定性决策2个案例

全球第一职业经理人

韦尔奇的战略决策

美国通用电气公nJ((jK公司)的董事长兼首席执行官杰 克·韦尔奇被告为2()世纪最伟大的职业经型人，他通过—系列 高眠远陨的决策把通用公司改造成一个具有强人竞争力的组 织。作为光行者．他的成功实践改写了以往的西方管理学教科 休对美国企业界的未来发展产生丁深远影响。在前述的1”大 趋势中，我们无4；看到韦尔奇的矫健身影。

白20世纪70年代赵，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电 视机等行业相继受到西欧和n本企业的冲击。他们开始夺走 客户，但大多数美国公司并未予以允分重视，他们不相信这会 动摇白巴在英国巾场上的稳田地位。而书尔奇却敏锐地意识 别、通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境小求得生 存。就必须有全新的恩维方式和战略眼光，必须下次心对企业 进行改革。

通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托局斯‘ 爱迪生。在道去的一白牛生．通用公HJ一直是美国最优秀的公 司之一，没古人相传通用公司会川现问题。另外、改革像通用这 样的大公司难度极大，改竿意味着将会造成功荡，企业有MT能团 临灾难件的后果。但韦尔奇认为：改革旨先取决于公司决策者 能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。

韦尔台任1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相 当好，公司拥有极仟的财务报表和充足的资金，但他却察觉到这 个表面现象的后面隐伏的种种危机：通用公司一直依赖传统产 业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国、欧洲 的联邦德国以其质优价廉的家用电器产，氖正在对通用公司构成 极大的威胁；通用公司的火车头、发电机等广品的市场份额愈来 愈小，投资凹报率很低；到70年代木，公司的牛产增长率已从 60年代的4％一5％阵至约2％；通用公司在整个70年代没有 生产111任何新产品。韦尔奇坚佰，公司若不面对现实进行白我 改造，就将在未来失去自己的市场统治地位。

他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的

环境中来考虑”，要为进入下一个1仕纪做好准备。“2000午后通 用公nJ还能否与外国公司竞争，是我们从现在起必须每天考虑 的问题。”“在这个愈来愈小的世界L，胜者和败者的界限日益 分明，这里已没有还过得去的企业的位置。我们想成为这样一 个企业，它能不断改造自己，摆脱过去，面向未来挑战。”“经济 中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷。入们永远无法预 料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手： 市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。”“你无法改 变过去，无论它是对的、错的、好的还是坏的。你可以从过去的

经验小学刁，但过去与未来没有直接联系。我是一个活在明大 的人。。“改革应成为我们的企业目标，而个是无可奈何地接受 的一种意外。”

韦尔奇要求每一位事业邵的经理们应经常重新审杏自己的 上作计划，正视每天早晨面临的新问题。通用飞机发动机事业 部的负责人迈克纳尼说：“结果是，你必须去断对、去适应新酌情 况。根据外部环境在过去24小时里的变化，我们很可能会对昨 天刚刚达成一致的一项工作或刚刚开始实施的一个方案得出曲

然不同的结论。在许多公司里，决策者们大部不愿此变离已巴 经做出的决定。像点克这样的人真是丫见，他视改革力动力，尽 管那可能会使公1在一段n4间内发生义种程度的混乱。”通用 下属的BXc电视网的董事长菜特说：“杰允总能敏锐地洞察到 某个行动力案已不重要或作用在rI年。他使公司水谏活力的能 力是一梳的。”

1980年，韦尔奇上仟的前一牛．公司的经营业绩从表向上 看非常好，它的销售收人为250亿美元，利润为贩亿羌元。韦 尔奇还是忧心仲仲、他担心右不对公司的管理体制、产风结构和 牛产规模等方面进行较大的改革，通用公叼会渐渐走间衰退。 他做奸了充分难备、因为他知道，改革是没有选民支持的。经过 深思熟虑，他大胆地提出：仅仅进行小修小补式的改革是远远 不够的．为了使通用公司具有强大的竞争力，必须采取更为激烈 的措施。uJ以想象，这个想法招致各级管理人员的强烈不满，他 们嘲笑他，认为这是把人忧天；员工们也若无其事，不以为然。 但这般毫没有功描韦尔奇的决心。他向全休员上强调了通用公 司所面临的竞争威胁：“这提醒我们员好能大规模、大踏步地前 进。我想传达的佰息是：游戏要变了．而且是剧烈的改变。我 们必须用”个整体的策略上面间未来。H本严品已从的牛代 木和7()年代初的低觅质低价格，进步到现在的低价格高品质。 他们的工厂比我们行些工厂做得更出包。”“报可以感觉到通用 公nJ的许多经营活动开始变得软弱无力。公司过去实行高度集 中管理足对的，这符合当时的条件、但时代齐发展，巾场变化正 以企业难以反应的速度发生者。”

韦尔台制定的战略决策足：淘汰一些过时业务，只保留那

些在市场上占据领导地位的业务；从现在起．每个事业部都必须 全力人争取市场第—或第二的地位，如若不然，就只能将其关闭 和出售。

1983年，书尔台做出了放弃家电事业部的决策，因为这已 经是一个低增长、低利润、竞争激烈的巾场。放弃生产面包机、 电贸斗和电风扇，对通用公司员工的心理造成了极大的冲击，人 们刘此都难以接受，这曾纤足让他们十分白豪的事业。面对种 种疑惑和顾虑，韦尔奇的回答是：“在21世纪，你足停留在烤面 包机的牛产L，还是选择生产cT扫拙仪呢?”小家电生产确实

力公司创造过辉煌，YK韦尔奇认为它对于通用公司的未来却无 足轩重，通用公司的发展不能指望小家电行业。

公共关系部副总裁海肯汉姆对韦尔奇的经营战略心细神

会，他解释道：“我们的实力会在小家电制造这样的行业中削弱。 你nJ能会研制出一种新颖实用的电吹风机，但不山两个月，整个 中东地区的人们也会制造出一种更为廉价的同类产品。通用公 司的优势是技术，是它的强大的利研力量，是它的雄厚的资金实 力。我们有能力动用L亿美元资金在儿午时间里研制出新一代 飞机发动机、汽轮机、塑料制品、影像医疗设备。这类业务有着 相同的特征：技术含量高、并发成本高、生命力持久。” 韦尔裔认为，他的日标就是大幅度提高通用公司的股票价 格。在华尔衔人的眼早，通用公司是一个由几百家经营业务不 同的企业组成的企仆集团，这样的形象是无法取得华尔街的信 任的。为改变这一形象，书尔台在皮埃尔饭店向人们阐述了自 d的新构想——“第一名、第二名”。他预言道，美国企业界在 80年代面临的通货膨胀会导致今球经济增长缓慢，这意味着， 在市场竞争中名列中游的企业将没有生存空间，通用公司必须

寻找能够真止增长的’1：业领域，然后参与其中，并在其中争做第

从他主持贝用公司的那一刻起，卡尔裔就认为这是一个官 僚作风很严重的组织。“一些经理们，把经营决策搞得毫无意义 的复杂和琐碎。他们将决策等同于高深复杂，认为听起来比任 何人部聪明就是好的决策”，这与害怕承招风险的心理有关。韦 尔奇告诉他们，决策者只须厂解和掌握那些关键性的因素，如果 他们充分了解丁关键因素，他们就能在如何斤展业务的问题上 形成基本致的看法。决策不得要很复杂．“你将其量化到足以 决定策略性方向就uJ以／。我是说．你需要的只是定义出足够 的参数，使它们能够作为行动的依据就行了。”面面惧到、形式 化的官僚作风只会伎人起失勇气。为了鼓励下属敢于承担风

险，韦尔市采用“奖励失败，4；只是奖励成功”的策略。“我们必 须让经理们明白，只要你的理由、方法都是正确的．那么即使结 果失败，也值得鼓励。”例如，仓‘项200()厅美元的投资计划出 不可预测的市场变化而失败丁，可是推动该汁划的经理仍然得 到了升迁和奖金．参与该计划的7。位员丁也每人获赠——台录像 机。韦尔奇个人也身体力行、存听到有人讽刺·种经他批准研 制的、耗资l ooo万美几的新型洗衣机为“除J不能洗衣，别的 什么都能做”以后，他公开承认：“这个项目是我批肺的、这不是 我哗一的失败。”他这样做，就是想让所打)L有创新精神、但因 处折而感到沮丧的员工期道，他们不是第一个碰到困难的人。 书尔台深知，只仑允许失败，才能在企业L4营造山一个积极创新 的氛围。

书尔台在战术决策方面采取充分授权的策略，自己则在旁

边起监督作掐。他曾自豪地说：“我经常去各个事业部，了解纤 现们的想法和做法。我们也定期44开企业决策音会议。人部分

行关各事业部的原则性决策就是在这两种情况下做出的。我基 本亡没有亲白经营这12个主要事业部。找只是选择最合适的

人，让他们去经营，而我有能人去观察他到底做得好不好。”“我 的工作是人最优秀的管理人员提供最／闲的机会，向时将资金 作最合理的分配，然后投入到最合适的地方，达就是我的全部管 卯内容。传达思想，分配资源，然唇让fT道路。”

韦尔奇监督各农业部经理的办法是经常N他们提11r五大 问题：

(])你所固临的全球竞争环境如仍”

(2)在最近＝年中，你的竞争对于做f什么’

(3)在向一时期，仍；是怎样做的?

(4)他们在木束可能对你构成叫么样的威胁‘’

(5)你超越他们的汁划足什么’

这些N题极其耐人寻味。卡尔奇认为，好的管剧者4；必经 商公司。“我没有经营通均，我领导通用。”

“我知道自己的任务是，丁解每个事业都的战术性议题．／ 解五大问题所涉及的恬况。我知道他们必须n、备哪些努力才能 企市场L获叶，我也知道他们需要多少资金。我赌一赂我的眼 光。但我知道，我所赢到的已纤比我投L的赂注多得多／，” “我不会限制他们。我不是将他们有没有达到他们的日标 作为奖赏的依据，而是他们都会因进步旧获得奖励．他们也都知 道这 点。么官僚体制的公司里。人们把太多的时N浪费在预 算审核L。世界变化得太快，我们负招不起在官僚体制上所浪 费的时间。通用是不拘形式的公司。我们彼此信任。”

“我注意到竞争的激烈程度祁全球经济的—体化。十午前， 形式化还很重要，们今大．形式化的东西L3经不被接受。全球化 竞争4；接受形式化。形式化意味着某人对公司已没合强烈的兴

趣，人许多会议k的表现就是，不停地发表演说，对实际工作印 不甚了了，把当了董事长作为事业的终点而非起点。瞧，我的事 业到明年一月义会重新外的，以往我所做的‘切已没有仟何 意义。”

杰克·韦尔奇为美国的大企业领导人在管理方法方面带来 了全新酌视野。他欣赏“管得少就是管得好”的真正意图是：别 陈人形式化的泥侣，要为企业描绘一个远景，然后发挥员丁的创 造力。这就是说，企业领导人要站在战略的高度领导企业，并对 整个过程心明眼亮。

韦尔奇看到，公叼在价值观上必须有所转变，含则他为公利 发展精心设计的新构想就不可能实现。在过去，严格控制一立

是通用公司的传统，“我们必须保证实现完美的数宁指林，我们 必须做到”是许多企业领导的口头禅。韦尔奇从不把数字当作 目标，因为向部届下达很高的财务日标的实际效果常常是负画 的，它只会使人感到压力、丧失勇气，的小会建设性地帮助人们 完成仟务。书尔奇认为．这是一种过时的观念，已不再适合今天 的情况，现在要侣导以人为本。

他开始向管理层灌输一种全新的价值观：“数字不是蓝图， 只是一种结果。如果用三个标准来衡旦企业的经台状况，那只 能是雇员满意、消费者满意和资金周转正常。如果最后获得了

利润，那说叫各个环行运转良好。因为只方消费者满意，你才—8目 获得更大的市场份额；只有雇员满意，你才能实现更高的生产 率。”“我们今大在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个 级别上，他们都能够激发活力，催人奋进，向时又善于控制大局， 我们不需要那种令人失望、只会控制人个会鼓励人的领导者。

我们需妥那种个愿将时间浪费在与管理层的周旋上．或不愿长 期受独断专行的上级支配的人。他们希望有机会自己做决策． 进行新的尝试，希望仟精神上和物质上都有新的收获。这意昧 着公司必须勺某些有社会影响的人物分手，尽管这会使人尴尬。 坦率地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：一是违反道德 原则；二足做一个控制欲强烈的、保守的、暴虐的管理者，不愿改 变自己，削弱利压制别人，而不是激发和挖掘他们的话力和创 造力。”

韦尔奇欣赏那些既能先成数字指标，义能认同公hJ价值观 的人．公司要“给他们M报，提供他们，向他们支付台gH的薪金， 给他们足够的权力”：刘那些没有完成数宁指标、但能够认同公 司价值观的人，“他们通常会有第一次机会、最好是换个环境再 米。”而那些不认同公司价值观的人则uJ能禹八公司。

1999年4月，卞尔裔在通用公司总部接受记者采访。从这 次采访中，我们能够清晰地厂解到韦尔台的令球化战略和对公 司未来的构想。

tC者：大年或最近两年，通用公司的业绩相当好。您对此 有何评价?

韦尔奇：我不认为这是最近两年，我想比是最近几年。齐 全球化方面，我们已经打开f视野。开始进车零部件市场，并HJ 非常成功，国外销量是国内销量的两二倍。我们已完成全球化 的第一阶段 全球化的产品牛产，并进人到第二阶段——利 用墨两哥、东欧乃至全球的资源生产零部件。从去年赵，我们开 纳实施第＝阶段．这就是人才国际化。我们要在印度建立实验 室，与俄岁斯的列举家合作，要在个固、印度利韩国拥行医疗研

究小心。

记者：雇佣当地员工?

韦尔奇：对。通用的塑料事业部正在印度建立一个新的研 发中心，录用印度的博士。医用系统事业部正在以色列进行核 产品开发，聘用当地的工程师。现在，我们已在市场、产品和零 部件生产上实现广令球化，在墨西哥拥有44个工厂，在东欧有 13个工厂，我们在捷朋目找到比这里更好的冶金专家。这种智 力的拓展结我们带来了全新的视野。

另外，我们开辟了全新的市场。过去我们只看到让别人为 我们做()EM．现在我们也为别人做otM。我们在新的cFM59 发动机生产方面扩展rH的生产平台，采用在旧平台上叠加新平 台的方式史新旧平台，现在旧平台在其小占75％一80％。

至f’，六个标淮差”，我们先是把它作为质量行动，而后又把 它移植到生产过程，最后将把它运用到客户服务领域。“六个标 准羌”是我们最重要的管理训练，它能教会你怎样与众不向地思 考。我们普仑125伍经理是从“六个标准差”质量行动中提拔 的，现在已有一千多位质员行动负责人被提拔到经理岗位。我 曾将他们带到他们曾经工作过的地方，然后问他们：“你现在做 的和进文相比有什么不同，你以前会不会这样做?”我么通用资 本事业部碰到一位负责自动售货机业务的女士，她来白花旗集 团，曾是质量行动负责人。她说，如果在她成为质量行动负责人 之后内让她回到花旗集团，她将Lgr5里换—个样子。所以质量 行动已变成一个户大的培训基地。它从质量行动扩展到生产行 动和顾客满意行动，最后改变了公司的州A。

记者：您的公司已达到30万人的规模，您是否感到出现了 官僚作风?

韦尔奇：我们的人员构成是完全不同的。如果您今天看——

看他们的来源，您会发现他们来自印度、中国、匈牙利等国家。 我认为，您希望了解我们怎样通道收购公司．将通用的价值观灌 输其中而获得在欧洲和全球的发展的。通用的价值现在任何地 方都能奏效。它赋予人们导重和发吉权。使从务活动迅速展开， 让梦想成真。那并不是个可忠议的事。我没有发现太多的官僚 主义，虽然有可能发牛这样的情况：当我召集会议nt，人们又在 昨备许多废话，但最终公司的不拘一格印是实实在在的。 记者：您没有感到“六个标准关”会加重它僚作风吗?

韦尔奇：6／，我们承LA“六个标准差”为了反映情况的确给 组织带来厂许多报表。但我认为，它带来的严格要求可能是大 仑好处的。把报袁贴在墙L可以计人们了解情况，这村工作有 帮助。现在它又有了新的意义．明年“六个标准差”能否成功要 取决：J顾客是否满意，而不仅仅用节约的美元来衡量。

记者：您将“六个标冶差”用到产风仆发上．效果如何?

韦尔奇：医用系统事业部正在推出一个特别奸的产品一

“光速”门’机，真令人难以置信．我可以给您看医午们寄来的信 件G到今年底，“／i个标淮差”将成为我们的f：作方式。昨天我 在通用资本事业部Jf会，质量行动负责人绝大家做产品演q1。 他们都是公n1里最优秀的人才。您不必降掘小看到某些1；凯当 领导的人，某些4；可能成为公司重要的副董事长的人。这里巴 成为一个多样性受到鼓励、人尽共用的地方。“六个标准差”之 所以奏效．是团为它指明了找们应该如何厂作。每个行动的规 模都比我们刚想到时、刚升纳时大得多，它们像蘑菇一样生长。 我在开姑“六个标准差”时还没想到它会成长为最f不起的管理 培训项目．我真的没有想到。

记者：您还要向新雇员推行通／J合作吗?

书尔奇：通力合作是一种生活方式。你现在有一个功能交

又的群体，合个七个人合作的职能，这／l 20午前是根本不可 能发个的。那时，你十你的乡就行厂。现在，通JJ合作既是你的 操作方式，又是你的行为方式。今年秋天，我们还将以因特网为 载体推行通力合作。

记者：您怎样定义行为4；良，

韦尔奇：白私，只求自己发展，白我吹嘘，排挤别人。 记者：竞争是客观存在的，但您为何要强凋通力合作更有 绅土风度W?

书尔台：木足这样。人们想在能表现的地方农现自己．但 也想得到互相帮助。

记者：在接班人问题上，我听说，您讲过候选人不应有任何 蹈疵。

卡尔台：不是这样的，我没有这样说道。候选人可能会仑 各种缺陷．世界本来如此。我想我确实说过：候选人必须认识 我们团队的深度和强皮。我希望许多人能看到这里存在着大眼 发展的机会，明白成为这里的副董事长是‘项伟大的工作。当 然，有些人会这样想W有些人不会。不过，我想我说过，我的一 班人是无懈可击的。我曾借着12个欧洲事、Ik部的负责人去财 务分析帅那里，让他们给他介绍‘下他们足如何改造欧洲的那 些公司的。对，财务分析师的反应是：“天哪，这12个家伙简直 令人难以音信，他们太棒了。”

记者：您有什么担心吗?

韦尔奇：没有，因为我有太多这样的家伙了。我招心的是 当最后作出决定时会伤害一些人，我真的将他们邯看作自己的 朋友。只能有＝四个人被选小负责公司，这是最坏的．我明显地 感觉到这一点。

记者：人们担心无论淮继仟公司领导部将又回到起点。

韦尔奇：我小认为只斋—个星期就行了，可能需要一个月。 在这之前．人们会到处说：“小于，新领导尼太可伯了。”事情本 来如此。

记者：您想和您的前仅琼斯一样挑选一个与自己完全4＼同 的人，还是选择能继承您的所有价值观的人呢?

卡尔裔：坦率地说，我认为我们将从掌握那些价值观的六 七个人个挑选。董事会和我将选择一个班子，班子，班于。(韦 尔奇重复了二次“班了”，以强调董事会4；只是选择一个新的领 导人，而是—个新的领导班子，很可能是一名总经理和两名副总 经理c)

记者：董事会和您是食用选择争rL邯负责人的标堆选择您 的继任者，或在什么地方钉什么4＼同?

卡尔奇：不．我认为最大的问题是你只能去赔．这是最困难 的、你只能占赂的回会有什么，而4；能凭他们做／什么来预测 本来，你从他们做过的事怕‘1“只能获得一点信息。重要的是，他 们要看到未来，看到明天就是全部。我希望我们能找到一个能 将预见力与经营技巧完美结合的领导班子，因为你不能只电视 预见而忽视数字，所以我希望找到能够煎顾两方面的领导班子， 这就是我们的日标。但奸好考虑将往何处友是至关重要的，而 41仅是曾在何处。

记者：通用的未来将是服务型公司?

书尔裔：对，牛产产品，牛产非常好的广品，同时义是高技 术服务则公司，无论在金融服务领域．无论在时效件强、信息县 大的产品领域，无论在软件J5级领域，大Lt在史新飞机发动机的 领域，都将是如此。一家服务型公司不是考虑吏机车，巾足考虑 卖铁路；不是向医院出售设备，而是向医院提供服务；不是向航 文公刀销售、而足考虑问航乍公P1提供服务。

1d者：曾有人对我说，很难使人们对服务充满激情，而上样 师在研制出一什新产品时总是万分激动。

韦尔裔：如果您占先罗顿维尔，我会给您看一张反映我们 所取得的进步的一览表，您会看到自我们生产烤面包机以米的 最伟大的东西，因为我们真正抓住了人们的脉搏。它展示厂公 司90％的力量正在做的和已经完成的项目。94％的人相信通 用公nj将成为2I世纪的质量领袖。但在服务方面，我们离质量 要达到的程度还很远。我们还没有足够的人才来满足服务业迅 速增长的要求。最好的说明是：在20世纪80年代，节时的销售 额为210亿美元的公硼R务flooo亿美元的市场，市场份额为 20％；而到2000年，我们这个销售额为1000亿美元的公剐6务 于10 ooo亿美元的巾场，我们的巾场份额才足20年前的—‘半。 在实施全球化策略时，每当JL谈起人才全球化，他们还愤愤 不平，冈为他们想到了要移交工作。为什么我们要从印度雇佣

丁程师呢?因为你发现人才全球化将降低成本。我们的雇员合 些焦虑，但这有助于我们的管理。我们能解决这个问题，我们必 须6f对现实。当我谈论人才全球化时，我想起了我在80年代谈 论重组、关闭和出售以及要成为第一、第二时的情景。

1C者：您说过您很多次觉得通用公d发展得还不够快。我 想明确地问您，这意味着If么?您在哪些方面发展得不够快? 韦尔奇：如果我们更快地削减管理层、压缩费用、树弃官僚 作风、更为精干、干两午推出超人合作，我们应该已经成功了。 你不能没打通力合作就报蝴“六个标准差”、“六个标准差”在一 个做表面文革的、充满官僚作风的公nJ中是无法实行的。我在 这个位置上快有20年了，我有时在想，如果所百这些能提前一 些，如果我们的人力资源全球化足在1994年而不是在1998年 或1999牛实行，如果能在10年前完成这些事，公司在这后10

年里该会有多好啊1

记者：我想问—下关于延伸的问题。

书尔奇：我记得有一天EMt：事业部向公司执委会汇报工 作。他们说，第一、第二策略曾经是伟大的，但它也限制了我们 把公司做大的梦想，因为每个人都在把他们的市场定义得更小， 以使他们能够成为第一、第二。你为什么不在会卜说没有人能 去市场份额超过10％的事业部工作。他们会作出什么反应呢? 他们将找到产品去占领市场。这是一个关于延伸的普通例子。 过去，一班人进来后说他们每个人都记住了第一、第二、重组、关 闭或出售等等，那曾算是很好的表现。还是让我们把它放弃吧， 它限制了我们的思维。

另外，我没想到塑料事业部会利用因待网开展销售。现在， 康柏公司选用通用公司的颜色组合，并从我们的网址获得所要 的颜色，供应商也是这样。这就不是杰克·韦尔奇想到的，那些 家伙想到了这个主意。只几年1：夫，他们就发展起一个1．2亿 美元的业务，这就是延伸之所在。他们的思维超越了界限。 美国正处在信息革命的大潮中，一些传统的工作会在这个 过程中消失，这就是为什么我们一再强调要追求更高的增长率。 只有增长才能解决一切问题。

记者：有人认为7b于因待网的出现，现在要以全新的力式 开展业务。您同意这种看法吗’

韦尔奇：是的。我认为业务方式总在变化，但我不认为每 种方式都会奏效。我想其中有一些喧闹成分。我们正处在一个 伟大的潮流中。当所有公司都在追逐利润时，我们进行了一次 上业革命。在20世纪末，我们通过进人广播电视领域又进行了 „次革命。当新事物开始发展时，总会出现一些混乱。现在，您 已经看到了这些基础性变革的结果了，这是工业革命的素材。

毫无疑问，航线要改变，业务方式将有所不问，人们将更新沟通 方式。但我不想影响股票市场的价格。

记者：您是否愿意看到二子十年后的情况还和今天一样? 韦尔奇：我对此持怀疑态度。我希望公司将成为世界亡最 伟大的学习型组织。我希望它总是向外看、有好奇心。我希望 它有灵魂。有灵魂的组织每时每刻都在寻找更好的创意，现在 您可以再加上质量和服务方面。人们要每天寻求创意和更新， 为之激励、为之振奋。也就是说，要在大公司的身体内灌输小公 司的精神、企业家的精神，要保持活力和创造力。

思考题：

1．中国企业是否也存在和通用电气公司相同的问题? 些问题是什么?

2．韦尔奇的哪些思想和措施足中国企业可以借鉴的?

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第161页

产品多元化战略决策——广东格兰仕集团的多元化经营

(——)格兰仕集团

广东格兰仕(集团)公司是——家集家屯、轻纺、[飞等多行tIk

为一体的大则企业集团公nJ。它从生产判绒制品起家。1993午道

入微波炉市场．从家电、轻纺等产业多冗化走购微波炉小家电生

产的专业化，迅速成为微波炉巾场的霸主。依托规模经济．实施

低成本战略，大幅度降低销售价格，199i年格生仕在微波炉市场

的占有率跃居全国第一，并保持至今，成为全球最大的家45生产

企业之—。总公司面积60万Mj，现有员工11帅o人，20凹牛销售

收入；8亿元。2001年实现销售收入68亿J6：产品畅销今球80多

个国家和地区，2(Xy)年心口创H—2．5亿美，G，列小国家电行业前列。 经国家权威部门评估，格兰仕的尤形资产已高达101亿元，

成为中国最具影响力、最有价值的仇牌之一。格二仆成功的发

展模式得到上级部门的认可，已被列为“广东省83家大企业集

闭”利“国家轻上月68家争创国际名牌优势企业”等。作为国家

重点企业．格兰仕将得到大力的支持。

格兰仕产品卓越的质量也赢得广LD界消费者的佰仟，被世

界消费者联盟组织许为“世界消费者满意企、Ik”，也被《财富吨

志推选为“最受赞赏企业”。

(二)微波炉市场发展历程

1993年，当格兰仕刚刚升始生产微波炉时

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第162页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第162页

型号的产品，而旦没有自己的专利。现在，格兰仕能够生产的产

品仅微波炉一项就有9大系列80多个品种。历年格兰仕开发

的产品品种见表7—1。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第162页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第162页

凭借大规模生产来控制成本与不断降价、历年来格兰仕的

产销规模与市场占有率节节上升，至2001年，格兰仕已经连续

7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠(表

7—2，表7”3)。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第162页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1

版 , 第162页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第163页

除厂在中国是规模最大的微波炉生产企业外，在全球的规

模也属其最大，格兰仕微波炉已程盖到欧、美、亚、非、大洋等五

大洲的100多个国家和地区。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市

场的40％，南美市场的60％，非洲市场的70％，东南亚市场的

50％，全球市场占有率已灾破35％。与国际市场占有率迅猛提

升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999年，出口创

汇突破1．1亿美元，成为中国家电出口二强之„；2000年达到

1．5亿美冗；2001年超过2亿美元。

(三)进军空调市场

2000年9月，格兰仕携20亿元进军空调制冷业，计划用

3—5年时间将主调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后

的第二个世界级生产制造中心。格羊仕空调定位于“全球最大

空调专业化制造中心”，高起点快速切人市场，在第一个冷冻年

度(2001年度)就实现产；销50万台。2002年预计产销l 80万

台，其中内销60万台，外销120万台。

格兰仕作为空调业中的新进品牌，2002年2月，发动了春

季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档串调进行大规模

降价，降幅达30％；继2月份刚刚对高档空调“功刀”之后，3月

份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达

25％，直逼中低档价格底线。

(四)面临的司题

格当L发展到今天，亩一个鲜明4＼变的主旋律——价格战。

在前不久该公司副总经理俞尧吕作客中央电视台《对话》节目

中，主持人间他，“价格战是格兰仕制胜的一个战术呢，还是说企

业的一种策略?“俞尧吕回答说：“府该是一种策略，价格战是一

种薄利多销的、最基本的策略。”他问时表示，很多人认为价格战

足一种最低级的竞争方法，这是一种误解，因为从市场学角度来

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第164页

说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就捎价格

战；韩国打开欧美市场也靠价格巾oo倔第‘号种子选手沃尔

玛．也是靠价格，薄利多销。在“lT川结京时，俞关吕声称“价格战 仍要打下去，还要5年、8年、10午地打下去。打它一个明明白“

白”。而公众多家电企业纷纷被“价格”这柄双yJ剑所伤时，虽然 格兰什迄今依然完好无损，似价格战能否如副总俞尧吕上面所

愿，5年、8年、10牛顺利地JT下去?格兰什血采取何种战略面

对激烈的市场竞争呢?

格兰什已经在微波炉市场建立了霸主的地位，为仍要进入

从未涉足的空调市场呢?为了解答这个疑问，我们可以从外部

环境和内部资源两个方面来分析。

(一)外部环境

格兰仕经过多次的资本洗礼，微波炉行业已经步人道早成

熟并灶过度竞争的时期。虽然微波炉市场的潜在需求依然是巨

大的，但价格与利润的空间已经相当小了。过度竞争的后果导

致产品向质化程度不断提高、价格作为刺入市场的利器已经到

了强写之末。目前，格兰仕已难以以价格为推进市场的手段，竞

争的方式正在不断提升。同时．面对产业的成熟，格兰仕除了积

极面对之外，还必须及早寻找新的发展空间和利润增长点，以降

低经营的风险。

面宰调市场则存在着巨大的市场机会。空调是目前我国家

电产品中普及率最低的。据国家统计局统计，我国城镇居民宅

调器的每万户拥有员出1997年底的16．3台增加到2001年底

的历．7台，仪为电冰箱拥有水平的一半；农村居民由o．21台增

加到1．5l台。业内专家分析，国内主碉的巾场占有率还不到

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第165页

30％，变领空调4；到3％，以中国空洞业20％的成长速度计，巾

国空调业止些进入禹成K期，仍存在巨大京场。

近几年，全球宁调器销量不断上Jf，1996—200l牛问全球

的空调器市场销量以平均州以L的速度逐年稳步增长。全球

巨大的市场需求潜力给我国的字调器行业发展带来强大的拉动

力，从1998午以来，我国生阅器出口一直保持高速增长，到

2001年宁调器山6总量已达到了579万台，占全国空调企业总

11J口旦的近1席。

由此N见，无沦足出口还足内销．主闹市场都具有广阔的空

间。另外，虽然经历过几次降价活动，空调较之彩电等其他家电

产品仍具有较大的价格空间。因此，空调市场为格兰仕提供／

进入所必需的市场规模和价格空间，为格兰什延续其竞争优势

提供／基础：

再者，价格依然足空调消费者的土要考虑因素，这在客观上

也为格兰仕迅速，b领巾场信造了条件。

最后，空闹市场的市场结构也为格出L的进入提供了机会。

丰调巾场是一个完全竞争的市场，市场集小皮较低、且第一集团

的实力接近，也就足说谁都41拥有对可场的决定权，市场离开了

谁都一样。消费者的选择余地很大．舱牌忠城度低，这就给进入

者创造／很好的机会。

(二)内部资源

资料显尔．格兰仕微波炉门前的极限生产能力是1200万

台。按照格兰仕的发展速度(从1993牛的1万台到2()oo牛的

L千万台)．不汽两年就将饱和。但格兰仕并没有再扩广的汁

划，这表明格兰仕已经非常接近规模平衡点。如果再扩大生产．

就将比现规模不经济，也就是说，格全仕巴将微波炉这种产品做

深、做透，很难再有大的发展空间(这从微波炉的价格上也能得

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第166页

到佐证)，出此，格兰仕必须选择第二产品。

而经过在微波炉市场多年的发展，格兰什已形成了自身以

规模生产与完善分销为特点的独特价值链。一是规模经济下的

批量采购所带来的成本优势，二是丰富的产品制造和质量控制

经验及成功的成本管理体制，三是在国内外已建立起的庞大分

销渠道。

从价值链中可见，格兰仕的主要优势在生产与分销。由大

规模生产形成的成本优势，利于格兰仕大幅度降低价格，在对价

格敏感的空调市场抢夺顾客。

通过对格子什外部环境与内部资源的分析，我们发现格兰

仕进军空调业并不是外界预测的那样贸然而行，而是经过充分

的考虑，意在扩展企业的发展空间，更好地参与竞争。那么，格

兰仕在空调市场又具有什么优势与劣势u／h?

(三)格兰仕在空调市场的优势

1．成本优势

装配工业的核心就是成本控制，成本控制大致有以下几方

面。第一，大规模生产有利于摊销固定成本。目前空调老大海

尔的年产量也就是在150万台左右的水平，阳大规模专业化生

产方式正是格兰仕的强项。第二，大规模采购有利于获得价格

优势。这可以从格兰仕微波炉的成功经验中看到。此外，靠近

零配件供应地也是必备条件之·。家电零配件的生产主要集中

在珠汀三角洲和长汀三角洲。格兰仕正是得大独厚。第三，由

于微波炉国内配套能力很强，个别企业也自我配套，成本及风险

居高不下。与供府商的对立，更亩助于新进入的企业发展壮大。

2．品牌及渠道优势

首先，格兰仕的品牌价值上百亿元，是顺德家电王国中最高

的一个，其市场网络从微波炉就可以看到，遍及全世界，基础较

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第167页

奸。格兰仕把微波炉做成“强廉弱贵”，使价廉物美与便宜无好

货有了鲜明的对照，其市场集中度是中国家电业最大的一个品

牌，格兰仕品脾市场知名度、认知度、美誉度在中国家电市场相

当高，所以其优势和实力不可低估。

其次，格兰仕经过在微波炉行业多年的经验，可把微波炉的

渠道移植到空调市场来。可以看到，高档微波炉的消费者会是

空调的现有消费者或目标消费者，而中低档微波炉的用户则可

看作是空调的潜在消费者，也许他们日前并没有购买空调的能

力，但他们存在购买空调的需求，总格兰仕将空调进行大幅度降

价，很bJ能激活他们的需求。而格兰仕较为成熟的营销与销售

渠道，将大大降低其空调的销售成本，义可以反过来令格全仕丰

调的价格更低。

3．贪金优势

由于空调新品脾的成长至少需要2—3年的时间，所以资金

支持将是最主要的，而这恰恰是格兰仕的优势。首先，格羊仕有

极强的赢利能力、毛利高达10％以上。中国轻工信息中心的资

料显示，格兰仕在家电企业中的赢利能力是首屈一指的。其次，

格兰仕的负佰率低，2000年uJ望为零负债，这与一些大企业的

高负债率形成鲜明对比，个别上巾公司负债巴经大大超过净资

产。再次，格兰仕早已实现购销无应收款，现金流量健康，格兰

仕所获得的银行授信有几十亿元从未动用过。最后，格兰仕虽

不是上市公司，4K出厂其有港资背景，所以与香港儿家大银行有

密切信贷往来，其融资能力不可低估。

(四)格兰仕在空调市场的劣势

从格兰仕的角度来说，进军空调、冰箱领域能否成功，不是

取决于决心，而是取决于资金、管理、人才，尤其是品牌等因素的

制约。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第168页

1．品牌兼客性差

多元化实际上是一种品牌延伸和稀释过程，能否顺利实现

延伸，能否经得起稀释，取决于品牌的价值和个性。格兰仕在品

牌战略上，存在与长虹同样的问题，就是品牌的兼容性差，一说

起格兰仕，人们吕先会想到微波炉，其次是价格战。这对于格兰

仕进军一个新的领域，建立一个高档次的品牌形象是一个很大

的障碍。因／J TcI‘、海尔等成功多元化的企业最大的特点是品

牌大干产品。另外，与其他多元化的家电企业如海尔、TcL等

相比，格兰仕公品牌价值上的积累还是很有限的，仅仅依靠新闻

炒作而缺乏在硬件广告上的投入，使得格兰仕的品牌含金星不

足。含金星本来就不足，再一稀释，品牌的价值就要打问号了。

2．市场环境差异

格兰仕在微波炉f：取得的成就是有目共睹的，但格兰仕当

初进军微波炉市场时，市场L并没有强势品牌存在，应该说，格

兰仕是抓十1：了——个市场空当异军突起的。但现在的空调、冰箱 的市场环境与当时微波炉的市场环境差异甚大。市场上品牌林

立，而且大品牌已形成相对垄断。如果说格兰仕在微波炉市场

是独辟腥秆、山台制胜的话，现在则是虎H拔牙，其难度可想

而知。

3．盲目生产可能拖累整个企业

格兰仕进军主调、冰箱市场，无非两种子段。一是贴牌

自建厂房、生产线。

如果格羊仕做(JEM(原始设备制造商，()r吩nal即uipmcm

Manuf3晌Mer)，其价格势必压得很低。对于oEM厂商来说，

即使有很大的量，利润也会非常微薄。安保证产量与利润，格兰

仕必须建立自己的牛广基地和物料控制系统，这样才有nJ能最

大限度地降低价格。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第169页

而格兰仕如果建立自己的生产基地的话，巳大的生少投资

就意味着它必须放于一博，毗Ll近必须是以成劝告终。否则的

话．个仅生澜、冰箱L4；上，整个企业也会被拖累。这种失败的

例子比比皆是。

经过上向朗分析，我们可以看到，格半仕走出微波炉市场，

进人主闹市场，既有具内在的原因，也有市场环境的影响；格兰

什眠有其优势所在，也有力所不及之处。我们可以用一张

sw()T分析表来简单整邵——下思路(见众7—1)G

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第169页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第169页

(一)产品组合战略

格兰仕从分IL化向多元化发展，除了考虑外部环境与内部资

源的控台外，还要道一步考虑内部资产(产抓)之间的组合发展。

包就是说，格兰仕在考虑产佩的营销策略时，必须充分考虑企业

内部资产之间的整合问题。新的营销策略J、L该建立在充分利用

内部资源整合的基础上，使企业各种资产均得到良好的发展。

格兰仕的资产组合矩阵(波士顿矩阵)如图7—1。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第170页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第170页

从资产组合短阵的角度来看，处于现金牛地位的微波炉产

品应该为空调产品的发展提供资金的支持，帮助其由问号向明

星产品转移。为此，微波炉产品应该采取市场维持战略，延缓其

进入成熟期的时间；空调产品则适宜采取市场扩张战略，通过增

加营销投入，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展，成为

高成长和高市场占有率的产品；而处于瘦狗位置的小家电产品

则应该采取有选择性的收缩市场战略，以减少经营资金的占用。

由此6f见，各种产品在企业内部的相对地位和战略目标是不相

同的。因此，新的营销战略必须以此为基础，并以强化各产品的

竞争地位和实现其战略目标为最终目的。

(二)协同战略

从上述的分析可知，格兰仕的两种产品系列处于不同的行

业生命周期，如图7—2所示。因此，格兰仕在发展时必须注意

两种产品的差异之处，发展出既能分别适应两种产品的特性，又

能融合两种产品共性，最大限度地发挥格兰仕的优势，达到协向

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第171页

效应的新协同战略。协同战略应该包括两个方面内容：首先是

维持微波炉产品的市场竞争地位，延缓其进入成熟期的时间，最

大限度地增加产品利润和企业现金流人；其次是处于高成长期

的新产品(空调)的市场扩张策略，通过低成本领先实现价格领

导，迅速抢占市场份额，最终达到市场领导者的地位。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第171页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第171页

1．微波炉战略

微波炉已进入产品成熟期，产品的价格空间小，格兰仕不能再

以价格为主要手段大开拓市场，而应该配合其他产品的发展，在保

持其成本优势的同时，进行新产品、新市场的开拓，并且在原有市场 上4；断进行产品渗透，以达到稳定市场份额、增加现合流人的目标。

(1)新产品策略。处于成熟期的产品不官过度增加纵向的

研发(如核心技术突破等方面)，含则不但难以保证研发的成功，

向时会导致产品成本的上升。格兰仕应该适度增加横向的研发

投人，在保持其成本优势的同时在产品使用方法、功能用途等方

面去开发新产品。而与之配套的营销手段是新产品促销、折扣

优惠和问赠活动。

(2)产品(市场)渗透策略。受收入水平和消费习惯等方面

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第172页

的影响，成熟市场上的微波炉产品达到的饱和状态只是一种相

对饱利网非绝对饱和。因此，在成熟市场上格兰仕可采取市场

渗透的策略，通过增加产品巾场的细分标准，满足不同消费群体

的细致需求，以达到巾场渗透的目的。此时．营销策略的重点不

是价格，而是顾客满求的满足。如通过顾客访问，探测高频使用

者的常用功能，然后通过功能的dI合和价格的折让满足此类顾

客的需求。与之配套的营销手段主要是顾客关系管理(CRM)。

此时，格兰什以未来家活饮食专家的姿态出现。这样不但有利

于增强与顾客之间的亲和力、促进关系营销和体验营销的开展

(需求相似的顾客群体之间互相促进销售)，还有助1；探测顾客

深层次的需求，以帮助格兰仕实现产品改进和市场细分。

(3)新巾场策略。微波炉的销售除了受到价格、质量和品

牌的影响外，还受到微波炉饮食知识的普及样度等社会文化因

素的影响。闪此、我们把以收人水平利消费习惯(社会文化)等

因素界定小来的微波炉市场定义为市场边界，在巾场边界内部

是现实的微波炉消费群体，而在边界外的则是潜在的微波炉消

费群体或非微波炉消费群体。由于需求的时间差和社会文化的

传递效应，处于市场边界附近的潜在消费群体具有低市场仆拓成

本、局销售回报的特点，容易成为格兰什的目标市场。因此，格兰

什的新市场策略应该将重点放在市场边界附近的潜在需求上，通

过低成本的市场推广和知识普及活动逐渐扩展市场的边界，以达

到增加市场份额和销售利润的目的，为企业的发展积累资金。

2．空调市场战略

空调产品处于高速成长期，与格兰仕的战略目标一“令球

最大空调专业化制造中‘CJ”——相配合的营销策略就是要实现

高速的市场扩张，成为空调产业小低成本的领先者。另外，在制

定交调战略时还要充分考虑新产品与原有优势资源的整合利

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第173页

用。因此，新战略lIJ以从4Ps的角度进行考虑。

(1)产几策略G门前阶段，格羊仕可先作委托贴牌生产。

这样做的好处是可试探市场的反应，辖市场反应不佳，更新制定

相关的应对策略或更改投资方向都不会造成致命的伤害；若市

场反应热烈，则可趁此缓冲机会建设厂房，加大供应。另外，贴

脾牛产也可加快格兰什主调产品上市的速度，尽快抢占市场。

在产风系列入面，格兰仕可先进入目前竞争相对不那么激烈

的细分市场中，占有一部分稳定的市场份额后，再向高竞争部分

进发。目前来说、功能较为简单、质里相对较好的小档空调巾场

会是不错的选抨。几个较大的空调生产企业齐高档空凋L有激

烈的竞争，而大量的小型牛产厂家则在低档主调上混战，若格兰

仕以低价LJJ人少有人汁意的中档空调巾场，在保证一定质量的前

提下，必能吸引大量的消费者。由：f：品牌效应相市场优势，格兰仕 之后再以小俏市场的成功经验进平高、低俏市场就会容易得多了。

(2)价格策略。对格兰什来说．价格是制胜法宝：长能以

规模牛产保证成本的降低．低价策略仍会是行之有效的方法。

格兰仕uJ针对中等偏低的目标消费者，以大大低7：市场平均水

个的价格推出个档丰调，达到快速渗透市场的目的。

(3)渠道策略c格兰仕的一大优势就是可利用已有的微波

炉销售渠道对空调进行销售。巴建命的成熟渠道、对格全什有

信心的经销向以及熟练的渠道人员，都可令销售成本大大减少：

同叫，值得注意的是，消费者在购义宁凋时更汗重经销陶的信

誉，格兰什应加强对大内场、大型超市的渗透．使产品更容易接

触到日标消费者。

另外，格兰仕uJ有意识地把销售重点放在海外小场。具先

萍的海外销售渠道，一方出可减少销售的阻力，儿一方向也可降

低国内竞争的激烈程度，同时还可赶在竞争对手之前占领海外

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第174页

市场，建立市场地位，是一石三乌的策略*

(4)促销策略。在低价销售的同时，格兰仕必须做好促销

与宣传工作。宣传的窄点与以前进入微波炉市场时期的市场培

育不同，现阶段应集中在建立格兰仕的品牌形象。因为主调是

技术含量相对较高的家电，消费者在选择时会比较注重生产企

业的形象，因此宣传与公关活动重点在于宣传格兰仕在生产、研

发方曲的专业形象，同时详细解释格兰仕何以能以如此低的价

格提供优质产品，打消消费者“便宜没好货”的疑虑。

格兰仕新的协向战略包含二个主休：格兰仕母品牌、格兰

仕微波炉和格兰仕字调，这三者关系如图7—3所示。

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第174页

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第174页

；格兰仕的协同战略则围绕两个方面的内容来开展：““方

兰仕如何在微波炉凯歌高奏的销售形势和严峻的产业形势

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第175页

Vl维持其市场竞争优势以及如何利用具成本优势进行市场收获

战略(增加销售利润)；另‘方面，格兰仕如何在新的产业环境F

利用好价格这把双刃剑，迅速成为空洞市场的领导者。其中协向

战略的制定不但受到产业特定环境和企业资源能力的影响，还受

到行业(产品)生命周期的影响。两种产品战略的比较见企7—i：

毛江霖主编 , 《成功的企业决策》 , 华东理工大学出版社 , 2003年02月第1版 , 第175页

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第208页 案例问题7—1商人的女儿

那是古时不还债就坐牢的时代的事。某商人欠了放债人一笔很

大数目的债款，无力偿还。到了老年，丑陋的故馈人想以商人的女

儿作代价抵销债款。于是提出了一个方案：在袋中投入黑白小石各

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第209页 —个，让商人的女儿抽取。如果抽出的是黑石，商人的女儿嫁与放

情人为妻，作为代价抵销债款反之，如果，抽取的是白石．商人

的女儿自由，债款也抵销；如果商人的女儿拒绝抽取小石，放债人

击发，商人就坐牢。

放债人从脚下拾起两个小石投进了袋中。但是，姑娘看到放债人投入袋中的小石都是黑色的。

在这种情况下，两人的女儿应该怎么办?

按照常规．可能有二种办法：

第一是拒绝抽取小石；第二是打开袋子揭穿放债人的诡计，这

两种办法都将导致商人坐牢。第三种办法是抽取黑石，牺牲自己救

父亲。 ·

这三种办法，对商人的女儿都无帮助。

然而，姑娘决定“抽取小石”，只见她从袋子中抽出一个小石， 看也不看就丢到脚下的小石堆去了，然后说道：

“啊呀，我失礼啦[不过，只要看看袋中的小石，就知道我抽

取的小石是黑石还是白石。”

商人的女儿巧妙地摆脱了几乎陷入绝境的事态，挫败丁放债人

的诡计，使自己和父亲获得了自由。

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第209页 问题：

1力什么按照“常规”所得到的办法都于事无补?这里的“常规” 反映了一种什么样的思考方法?

2腐人的女儿使用的是一种什么类型的思考方法?这种方法何

以会奏效?

又把—亡述两种方法加以比较，并指出各自的优缺点和适用范

围。

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第189页

第二节 头脑风暴法

头脑风暴法是针对一个问题，把几个人集中在一起，自由奔放

地思考问题，以产生解决问题的设想的创造性决策方法。这种方法

最早出现于本世纪三十年代，是美国著名创造工程学家莫斯本在一

家广告公司提出来用于鼓励创造性思考活动的。后来，凡是需要大

量征集意见以解决问题的场合，也都应用了这一方法。英国麻省理

工学院等大学还专门设置了介绍这一方法的课程。头脑风暴法作为

一种解决问题的实用技术，在企业决策方法体系中处于重要地促，

在企业决策中的应用也极为普遍。

一、头脑风暴法的作用与规则

(一)头脑风暴法的命名

1938年，奥斯本首次在他所领导的一家协会范围内采用丁一

种小组集中思考问题的方法。首批合作者给这种会议取名为“头脑

风暴”。头脑风暴(Bmin stoMing)一词的愿意是指精神病人表现出

来的一种思想错乱的状态，这里用来指自由奔放地思考问题。奥斯

本认为“使用‘头脑风暴法’这一名称是非常贴切的，因为‘头脑风

暴’意味着开动大脑来解决问题”。从此这种小组集中思考问题的方

法被命名为“头脑风暴法”。

其实这种时论问题的方式完全不是什么新的方法。早在四百多

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第190页 年以前，印度宗教团体已经使用了类似的方法传教，这种方法在印

度被称为“Pran—Ba凹hane”：“nanp的意思是“在你本人之外”，而 “Barsha皿”的意思是“问题”。这种形式的会议既无争论．也没有评 论。对设想价值的判断留在以后的小组会议上进行分析。

(二)头脑风暴法的目的与作用

运用头脑风暴法召集会议只是创造性地进行讨论，唯一目的在

于提出一系列能够有助于我们寻求解决问题的办法。然后确定这些

设想的价值．并加以改善。

只有当大家严格遵循保留判断的原则，讨论才能称得上名符其

实的“头脑风暴”会议

近年来，因为这种方法得到了广泛的普及，以致使一些人经常

在不遵循原则的情况下使用这种方法。有许多人滥用这种方法，把

它作为解决问题的灵丹妙药。但是，由于使用这种方法未能创造出

他们期待的奇迹，他们便竭力否定，贬低这种方法的作用。还有更

多的人错误地认为这种集体合作的方法是一个解决问题的完整过

程。然而，这种方法实际上只是提出设想的一个步骤，只不过是创

造性解决问题的一个阶段而已“

集体讨论问题的基本作用在于“头脑风暴”会议能使我们在较短 的时间内，提出大量的、有实用价值的设想。例如，奥斯本就这种

方法能节省时间这一点举出丁一个很能说明问题的例子。有人主持

召开了一次“头脑风暴”会议，在一刻钟内，与会者大约提出了100 条设想，平均每分钟提出6条设想，平均每个人提出8条设想。

头脑风暴法之所以能在短时间内提出大量设想，下述三个原理

作了很好的解释。

1连锁反应原理

当一个与会者提出一个设想的时候，他几乎自然而然地将其想

象引向另一个设想，但是，就在这一瞬间，他提出的设想会激发组

内其它成员的联想能力。P·夏普用F面这句话来描绘这种“传

染”。他11J道：“当人们卷入‘头脑风暴’的洪流之后，一个人提出的 ——190——

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第191页 设想就象水漂一样，会引起一系列的设想。要确切地说，就象放鞭

炮一样，只要点燃一个爆竹，势必要引起一连串爆竹。”这就是所谓 “连锁反应”。

为了证明上述“连锁反应”原理，有一个机构在38次头脑风暴

会议期间．专门研究了这种“连锁反应”现象。通过研究发现，在

4356个设想中，有1400个是在别人提出设想之后，经过这种“连

锁反应”才提出来的。

2鼓励竞赛精神原理

对以集体的“头脑风暴”方式提出更多设想的另外一种解释是： 这种方法鼓励竞赛精神。心理学家的研究证明了人类具有一种好胜

心理，而且有的研究还证明这种竞赛精神使成年人或儿童的思维效

率提高50％或更多。而头脑风暴法把几个人集中在一起，一个人

提出了若干设想必然会激发另一个人提出更多设想的竞赛精神，这

种竞赛精神会导致大量设想的产生。

3附加的激励效果原理

有一些心理学家提出．集体的“头脑风暴”的有效性还可以从这 种方法包含附加的激励效果这一事实中得到解释。这一因素是很明

显的：当一个成员提出的设想被小组接受的时候，就等干是对这个

成员的直接鼓励。

11”霍索恩先生用下面的话说明了头脑风暴法的主要作用：“最 好的设想来源于集体的才能。和问事一道工作．每个人都能积极地

努力思索。很显然，一些伟大的事业是由个人独立完成的。但是．

与更有利于启迪思想的条件下工作相比，要实现这些伟大的事业，

个人则要付出双倍的辛劳。”

(三)头脑风暴法的规则

前面已经指出如果不遵守“保留判断”这一原则，头脑风暴法也 就名存实亡。因此，为了使头脑风暴会议收到预期的效果．必须使

每个与会者理解并遵守四项规则：

1．不准批评别人的设想—对设想的评论要在以后进行。

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第192页 2鼓励自由奔放地思考—设想看起来越离奇就越有价值。

3提出的设想越多越好—设想的数量越多，就越有可能获得更

多的有价值的解决问题的办法。

4探索研究组合和改进设想一除了与会者本人提出的设想以

外．要求与会者在别人设想的基础上进行改进或与之结合。

这些规则．尤其是“不准批评别人的设想”‘这一条广分重要， 奥斯本将之称为头脑风暴法的“主要动力”。必须保证贯彻。

美国人克拉克和爱德华根据自己的研究和实践经

验．对奥斯本的这一规则作了进一步发展，使之更加具体完善。他

们指出．要想使头脑风暴会议更加有效．关键在于要防止在会上出

现“抑杀句”和“自我抑杀句”。所谓“抑杀句”，是指阻碍别人发表个 人见解的一些话，例如“这根本行不通”、“你这是什么年月的陈芝 麻烂谷子?一我们根本没有那么多时间按你说的去做”等等。克拉克

一共总结出58条抑杀词。这样的话虽不是正面提出理由反驳别人

的意见，但往往更生硬武断，甚至带有讽刺和挖苦的味道，使人在

感情上难以接受，更易挫伤别人的积极性，从而阻碍创造性的发

挥。所谓“自我抑乐句”则是指发言者的自谦之词或担心自己的意见 不合宜而遭到别人的嘲笑为自己好下台所说的一些话，如“我的主

意不一定可行，还望得到各位的指教。一我的设想可能不是什么新

东西，权且姑妄言之．姑妄听之吧?”等等。这些话虽没有直接批评

别人之嫌，却与会上应有的活泼、热烈、畅所欲言的创新气氛不协

调，也必须竭力避免。 。

西德学者施利克祖佩认为，反面批评固然不利于开好头脑风暴

会议，过份的溢美之词同样也是不利因素。例如、“有你这个主

意问题就解决了。一你这个想法简直绝了”等等。类似这样的恭维

话，会使其它与会者产生一种冷落感从而妨碍创造性的发挥．对于

受到赞赏的人来说，也会有一种鹤立鸡群的感觉，甚至会造成与他

人之间的对立情绪．从而极大地妨碍彼此的联合。而且，一旦出现

这样的话，也容易给人造成这样的印象，．似乎终于发现了“哥伦布

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第193页 的鸡蛋”，找到了圆满的答案．而不值得继续思考下去了。

(四)头脑风暴法的应用范围

集体“头脑风暴”最适于解决什么问题?首要的条件是准备研究

的问题应是特殊(具体)的．而不是一般性的。要限定题目范围，

使组内每个成员集中一个目标，提出各自的没想。

奥斯本以他的亲身经历对此进行了说明：“有—个制造商要求我 们给他的一种新产品的商标、包装以及销售等问题提出一些设想。

我们错误地试图同时解决这些问题。在“头脑风暴”会议初期，我们 有一个人给商标提出了一个名字。然而在我们刚刚开始试图再为商

标取名的时候，有二分之一的成员已经提出一些解决包装问题的设

想。几乎同时，又有三分之一的人对产品的广告提出了设想。所以

这次“头脑风暴”会议的收效不大，我们决定今后不在一次会议上提 出这么多的问题，而是将问题分开，并针对每个问题专门召集一次

会议以提出解决问题的设想。”

其次，头脑风暴法只能用来解决一些要求探索设想的问题，不

能用来解决那些事先需要作出判断的问题。

再次，也不能为仅需两三个不同解决办法的问题而组织这种集

体活动。

尽管对于解决的“问题”类型规定了上述限制条件，但是头脑风 暴法广泛地应用于许多部门和领域．正如奥斯本本人所说的“集体

的‘头脑风暴’能够在很多方面提供有效的服务，其中包括社会部门 的N题、交通问题、企业或军事问题、医院、教党、学校、信息、

商业另售、商业结构、商业广告、商品、向品包装、劳动力问题、

安全问题、经济问题、运输问题、会外问题、工业以及新闻等问

题。”只要是需要产牛大量设想的问题，“头脑风暴法”就有用武之地

二、头脑风暴法的实施要领

头脑风暴法基本原理可以概括为：通过一个十人左右的小型会

众会上通过互相启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第194页 出创造性设想的大量涌现。以下分3个问题介绍头脑风暴法的实施

要领。即：头脑风暴小组的组成；会议的准备过程；会议的主持工

作。

(一)头脑风暴小组的组成

一个头脑风暴小组应汝由多少成员组成呢?这是首先要解决的

问题。国外有人专门对此进行了研究。根据几百次试验，一般认为

每个组最好由12名成员组成。

同时，试验还表明：一个理想的小组应该由领导、助手和5名

常设成员织成。这些固定的成员应该起核心作用。一般应从那些

在提出设想方面才能比较超众的人中来挑选这些核心成员。

在大部分情况下，每次头脑风暴会议都包括一个列席小组。当

然、应邀出席的人也应该积极参加讨论．而不能只满足于旁听。但

与核心成员不同，这些列席人员废经常轮换。

在会议期间要解决问题的性质决定了我们偶尔邀请出席会议的

人员的类型、比如，涉及钱的问题，我们就邀请有经验的财务人员

出席小组会议；如果涉及到营销问题．就应该邀请一些营销人员来

出席会议。

芝加哥大学编的《集体头脑风暴教程》对此作了下述规定：

1每小组都应该由一·名组长、一名设想秘书和十名左右的成员 组成。

2加果邀请一些人参加会议，应该邀请的人员要来自社会

业)的各个部门，这样才有利于创造性思维。

3涧题的种类决定丁我们邀请哪类人参加会议。

4在每个组内安排两三位妇女是很实用的。对于解决妇女问题

来说，至少应该有一半以广的妇女参加会议。

5鉴于那些过左没有出席过这样会议的人，恐怕不太适应这种

会议的方法。我们应该给予指导，最好是用半个小时的时间对提出

设想的基本原则和头脑风暴法的问题作—番解释。

(二)会议的准备过程

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第195页 小组长事先应该接受训练以发挥他在组内的作用。如果他事先

没有上过创造性思维课程的话，他至少要努力学习研究一下本书所

介绍的规则和过程。

在头脑风暴会议的准备阶段，组长的首要任务是要研究探讨一

些持殊问题，而不是一般性问题。比如“怎样引进一种新型的合成

纤维”的问题有点太笼统．很不具体。起码应该将这个问题分割为

三个小问题。第一、“提出将新型纤维引入到织布商和工厂的方法。” 第二、“提出一些将新型纤维引进服装店和妇女时装店的设想。”第 三：“提出一些将新型纤维引进到另售商店的设想。”

这里基本的原则是．问题应该简化而不是复杂化，如果对问题

提不出正确的解决方向．很可能会影响到头脑风暴会议的效果。再

说，将一个庞大笼统的问题分解成一些小问题也是解决问题的一个

步骤。然后冉对那些细节问题提出一些解决的设想．这样做使得一

些头脑风暴会议获得了成功。换句话说，正确地提出解决问题的方

向常常是成功之母。首先将一个问题分成一些基本成份，然后确定

每个小问题、这些因素同促进问题的研究有关，这些因素在头脑风

暴会议上要比个人提出设想更为重要。

其次，组长还要注意位那些首次参加头脑风暴会议的成员尽快

地适应这种环境。为此，在会议一开始的时候，组长可以提出一些

极为简单的问题、如“怎样改进男式西服上衣和裤子?”

第三、组长的另一项任务是根据问题的性质挑选与会人员，然

后要提前向这些披邀请人员发出请柬．同时将要讨论的问题呈交给

这些被邀请出席会议的人员。

这种事先通知的目的就是让那些应邀列席会议的人员考虑问

题，酝酿解决问题的设想。奥斯本建议这个由组长签署的请柬，应

在第一段中就注明会议的日期和地点。在第二段应该写上我们想用

头脑风暴法解决下面这个问题：在国内市场目前仍找不到的，而人

民还需求的新产品是什么?什么东西可以促使你去想象新产品和各

种器只等等?依你看，什么东西会使你的家庭生活变得更加愉快?

贾建国编著 , 《企业决策基础》 , 中国卓越出版公司 , 1990.05 , 第196页 此外，奥斯本还认为，在请柬上应该附卜几个形成设想的实

例。以上述问题说．可以举出厂面的例子：

卧室—土床单中部，也就足磨损最快的地方，我们设想用一

种结实的纱线编织。

厨房—设想研制一种稳定搅拌器的设备．避免在搅拌食品时

将搅拌器弄翻。

起居吝—设想使软百叶宙片可以分上下两部分，人们能够分

别开关百叶亩的上部或下部。

人D——设想提出一种方法将门口的电铃变成一种有转换装置

丛出协 铸且记 当花干女陇借助时候．当戏们本丁作的时候，避

HJ猖E1 。 ou儿Du， 』o，1 J 儿M／M” ?

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免电铃影响孩子的睡觉和我们的工作。

确实有人用上述方法制定头脑风暴会议的请柬

个小时之内，12名男女会员提入丁门6条设想。

(三)会议的主持工作

会议一开始．应补充说明一下，会议要解决的问题和要找出的

答案。

接下来，会议主持入要向与会人员介绍上述的头脑风暴法的几项基本规则。 下面我们看一看主持人是怎样向与会者介绍第一条规

“如果你想同时从一只水龙头里获得冷水和热水的话，那么你

得到的便是温水。假设你既想批评又想创造的话，结果是你既不能

很冷静地进行批评，也不可能很积极地去提出一些设想。因此，你

在整个‘头脑风暴’会议期间，应该集中力量提出一些设想，而放弃 对设想提出批评。”

对于那此习惯于品头论足的入，如果经提醒后仍然无视“禁止

批评”这一规则，而继续贬低、嘲讽他人提出的设想的话，主持人

应该严厉地加以制止：“要么给我们提出一些没想．要么你就离开会 场。’

介绍完规则之后，主持入要求与会人员就事先通知的问题提出

一些设想，同时还要迅速地记下那些举手发言的人名字。有时．举

手发言的人很多，主持人最好是按座位的次序轮流发言，使每个勺

会成员都能发表自己的设想。无论如何，不能让与会者照本室读，

如有准备好的设想，应让他们在会议之前交给会议丰持人。实际

上，每次发言最好让他们只提出一条设想，否则，就会因失去许多

很好的“辩解”机会而使提出设想的效率明显下降。

主持人应该鼓励大家提出一些从已经提出的设想中派生出来的

某些设想。这种连锁反应，很有研究的价值，应该让与会者在这种

“辩解”要提出时，有机会举手发盲。

在会议期间．负责记录设想的秘书应该坐在主持人的身旁，以 便当主持人和与会者们争论问题的时候，听得真切。应该记录设想 的基本大意，而不是逐字逐句地机械记录。当然如果必要也可以设 两个秘书或者将整个会议过程录音，以便让秘书核对会议期间记录 下来的各种设想。

无论在任何情况下，都应该按设想提出的顺序给每一条设想编 号。这可以使主持人随时掌握提出设想的数量，并且可以启发与会 人员说：“再提出10条设想。”或者，“我们争取提出100条设想。一在 会议结束之前．我们大家力争每个人再提出一个设想”。这种鼓励 常常能使人们发现一些新的设想。

关于头脑风暴会议持续的最佳时间问题，经验表明．应该在半 小时左右为宜。也有人主张不得超过一刻钟。而另外一些人则认 为，应将会议延续到大家把设想全部提完为止。

在宣布散会时，会议主持人可以发表自己的意见，然后要求与 会成员继续考虑会议所讨论的问题，以便在第二次会议继续补充提 出设想。

这大体，t：就是头脑风暴会议的典型程序。当然还有一些变化。 如．美国企业管理协会的H”c施米德膏泽先生则采用“问断式”方 法，即3分钟提出设想，然后用5分钟进行考虑，然后再用3分钟

的时间提出设想。这样3，5分钟反复交替．不断提出设想和进行思考。