供应链中的牛鞭效应

供应链中的牛鞭效应问题

——分析及对策

姓 名：

专 业： 信息管理与信息系统

学 号： 1302100130、31、32

目录

一、研究的背景和意义 ........... - 1 -

二、牛鞭效应影响 ............... - 2 -

三、产生原因 ................... - 3 - 需求信号的处理 ............................................................................................... - 3 - 批量订购 ........................................................................................................... - 4 - 价格波动 ........................................................................................................... - 4 - 限量供应和短缺博弈 ....................................................................................... - 4 - 供应链间各个环节间信息不透明 ................................................................... - 5 -

四、解决方法 ................... - 5 -

一、实现上下游企业的无缝链接 ................................................................................... - 5 -

1、实现信息共享 ......................................................................................................... - 5 -

2、业务集成 ................................................................................................................. - 6 -

二、订货分级管理 ........................................................................................................... - 6 -

三、缩短提前期 ............................................................................................................... - 6 -

四、采用业务外包 ........................................................................................................... - 6 -

五、加强库存管理 ........................................................................................................... - 7 -

1、库存控制 ................................................................................................................. - 7 -

2、联合库存控制 ......................................................................................................... - 7 -

3、第三方物流管理库存 ............................................................................................. - 7 -

六、打破批量订购 ........................................................................................................... - 8 -

七、稳定价格 ................................................................................................................... - 8 -

八、消除短缺情况下的博弈行为 ................................................................................... - 8 -

九、建立惩罚约束机制 ................................................................................................... - 8 -

五、结束语 ..................... - 9 -

一、牛鞭效应研究的背景和意义

21世纪以来，随着全球经济化和信息化趋势的增加，全球经济一体化的步伐在加快，竞争也更加激烈。与此同时，由于信息技术和生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，在这种情况下，单个企业间的竞争逐渐地让位于供应链之间的竞争。现代企业要想保持住自己在竞争中的地位，保持自己的核心竞争力，企业就必须重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，供应链管理成为企业的最佳选择。因此研究供应链管理中的牛鞭效应，对供应链持续稳健发展具有重大意义。

供应链是指围绕核心企业通过对信息流、物流、业务流、服务流、资金流的控制，通过公营商、制造商、分销商、零售商、之间的共同分工，相互协作而完成从原材料的采购到中间产品的的制成，再到最终产品送达消费者手中，得网状功能结构模式。

在供应链的实际运作中存在着各种各样的困难,如预测的不准确导致对需求的难以把握,信息的不透明导致供给不稳定,由于企业之间的诚信还没有完全建立企业之间的合作性与协调性差,从而使得供应链中的主导企业很难发挥作用,从而导致供应的缺乏,生产和运输作业的不均衡,库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的原因很多但主要原因之一就是牛鞭效应。

牛鞭效应的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级，需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。因为牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，所以它会危害整个供应链的运作导致总库存增加，生产无序，失衡业务流程阻塞 ，资源浪费 ，市场混乱和风险增大。

例如：宝洁公司在尿布湿的供应链中因为需求被变异性放大的原因,而导致原材料过剩,库存费用运输费用的增加,生产成本也在原来的基础上增加了

12.5%到13%,从而导致了生产周期沿长,严重影响了企业的服务水平，和核心竞争力。由此可见牛鞭效应的存在已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素,因此探寻其成因及危害研究并消除它对于供应链的负面影响具有重大的理论和现实意义 。

二、牛鞭效应对企业的影响

“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。

三、产生原因

牛鞭效应产生的原因对于由零售商，供应商，制造商所组成的供应链系统来说，如果单就考虑到自，身的利益最大化都无可厚非它们也都存在极力为满足顾客而做出不懈努力的意愿任何一个子系统都无过错造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构处在大系统当中的每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候这种需求信息被扭 曲的现象自然而然的就发生了。所以牛鞭效应产生的原因总结如下

需求信号的处理

为了安排生产进度 ,计划产量 ,控制库存和计划物料需求, 供应链中的企业通常都会预测产品需求而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的

需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理，基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游应产生“牛鞭效应”的主要原因 。

批量订购

在应链中每个企业都会向上游企业订货,并且会对库存进行一定程度的监控,由于入库的物料在耗尽以后,企业不能马上从其供应商那里获得补给,因此企业经常都会进行批量订购,在再次发出订购之前保持一定的存货, 由于运输工具满负荷载重时,单位产品运输成本最低,因此当企业向供应商订购时,他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本,订单通常都是随机分布甚至是相互重叠的,当顾客的订货周期重叠时,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致牛鞭效应高峰的出现 。

价格波动

价格波动会促使提前购买，制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣，数量折扣，优惠券等 。这会促使其分销商提前购买日后所需的产品而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求这些批量足以供他在将来一段时间使用 当制造商的价格恢复正常水平时顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前他们不会再购买，结果顾客的购买模式并不能反映他们的消费需求。并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生牛鞭效应。 限量供应和短缺博弈

当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量 ，当供不应求得到缓和时 订购量会突然下降，大批客户会取其订单 。博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

供应链间各个环节间信息不透明

上游企业如果仅根据下游企业的订单来安排生产量和库存量，而未查明或无法查明产生该订单的原因是什么，订单反映的数额是否反映下游企业的实际需求，供应链间各个环节间信息不透明是导致牛鞭效应产生的根本原因 。

四、解决方法

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下9个方面进行综合治理。

一、实现上下游企业的无缝链接

1、实现信息共享

这是减小牛鞭效应不利影响最有效的措施之一 ，抑制牛鞭效应就要准确预测，要 想实现准确预测， 一 方面需要预测时综合考虑历史资料，定价，季节，促销和销售额等多种因素。另一方面就要避免供应链中消费数据的重复，解决这两个问题都需要实现信息共享。采用现代化信息技术和通讯技术,1供应链企业合作伙伴之间运用Iternet EDI来实现实时交流和共享信息,减少和消除信息的不对称性,准确把握下游的实际需求。2 ERP是企业内部资源信息共享的实现方式。针对于企业内部采用面向内部员工的ERP(基于企业Intranet)。核心企业面向内部研发、生产、管理等活动可以运用ERP等技术,实现信息资源共享。Intranet(企业内联网)是采用Intenret技术建立的企业内部专用网络,它基于Intemet的网络协议、Web技术和设备构造而成,可提供Wbe信息服务以及数据库访问等其他服务。企业内部网使计算机的基础网络结构各个用户连接起来,用户使用浏览器进行操作,完成数据处理和企业管理的各项功能。可让内部员工共享重要的程序和信息(包括传递产量、库存、订单、利润以及公司重要新闻和其他

信息等),增强员工之间合作与交流,简化工作流程,让企业内部运作更有效。(3)面向下游客户的CRM(基于Iritenret)。核心企业面向下游客户可以运用CRM/nIetrllet技术,实现BZB和企业与客户之间的电子商务模式,达到信息资源共享。BZC是为了方便企业销售和消费者购物,主要表现为网上购物。

2、业务集成

供应链各成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流。这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障。不再虚增需求，利用供应链消除牛鞭效应。供应链通常强调准确和协同采购和排产要准确供应链的各方要彼此协同，但在如今快速变化的市场中，计划常常跟不上市场变化速度在供应链管理中变得比以往更重要，所以解决牛鞭问题还有一种思路就是将系统系统有效对接。实现将物料计划发给各个供应商，才保证了供货充足，又不会大量占用资金与仓库 。

二、订货分级管理

根据“二八定律 ” 划分分销商，即将80%焦点精力集中20%重要的事情上，就不会一事无成了，即对下游企业分别对待，通过管住关键销售商来减少变异概率。

三、缩短提前期

订货提前期越短 ，订货量越准确，据调查如果提前26周订货，需求预测误差大约为，40%如果提16周进货，需求预测的误差大约为20% ，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为 10%，因此缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。

四、采用业务外包

外包服务也可以抑制牛鞭效应，采用第三方物流策略机制何以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批量订货，又减少了运输风险。

五、加强库存管理

解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在库存管理方法上。利用库存控制方法消除牛鞭效应 有以下几个方式

1、库存控制

VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存，是连续补货的方式之一 ，所谓 连续补货 是供应商与零售商建立伙伴关系。两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。

2、联合库存控制

联合库存是基于协调中心的联合库存管理模式供应商、分销商、和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应。

3、第三方物流管理库存

在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。第三方物流系统使企业之间的物流活动更加经济和高效化第

三方物流的物流咨询。广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息，面向协调 中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存。提供的需求信息更为准确，增加了供应链的敏捷性和协调性。

六、打破批量订购

批量订购会产生牛鞭效应，企业偏好大批量，低频率采购策略的原因是实行小批量、多次订购会使采购成本，运输成本高昂，解决这个问题的一个方法就是制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品，这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品 而不是满载同一品种，这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。

七、稳定价格

控制由于提前购买或转换而引起的牛鞭效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。

八、消除短缺情况下的博弈行为

当供应不足时，供应商可根据顾客以前的销售记录按比例限额定量供应 ，是根据订购的数量供应，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。供不应求时 与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少其参与博弈。

九、建立惩罚约束机制

如果缺少惩罚机制，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单，因而采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚可以消除零售店商的夸大订单额度。

五、结束语

牛鞭效应是供应链固有的问题严重影响着企业的经济效益，已成为学术界和实业界关注的热点问题，只有供应链上各个成员企业携起手来共同合作，优势互补，才能削弱牛鞭效应的影响。降低每个合作企业的损失。进一步提高企业竞争力和供应链的整体竞争力。