或每股收益率作为考核指标，取代股票期权奖励。

3、以上两种奖励形势的组合。上述两种激励模式各有优缺点，前者存在不公平现象，后者又会导致经营者不关系股市价格。因此，西方国家的企业把两种激励模式组合起来，取长补短，提高激励效率。

4、有限制的股票激励。这种模式下，企业可以对一定数量的股票按市场价格打一个折扣，向经营者出售；也可以向经营者赠送一定数量的股票，但要附加一定的条件，即经营者只有在完成一定的利润或利润率指标后，或者在退休后才可以转让这些股票。打折售给或赠送给经营者股票的数量，根据其过去的经营业绩确定。

5、虚拟股票计划。这种模式是不向经营者奖励普通股票，而是设计一种相当于普通股但无表决权的证券，这种证券与普通股具有相同的收益，但无表决权，因而被称为虚拟股票。

6、股票增值权奖励。这种模式的做法是，授予经营者在某一时期内获得一个指定普通股份额产生差价的权利。

三、 企业对经营者的约束机制的内容与设计

没有科学完善的约束机制，激励机制就不能有效的发挥作用。企业在对经营者制定激励机制时，也应建立有效的约束机制。目前，约束机制主要有以下几种：

（一） 法律约束

法律约束是最基础的约束，经营者的经营行为必须符合法律规定。其中规范经营者行为的最基本的法律是《公司法》。在我国，《公司法》对于经营者的约束相当严格，可以说《公司法》中的绝大部分内容都与经营者的行为和责任有直接关系。除《公司法》外，其他法律也对经营者的行为作了严格的限制，经营者在其经营管理中必须遵守。

（二） 内部治理机制约束

在企业内部，经营者应当受内部治理机制的约束。首先，经营者要收到企业董事会的约束。董事会有权对经营者的经营行为进行监督，检查其对董事会和股东大会的政策和决议的执行效果，检查其经营业绩和责任的履行情况，若发现错误、偏差和疑问，有权要求经营者作出合理解释并责其纠正，拒不接受监督和纠正的，董事会有权将其解雇。其次，要受到监事会的约束。监事会作为企业独立的监督机构，不仅要监视董事会的业务活动，还要监视经营者的经营情况，这样可以防止经营者和董事会合伙舞弊，损害广大中小股东和其他利益相关者的利益。监事会对经营者的监督内容和董事会对经营者的监督内容基本相似。再次，要受到企业员工的监督。员工是企业重要的权益人，经营者的责任履行情况如何，直接影响到广大员工的切身利益。因此，许多企业允许员工参加监事会、企业委员会、工会等组织，或者采取其他合法方式，对经营者的经营者行为进行监督，维护自己应有的权益。

（三） 外部治理机制约束

外部治理机制约束，主要是指由于外部市场的激烈竞争给经营者带来压力，

从而促使其努力工作，尽职尽责，合法、有效地从事经营活动。主要体现在以下几个方面：

1、产品市场的约束。在新经济条件下，产品的科技含量不断提高，更新换代速度非常快，消费者对产品的质量和售后服务要求十分苛刻。如果经营者工作不努力，不认真履行所有者所赋予的职责，甚至营私舞弊，企业生产经营活动就难以正常有效地进行，就无法推陈出新，生产出质优价廉的产品，就会在市场竞争中败下阵来，失去经济实力和盈利能力，甚至破产倒闭。

2、经理市场的约束。企业经营者职位不是铁饭碗，而是存在众多经营者。在位的经营者如果不求进取，业绩平平，得过且过，甚至违法乱纪，损害其他权益的利益，就会失去所有者的信任，被其他有能力、品质好的人选所取代。

3、证券市场的约束。一个企业的经营者，如果工作不努力，经营业绩差，该企业的股票价格可能会下跌。当企业的股价下跌到一定程度时，就可能被一些有实力的投资者大量购入，直至达到对该企业的控股水平。一旦企业的控股股东发生变化，就很有可能对企业的经理层进行改组，撤换主要经营者。

4、职业道德和社会道德约束。对经营者而言，道德约束的意义在于，可以使经营者保持强烈的社会责任感和职业责任感，树立为所有者、国家、广大员工、消费者和其他权益人服务的思想，主动适应市场经济的挑战，不断加强思想修养，提高业务能力和水平，合法经营，增强企业的竞争力和盈利能力，实现企业的经营目标，为企业和社会做贡献。

四、 我国国有企业经营者激励约束机制的现状

（一）激励强度不足

相对其它所有制企业来说，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。对经营者激励不足体现在，一是在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；二是在经营中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出。三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。

（二）激励方式单调

首先是激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的经营者持股、股票期权等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业和上市公司中进行探索。其次是精神激励和物质激励配比不协调。改革开放前的计划经济时代过分强调精神激励而忽视物质激励，改革开放后的市场经济条件下却又过分强调物质激励而忽视精神激励。

（三）短期激励加强和长期激励不足

在国有企业经营者的激励结构中，短期激励比重较大，而中长期激励明显不足，表现在对经营者的激励主要是月度工资的提升、季度或年度奖励等，而促使经营者与企业良性互动和协同发展的期股期权、持股经营等激励机制却只有很少企业实行。

（四）经营者收入分配不规范

一是企业对经营者的奖励具有一定的随意性，没有进行科学的设计，导致经营者难以对自己的报酬进行预算，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者之间的联系不够，造成经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正体现经营业绩；三是经营者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入比实际收入低，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。

五、 政策基于现状，完善激励约束机制，实现企业经营目标

针对我国国有企业对经营者的激励约束机制存在的诸多问题，应建立行之有效的激励约束机制，完善企业制度，解决企业所有者与经营者之间矛盾，使有心无智的所有者和有智无心的经营者变为有心的所有者和有智的经营者，进一步转为有心有智的经营者。

（一）

健全企业对经营者的激励机制

1、 构建市场竞争机制，打造环境激励

为了对国有企业经营者形成有效的环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当的对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的职责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

2、 构建薪酬管理机制，实现报酬激励

单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为经营者提供最基本的生活保障，只要经营者履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企经营者的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破经营者报酬界限和“封顶”限制，让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得经营者人力资本产权得到合理的报酬。

3、 构建精神激励机制，实现精神激励

有效的精神激励是最大限度的调动经营者的积极性并持续的保持下去，对国有企业经营者实施精神激励主要有以下形式：应该承认经营者是整个经营管理活动的核心，尊重并保护经营者的独立经营管理权，为经营者创造将其经营理念和

价值观念贯彻到企业的日常运作中的条件，并对绩效显著、贡献突出和受群众拥护的经营者及时予以重用提拔，实现事业激励；对优秀的国企经营者在政治上加以重用，给予他们更多的议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中，它一旦被经营者所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企经营者的社会知名度，在全社会形成尊重企业家的文化氛围，从而实现荣誉激励。

4、 构建经营者保险机制，实现保障激励

为了让国企经营者产生“退有所依”的安全感，则需要构建起国企经营者的保障机制。首先，国有企业将对经营者的激励约束机制延伸至任期后。可以实行经营者高额退休金计划，对于全面完成指标的经营者，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。这样才能使经营者的权与责趋于对称，经营者在经过博弈思量之后会遏制短期经营行为。其次，建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的制度，应改变国企经营者“60岁退休”一刀切的做法，有的企业家此时正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期，对于经营业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄，甚至不设退休年龄，让国有企业经营者成为没有年龄限制的独立阶层，这样国企经营者就会把谋求企业成功作为自己毕生事业来追求。

5、 建立绩效考评机制，达到考核激励

绩效考核是实现企业各项激励目标所必需的一种管理行为，国有企业应建立以资产经营责任为核心、以激励经营者积极进取为手段的科学考核体系。首先，构建具有公平特征的评价标准。作为社会经济大系统中重要一环的国有企业，担负着多重社会责任，对国企经营者的绩效考核需要设计一套综合性、规范化、可操作的经

济指标体系，旨在反映经营者对国家、社会和企业的贡献，从而达到全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效的目的。其次，实现测评过程的规范性。国有企业在绩效考评过程中要多借助计算机等现代化工具所搭建起的技术平台来减少人为因素的干扰。对国企经营者的业绩评价结果，既要横向分析来勾勒出被评价者业绩在同行业、同规模、同经济类型企业中的具体位置，又要纵向分析来展示出各种指标的动态发展过程和未来趋势，然后在数量分析的基础上集合优秀专家群的集体智慧与经验给予经营者一个恰如其分的定性评语。为了有效地防止经营者谎报业绩等不正当行为的发生，政府国有资产管理部门要借助审计中介机构和会计中介机构的力量建立起考核监督机制，对经营者绩效考核情况进行定期评价和监督，从而确保绩效考评的客观性、科学性和规范性。

（二） 健全企业对经营者的约束机制

企业经营者的健康成长，除了要有效的激励机制外，还必须建立合理的约束机制。企业家作为企业经营者对企业拥有法人财产权、经营管理权，因此，在很大程度上能操纵企业的命运、决定企业的成败。优秀的企业家运用他们手中的权力使企业一步步走向成功，但也有一些经营者滥用他们的权力，谋取私利，搞权钱交易，因此对于企业家手中的权力必须进行监督和约束。建立有效的企业经营者约束机制应从以下儿方面着手:

1、权力的约束机制

根据《公司法》规定，公司的内部管理机制实行的是纵向授权制，即股东会或股东大会授权给董事会或执行董事，董事会或执行董事授权给总经理。董事会对经理人员的授权，要鉴订经营合同，合同内阐明其权力范围及职贵，使之职权统一，在这种管理体制下，企业经营者的权力一方面受到其授权机构董事会(或监事会)的监督，也有权对经理人员在执行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。

2、制度约束机制

企业应建立和完善企业内部各项规章制度，形成健全的制度约束机制，企业的各项规章制度应切实可行，便于操作。企业应建立健全以下制度：经营和投资决策制度，企业财务管理制度，企业内部分配制度，人事管理制度，内部监督制度等。在各项规章制度建立健全的基础上，企业要抓好各项规章制度的贯彻落实，定期检查制度的执行情况，通过企业内部健全的规章制度和内部控制机制约束经理人员的行为，使经理人员的一切活动有法可依，使其权力步入良性运行的轨道。

3、市场约束机制

企业经营者会受到产品市场、资本市场及经营者劳动力市场竞争的约束。产品市场和资本市场地位可以起到对经营者经营绩效的社会评价作用，企业在这两种市场中所取得的地位是对企业经营者经营管理能力的检验。而经营者市场则起着决定企业家晋升任免的作用，使在任的经营者时刻感到一种随时会被人替代的压力。这三种市场的存在，能给经营者施加较强的外在压力，激励和鞭策经营者兢兢业业地工作。

六、 结论

本论文主要是阐述了企业所有者与经营者关系，激励约束机制内容与设计以及分析了目前国有企业激励约束机制存在的种种问题，并提出了完善国有企业的激励约束机制的对策。总之，企业建立一套行之有效的激励与约束机制，是一项复杂的系统工程，涉及到方方面面的因素，以何种激励为主还要根据具体情况而定，不能脱离企业实际。激励机制和约束机制是相互结合、相互补充的，共同在这项庞大的系统机制下有效运转。

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