无锡室自来水总公司经营管理状况分析

引 言

随着市场经济体制的建立和不断的完善发展，国有企业改革改制正在如火如荼的进行着，供水企业管理体制与机制上的弊端正逐渐暴露出来。尤其是近年来，中国加入WTO后，供水企业的外部环境发生了巨大的变化，多元化资本、洋水务的介入，使供水行业面临的挑战越来越大。在市政府的要求下，无锡市自来水总公司也曾先后和法国、新加坡、香港等水务集团初步接触，商讨合资或收购事宜。由于总公司消极应付，目前谈判还没有实质性的进展。如果无锡市自来水总公司不能及时的转变观念，提高管理水平，实现扭亏为盈，被收购或者合资只是迟早之事。

作者于1998年8月到无锡市自来水总公司参加工作，转眼间六年已经过去了。在这六年里，作者先后在总公司基建部门、水厂、设计院任职，还兼职做了多年的团工作，因此对总公司各部门工作情况比较了解。作为一名有着强烈责任感的员工，作者深深的为公司的发展前景担忧。

通过三年MBA课程的学习，作者学到了很多管理方面的知识，意识水平和综合素质都得到了进一步的提高，对企业面临的困境，能够“知其然，知其所以然”，并找出解决问题的合理方法。作者经常和一些志同道合的部门领导讨论公司内部的管理问题，也逐步形成了自己的观点和看法。如本文提到的成立“供水热线”、客户服务项目BPR等。

正是这些一点一滴的小成绩，构成了作者不断成长的过程，因此，本文不仅是对三年来学业的总结，也是作者热爱供水事业、关心公司发展的真实反映。

第一章 无锡市自来水总公司背景与现状

第一节 总公司概况

无锡市地处江苏省南部，北靠江阴，南临太湖，西接武进，东连常熟、吴县，风景秀丽，市区总面积为1622平方公里。无锡市具有优越的自然条件和良好的发展基础，自古就是江南渔米之乡，经济繁荣，交通便利，是我国重要的农业生产基地和近代民族工业的发源地之一，素有太湖明珠和小上海的美称，是国际知名的历史文化名城和风景旅游城市。无锡市是江苏省社会经济比较发达的地区，是全国十五个经济中心城市之一，主要以电子、纺织、机械、化工等为主导产业，城市化水平较高。

无锡市自来水总公司始建于1954年5月，是全国解放后建设较早的供水企业之一。经过近五十年努力，从当初的一个日供水只有1.06万吨的小型企业，逐步发展成为今天供水能力达128.8万m3/d的全国自来水行业50家最大企业之一。目前,无锡市自来水总公司拥有5座地面水厂、2座水源厂、10座加压站，固定资产16.34亿元，供水范围达1000多平方公里 ，供水管网总长度为1500多公里。市区范围内除马山镇外的其它地区，都将纳入无锡市自来水总公司的供水范围，城市供水普及率为100%。

表1-1 无锡市地表水水源厂、水厂概况表[1]

注：资料来源于《无锡市自来水总公司志》 2004

无锡市自来水总公司现有职工1296名（含劳务工），2003年制水总量为27089万吨，销水总量为22700万吨，总收入19460.89万元，净亏损3314.51万元。出现政策性亏损的主要原因为偿还水厂建设贷款、管网改造投入较大、管网漏失率较高、水费拖欠情况严重等。

第二节 总公司组织机构

总公司的组织机构形式在成立之初为典型的直线制，随着企业经营环境的变化和企业改革的需要，其组织形式逐步演变成目前的直线职能参谋制。总公司的组织结构示意图如下：

图1-1 无锡市自来水总公司组织结构图[1]

目前，总公司已成立子公司7家，业务范围涉及到设计、施工、物资供应、设备生产、餐饮等各个领域。

1-2 无锡市自来水总公司子公司设置图[1]

另外，各水厂为提高职工福利，增加职工收入，均成立了三产公司，主要承接小口径自来水管网的安装、水表安装等业务。

第三节 总公司管理上存在的主要问题

随着社会的进步，人们生活水平的不断提高，自来水在城镇居民生活中的地位越来越重要，供水服务的好坏也逐渐成为百姓关注的热点。由于供水行业具有一定的特殊性，它关系到人民的生命安全，而且投入资金巨大，运营成本高，因此在国内的大部分地区，自来水公司都是当地唯一的供水企业。行业的相对垄断，不可避免地会产生一些不太合理，甚至不道德的现象。现结合本企业的实际情况，分别进行讨论如下：

1.水厂生产管理方面：

无锡市自来水总公司现有地面水厂5座，现以贡湖水厂雪浪净水厂为例，分析总公司水厂管理方面存在的问题。

雪浪净水厂现有职工62人，其中管理人员9人，生产技术人员48人，后勤人员5人，具体岗位及机构设置见图 4-1。

图 4-1 雪浪净水厂组织机构设置图

水厂的生产技术人员主要分布在生产一线，分属于甲、乙、丙、丁四个运转班。由于雪浪净水厂地理位置较为偏僻，没有采用传统的四班三运转工作制，实行四班两运转，具体排班情况见下表 4-1。

表 4-1 雪浪净水厂运转班排班表

注：资料来源于雪浪净水厂生产科 2004

这种排班方法大大的减少了职工上下班途中的时间，降低了接送车运行的成本。但缺点也很明显，那就是每天上中班连夜班的职工要连续工作16个小时，非常辛苦，也为劳动纪律管理增加了难度。

和一般的生产企业不同，水厂的工作节奏与劳动强度要低的多，尤其是非运转班的管理人员和后勤人员。他们每天的有效工作时间基本上不会超过两个小时，其余时间就只要喝喝茶、聊聊天。按照总公司现行的工资奖金制度，他们和运转班生产人员收入基本相同，唯一的差别就是少了几十元的中夜班补贴。因此，运转班人员千方百计的想调入厂部，上常日班。而多数常日班职工都是颇有来头，互相之间攀比心理严重，他们虽然不肯到运转班去，却又认为他们可以上两天班休息两天，对运转班也有敌对的情绪。长期以来，厂里形成了两个阶层，关系不是十分融洽。

运转班上的劳动纪律一直很难管理。由于中夜班工作时间太长，超出了人的生理能够承受的正常范围，容易出现睡岗的情况。在有些岗位上，通常情况下职工睡岗不会给生产带来很大的危害，如变电所、泵房等岗位，设备在正常运行时，值班工睡和不睡对生产并没有多大区别，只是遵不遵守劳动纪律问题。但加药和化验岗位就不同了，由于水质的不同，投入的药剂量就有所不同。虽然加药系统都实现了自动化控制，但仪表数据不准确、设备故障的情况时有发生，这要求化验员每小时都要对原水、出厂水采集水样进行化验，加药岗位每半小时就要巡检一次，否则就可能会出现水太浑、太清的情况，供水水质就很难得到保障。总公司针对水厂劳动纪律涣散制定了一系列严惩措施，厂里也制定了自己的管理办法，如厂里发现职工窜岗、睡岗一次，扣除奖金500元；被总公司发现的，扣奖金1000元，通报批评；被上级主管部门发现的，内部待岗处理。一系列的严惩措施并没有起到积极的作用，大家认为被抓到是运气不好，自认倒霉。加上各厂职工之间互相通风报信，每次检查基本上只会抓到1~2人，起不到敲山震虎的作用。

水厂的主要运行成本就是电费和加氯、加矾的费用。成本控制主要体现在对加矾量的控制上。因此，公司对水厂的加矾岗位设立了特殊的节矾奖，在保证水质的情况下，如果每月的用矾量低于额定量，职工会得到一定比例节约奖。但如果为了节约用矾，向原水中加入的矾太少，就会出现水太浑的现象，就是浑水事故，公司也会进行相应处罚。由于处罚的金额远超过节矾奖的额度，几乎公司所有的加矾岗位所得的奖金总数偏低。该

岗位成了水厂内部工作最辛苦、责任最大、风险也最大的岗位，该岗位员工的抱怨也最大。

水厂里最需要解决的问题是职工的综合素质不高，主要体现在业务技能和责任心两个方面。为了提高职工的业务技能，厂部生产科与总公司生产处、宣教处及工会密切配合，每年都进行岗位培训和技术练兵。但主要是偏重理论方面的考核，真正能够体现操作技能的不多。如各个工种都会对所在岗位的“应知应会”进行理论考试，不及格的降低岗位工资。大家在考试前只要认真复习，基本上都能够顺利通过考核。但在实际工作中，他们很难及时的发现安全与事故隐患，遇到事故时，不一定能够妥善处理，避免事故扩大化。理论与实践的脱节使常规的培训和练兵流于形式，收效不大。

不少水厂的职工缺乏必要的责任心和使命感。先避开中夜班睡岗不谈，少数职工早班也睡觉，或者窜岗聊天，上班时间聚众赌博的情况也出现过。有些员工不求上进，其操作技能仅限于读表、报表，对应该掌握的知识不求甚解，甚至依赖别的同事，事事不操心。有的加矾工看到别人睡觉他也睡，根本不管出浑水出清水，更有甚者，拔掉相关的监测仪表，掩耳盗铃，置人民的健康、安全于不顾，性质非常恶劣。

2.客户服务方面：

供水企业由于自来水产品和销售的特点，决定了它的不可缺和自然垄断性质，它与电力、燃气一样是一个非竞争的经济组织。因此，供水企业客户关系的特点：一是稳定性，长期固定不变，客户只要这个区域里，他只能与该区域的供水企业发生供需关系；二是投诉多，产品竞争企业的客户如对产品不满，除了投诉解决外，还可以选择别的产品，但供水企业的客户没有选择性，他们的投诉如不解决，就会通过向政府、媒体投诉来解决；三是欠费多，自来水产品的卖买惯例一般是先用后付，客户如有意见，往往会以拒付水费来表示，由于自来水的特殊性，供水企业要中止供水一般较困难。由此可见，虽然从表面看，客户满意度和忠诚度的高低对供水企业客户数增减没有很大影响，但必然会直接或间接地影响供水企业的成本及形象。

由于供水企业是服务性的生产企业，必须确立“用户第一”、“社会服务效益第一”的经营思想，为用户提供优质的服务。因此供水服务是一项

重要的管理工作，其管理成效的好坏直接关系到公司的对外形象和社会声誉，直接影响到公司的经济效益和社会效益。

公司的对外服务部门主要是销水公司，通过其下属的城南营业所、城北营业所和新区分公司，负责解决用户的吃水难问题、小口径管网调整、发展新用户、疑难表整改、供水管网管理、查处违章用水以及全市自来水用户的勘察设计、抄表、收费、水表调换、用户管理等供水服务。

用户遇到用水问题，需到所在辖区的营业所反映情况，由营业所工作人员向总公司汇报后，安排相关部门着手解决。由于长期养成的懒散工作作风，一些部门的员工不能够“急用户所急，向用户所想”，有时候互相推诿，各部门之间踢皮球，让用户无所适从。更有甚者，故意拖延时间，利用手中的权利对用户吃、拿、卡、要，严重损害了公司的形象，败坏了社会风气。也有少数员工为了个人利益，置公司的利益于不顾，只要自己捞到了好处，什么事都愿意为用户做，例如帮用户私接管道偷水、擅自减免用户水费，甚至帮用户把水表调慢或倒拨。“没有好处不办事，有了好处乱办事”，成了用户对他们最恰当的评价。

在高温季节，由于用水量激增，供水管网的压力就会比较低，一些老的居民区再加上管网老化的原因，不少人家就会用水困难。解决方法主要是更换部分老化管道，并没有太大的难度。但从接到投诉、现场勘察、定方案、设计、施工，整个流程下来，经常是拖上一、两个礼拜，虽然有制度上的原因，但其中人为因素更多。

就是在正常情况下，由于部门之间操作程序繁杂，整个处理过程也比较漫长。甚至在信息传递过程中，可能出现信息滞后、失真、漏失等情况，让用户的困难得不到及时的妥善解决。

例如，2003年6月下旬，清扬新村112#-113#居民向我公司城南营业所反映家中自来水压力太低，四楼以上基本上已经断水。城南营业所将信息反馈到销水公司用户管理科后，用户管理科派工作人员去现场勘察，勘察后认定断水原因是居民楼内部管出问题，不是我公司责任范围，要求其物业管理部门自查。其物管检查后认为内部管没有问题，再次向我公司反映情况。公司派人现场开挖后，发现该居民楼的进水总管锈蚀严重，有效管径仅为原来的二分之一，需要进行管网调整。于是销水公司用管科向总公司分管领导汇报，提出管调申请（总公司出资）。获得批准后，由用管科向设计院提供委托书和相关资料，设计院勘查现场后出施工图，转交总公

司基建处，由基建处安排施工。由于各施工队工程较多，本管调又是小项目，又拖了一周才到现场进行施工交底，进场施工。从用户投诉到工程竣工恢复供水，在高温天气下整整23天该处居民饱受缺水、断水之苦，对自来水公司怨声载道。

在2003年无锡市开展的公用行业14家单位市民满意度调查中，无锡市自来水总公司的综合成绩位居第14名，公司的社会形象跌入谷底。总公司管理上出现这些不正常的情况，既有制度上的原因，也有人的因素。要彻底消除这些弊端，必须从改变制度入手，大刀阔斧的进行改革、改良。

第二章 无锡市自来水总公司现行制度分析

由于长期的自然垄断，无锡市自来水总公司的管理水平偏低，存在不少问题，象人浮于事，职工的服务意识淡漠，官本位思想严重等。造成这种情况的一个主要原因，就是公司现行的一些基本制度不再适应目前的发展形势，甚至影响了职工的积极性，阻碍了公司的发展。

第一节 公司基本工资制度

无锡市自来水总公司目前的基本工资制度是岗位技能工资制。在经济转轨的初期，1994年企业内部工资制度由等级工资制转化为岗位技能工资制。在当时的环境下，随着企业逐步走向市场，这种工资分配制度对调动职工的积极性，促进企业的经营发展，起到了积极的推动作用。

岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素来评价为基础，以岗位技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献来确定劳动报酬的基本工资制度。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，国有企业的改革的不断深化，这种分配制度在实际运行中也产生和暴露出不少问题，缺陷越来越明显，在一定程度上弱化了企业的竞争力，阻碍了生产的发展。其问题主要表现在以下几个方面：

1. 工资比例失调，激励职能弱化

多年来，总公司先后多次通过不同形式调整工资水平，在岗位技能工资中，技能工资、工龄工资、各种政策性津贴补助等固定部分在职工收入中的比重越来越大，而岗位工资和效益工资等变动部分比例仅占20~30%。岗位贡献大小、向苦脏累险岗位和重要岗位的倾斜无法体现，岗位价值不突出，工资分配难以发挥“杠杆”和导向激励作用，导致关键岗位由于责任大、风险大而回报不高，大家都不想去。如水厂的加氯、加矾岗位等。

2. 技能工资与职工实际技能水平脱钩

技能工资的高低应当能够体现出职工的技能水平和劳动效率。岗位技能工资制实施之初，技能工资是由原来的等级工资演变而来，近年来职业技能鉴定工作滞后，加上后来在调资升级过程中没有考核技术、能力等方

面的因素，而是不断的增加技能工资，进一步增加了技能工资的刚性，技能工资已经名存实亡。致使岗位技能工资制中，技能工资等级设置与职工的岗位（职务）和实际技能脱节，缺乏有机联系，不能体现岗位之间、职工个体之间的技能差别和贡献差别。岗位技能工资制度不能把职工的技能水平在劳动报酬上得到充分体现，只要是同一年到自来水总公司参加工作，技术水平较高的和一般的拿同样的技能工资。导致职工产生宁可跟着大家齐步走挣工资，也不愿通过学习技术、刻苦锻炼来提高自己的业务技能的思想。对企业来讲，没有一支高素质的职工队伍，就无法在市场经济的环境下求得发展。

3. 工资结构复杂，不利于工资的有效使用

总公司现行的岗位技能工资组成项目繁多，限制性各类津贴二十余项，政出多门，各工资单元之间存在职能重复交差的现象。比如，技能工资是从旧的工资等级中调整对套过来的，工龄越长标准越高，含有工龄因素，而工资中也有明确的工龄工资，职能重复明显。这种在多个工资单元中体现出同一种因素的做法是不合理的。单元工资职能不清，不利于对劳动成果的挂钩考核，也不利于工资发放过程的监督管理。既给职能部门的日常管理带来不便，又增加了基层单位搞活内部分配和承包工资制的难度。

4. 技能工资标准不科学，升级制度不健全

总公司现行的技能工资存在等级越高，级差越大，呈加速递增状态。比如：35周岁左右的职工涨一级工资的增资额约是25元，而50岁左右的职工，涨一级工资大约增加40元。这种技能工资标准，导致的结果是劳动者工龄越长升一级工资的增资额越高，没有达到高付出高回报，多劳多得的目的。而且容易助长职工熬年头、论资排辈的思想，严重挫伤劳动者的积极性、创造性，使企业丧失可发展的动力，并与劳动规律相脱离，与效率优先、兼顾公平的按劳分配原则相背离。目前，职工工资升级仍然是大范围的普调升级办法，没有严格的考核。在生产中，领取高级工工资而从事中级技术劳动的现象相当普遍，只有中级技术水平而从事高级技术劳动的情况也时有发生，这种劳动力资源的不合理配置和使用，既造成了劳动力资源的浪费，也影响了企业劳动效率的提高。科学的升级方式应建立在职工理论水平提高、业务技能进步的基础上，遵循技能等级、工资等级两者相对应的原则，按照科学规范的升级程序来进行。

5. 现行的岗位技能工资缺乏灵活有效的运行机制

实施按劳分配的可操作性差。职工收入只能增加不能减少，平均主义严重。近几年来，工资调整虽然也采取“三二一零”等办法，一定程度上调动了职工积极性，但差距拉得不大，对绝大多数职工来说还是普调。而且技能工资跟人走，岗位发生变化而工资基本不动，成为死工资。同时，由于长期以来劳动定额没有及时调整，企业效益与职工工资水平无法有机结合，无论企业效益好坏，职工都是旱涝保收。尤其是综合奖，本应是支付给职工超额劳动的报酬，现在基本成为职工的固定收入，人人有份。而当企业处于困难时期，如水费拖欠严重，资金不能及时回笼时，企业经济效益下降需减发工资时，职工却认为企业拖欠工资，侵害了个人利益，而造成不必要的思想混乱和企业负担。由此可见，现行的岗位技能工资制并不能有效的解决劳动报酬与劳动实现形态紧密结合的问题。[2]

第二节 公司奖金分配情况

奖金作为薪酬体系的一个重要组成部分，应根据公司的经营获利情况和职工的具体贡献进行分配。而目前总公司的奖金分配体系主要是标准奖金加系数，系数是由职工的职务、职称、所在部门地理位置等决定。具体系数见下表：

表2-1 无锡市自来水总公司奖金系数表

注：资料来源于总公司劳工安保处2004

上表中的系数不累计。例如，公司9月份发标准奖金1000元，总公司

科室工作人员的奖金系数为1.0，因此得奖金1000元；水厂厂长为公司中层正职，系数是1.4，因此得奖金1400元；某水厂普通职工系数为1.15，则应得奖金为1150元；而该水厂里的设备工程师，其职称系数为1.2，得奖金1200元，而不是1000×1.2×1.15=1380元。

每月标准奖金的多少随总公司的经营状况略有变化，但大体持平，并没有和经济效益直接挂钩，而且员工所得到的奖金仅和他本人应得的奖金系数有关，和他所做的工作性质、工作量的大小及贡献程度没有关系，干多干少一个样。在这种情况下，大家都想到工作环境好、清闲、奖金又高的部门去，有门路的纷纷活动，没办法的消极怠工，影响了企业的正常工作。而且这也导致了某些部门由于员工的“能量”太高，管理起来难度太大，造成了极坏的影响。

而且，根据员工的职务、职称决定其奖金系数，这与基本工资中的岗位工资、技能工资职能重复，使奖金失去作为一种对员工贡献的激励作用。同时，这种重复的奖金分配制度，加大了员工收入的两极分化，影响了最基层生产人员的工作积极性，甚至在一定程度上形成了敌对情绪。

根据上表，可以发现职务对奖金系数的影响明显高于职称。供水行业作为典型的国有企业，其技术含量并不高，因此技术人才在这里并不受重视。甚至有些水厂的老职工认为，“要大学生有什么用，少了他们机器还不是一样的正常运转。”而一些大学生也感觉到这个行业技术落后，在这里单纯搞技术既没有长进又没有前途，远不如做管理实惠，发展方向起了变化。这也造成了公司内某些技术人才的实际业务水平长时间的得不到提高，真正出现了问题时，解决不了困难，有职称没技术。

由此可见，缺乏必要的考核机制和不尽合理的分配制度影响和制约了总公司的发展，对现有分配制度进行适当的调整和变革，充分调动职工的工作积极性，势在必行。

第三节 公司企业文化与员工教育培训

企业文化是为一个企业广大员工所共有的一系列价值观念和行为方式的总和，它是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。文化管理强调以企业管理哲学和企业价值观为核心，从而达到凝聚企业员工归属感、提高员工积极性和发挥员工创造性的目的。

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文

化和企业的物质文化等四个层次构成的。

1. 企业的精神文化

企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神是企业价值观的核心,是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。

无锡市自来水总公司原有的企业精神为：“团结、奉献、求实、创新”。像这样口号式的企业精抻，千篇一律，流于形式，既体现不出行业特点，也看不出企业的个性，基本上对内起不到激励职工的作用。近几年来，通过广泛征集，公司的企业精神被重新确定为“全心全意为民供水”，行业口号为“供水不忘用水人”。

2. 企业制度文化

企业制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

和大多数国有企业一样，无锡市自来水总公司有着严格的管理制度，而且种类繁多，都能够做到制度上墙，但在执行方面缺乏力度，经常出现“执法不严、有法不依”的情况。

3. 企业行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。[3]

由于行业的相对垄断，公司一些对外窗口的职员官本位思想严重，养成一副朝南面孔，对客户服务热情不够，办事不力，不能做到急用户所急、想用户所想。甚至有少数人，利用企业赋予他们的职权，在服务过程中对用户吃、拿、卡、要 ，不满意就百般刁难，极大的影响了公司的形象。

4. 企业物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，

物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。就这一点而言，公司花园式的水厂、现代化的办公楼、营业厅，这些硬件方面都做得不错，但在改善供水水质、提高供水服务质量方面的工作还有待进一步展开。

员工的教育和培训是企业文化建设的一个重要组成部分。总公司和下属各部门都开展了形式多样的教育活动，包括思想政治教育、岗位培训、技术练兵、学历教育和继续教育等。主要着力于建设三支队伍：一支掌握现代化管理知识、专业配套、具有大中专学历的政治素质良好的干部队伍；一支掌握现代化科技知识、专业结构、学历结构、年龄结构比较合理的政治素质良好的科技专业人员队伍；一支以技师、高级工为龙头，中级工为主体，初级工为基础的具有中等文化和相应技术水平，专业结构比较合理、政治素质良好的工人队伍。

公司长期坚持思想政治教育工作，在党工作、团工作方面也获得了不少荣誉，取得了一定的成绩，但不少员工在实际工作中并没有以党员、团员的标准要求自己，思想政治素质不过关，不能够坚持原则，服务意识不强，思想政治工作的效果不明显。同时，公司还对职工普遍进行了职业责任、职业道德、和职业纪律的教育，还对一些窗口部门进行规范化服务培训，但结果都是雷声大、雨点小，没有达到预期的效果。

为了进一步提高职工素质，总公司鼓励员工参与学历教育和继续教育。不少职工主动报名参加了自学考试和成人高考，通过努力拿到了相应的文凭，如财会、经济管理等专业，但由于和实际工作没有太多的联系，长期缺乏实践经验，文凭只能体现在一张学历证书上，起不到太大的作用。还有公司安排的领导干部学历培训，大多数成为他们镀金的过程，甚至出现了少数初中毕业的领导干部很快拿到了大学文凭的现象，造成了一些不良影响。而继续教育本是为了让职工坚持学习，不断更新知识，跟上时代潮流，结果由于和职称评定直接挂钩，成为评职称的必要条件，大家认为参加继续教育就是为了通过一门考试，拿到一张证书，失去了继续教育本来的意义。

公司下属水厂及其他部门的岗位培训和技术练兵虽然每年都进行，但主要是偏重理论方面的考核，真正能够体现操作技能的不多。大多数职工都能够顺利通过考核，但实际工作中遇到问题时，不一定能够妥善处理，

对所在岗位的“应知应会”掌握不够，培训和练兵流于形式 。

由此可见，无锡市自来水总公司和一些国有企业一样，长期以来形成了一种懒散、颓废的企业文化，不仅不能对企业的经营发展起到积极的促进作用，反而使企业正常的决策在执行过程中发生了变化，达不到预期的效果。企业文化的再建设，是摆在企业发展道路上的重要而且艰巨的任务之一。

第三章 建立有效的绩效考核体系

第一节 建立绩效考核的目的与原则

无锡市自来水总公司原有的一些考核，注重的多是对部门、班组一级的考核，忽视了岗位、个人的考核，结果是许多工作不能有效的落到实处。作者认为，应该加强对岗位的管理和考核，通过对各部门、水厂及班组承担的生产和经济指标层层分解到岗位、个人，并把职工个人完成其所承担的岗位目标和岗位责任的状况同所得的工资直接联系起来。因此，无锡市自来水总公司应该根据其企业特点建立目标管理与岗位责任制相结合的一套岗位绩效考核体系，来公平的决定员工的工资待遇；体现工资收入的差别，发挥工资分配的激励和约束作用，提高维持企业经营的高效率和高效益；发现员工的潜质，促进人才合理开发和使用；制定公开、透明、科学的管理体制，稳定企业与员工之间的和谐关系。

在建立岗位绩效考核体系之前，首先必须明确其建立的原则：

一、公开透明原则

岗位绩效考核的标准、程序、责任都要有明确的规定，在全体员工中公开，在绩效考核过程中严格遵守。

二、客观公正原则

员工岗位绩效考核，要根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，用事实说话，避免主观性和感情色彩，考核对事不对人。

三、可操作性原则

对下属各部门、水厂的各种岗位，应结合其岗位特点，制定有针对性的、不同的岗位绩效考核内容，不可千篇一律；考核指标均要细化、量化，打分权重要有所侧重。考核内容要少而精，既能反映岗位的主要绩效，而又不繁琐，具有很强的可操作性。

四、逐级考核原则

对公司处级及以下各级全民单位在岗员工，都要实行岗位绩效考核，考核可采用打分法，上级考核下级，班组考核到员工的逐级考核方式。

第二节 实行目标管理与岗位责任制相结合

目标管理是美国管理学家彼得.杜拉克于1954年提出的一种管理方法。它通过企业领导与员工一起协商制定目标，确定彼此的成果责任，并通过自我控制和自我评定，发挥员工的潜能，达成目标。简言之，目标管理是上下级共同制定目标，决定方针，使之有效达成，同时是对结果严格评核的一种管理程序，又是一种可以测量的成功标准，包括使命、目的对象、指标体系、评价标准、达标时限、程序要素等。他认为：企业的目的和任务，必须转化为目标。企业管理人员应该通过目标进行领导，保证企业总目标的完成。每个管理人员和员工的分目标，就是企业总目标对他们的要求，也就是他们对于总目标的责任和贡献。企业要根据分目标进行考核，只有每个员工都达到了自己的目标，企业的总目标才能完成。企业要根据目标完成情况和取得的成果大小进行评价和奖励。

一、目标的分类及其制定原则

（一）目标的分类

实行目标管理，首先要对目标进行分类。目标一般有以下几类：

1.总目标分成任务目标和自身建设目标

总目标是在整体性的社会目标的制约下的工作任务目标和自身建设目标的统一。每个企业的职能部门都有自己的任务。为了完成目标，必须加强自身建设，包括人员的思想心理素质，文化专业素质的提高和技术设备的更新，管理制度，管理秩序的建设等。

2.企业目标和个人成员目标

企业目标是一种把企业人格化的表述。通过手段——目的链，企业目标分解为具体的员工目标。

3.远期、中期、近期目标

远、中、近期的划分是相对的时限目标。如果把五年计划称为远期计划，那么两年、三年分段目标就是中期目标，年度目标就是近期目标。

（二）目标的制定原则

在了解了目标的分类之后，为了建立以目标管理为主的绩效考核体系，首要任务就是对各类目标进行制定。

目标制定的指导原则如下：

1.整体性

制定总目标时要把提高社会效能放在首位，以保证经济和社会能持续

发展。同时要使每个成员的目标和企业的总目标符合，协调一直，保持完整性。

2.激励性

无论是企业的总目标还是分目标，以及个人的分目标，都应当高于现有水平和能力，要尽力才能达到，使目标带有激励作用。

3.可行性

制定的目标既要略高于现状具有挑战性，又要适当的留有余地，防止可望不可及，其标准是在付出一定程度的努力后，可以达到既定的目标。这样可以使员工产生一种胜任感和自信感。

4.应变性

由于公司所处的环境瞬息万变，竞争日益激烈。企业的目标既要有相对的稳定性，又要有一定的灵活性。要根据客观情况的变化，及时的调整目标，以使公司在以后的市场竞争中具有良好的应变能力。

5.针对性

要把最关键的问题列入目标管理考核体系，不要把所有问题都列为总目标。否则，会使目标管理由于杂乱而显得无效。

二、目标管理体系的建立

（一）建立目标体系的一致性

管理的传统观念是操纵、支配、驭使他人，现代观念则是管理者与他人及群体合作共事，对所拥有的资源（人员、资源、物资、时间、信息、制度等）做有效的整合，在充分发挥单体效能的基础上，谋求企业的整体高效，以达成企业的目标和员工个人的目标。因此，进行目标管理，建立目标体系要具有一致性。

1.任务目标与自身建设目标要具有一致性。

任何一个企业都担负着一定明确的工作任务，并且，社会往往仅以任务目标的达成情况作为判断优劣的标准或尺度。任务目标的完成，往往取决于自身建设水平的提高。不能不断的提高自身素质，从而推进任务目标的实现。当今，科学技术因素的作用都大大提高了，只有充分认识自身建设目标和任务目标的一致性，不断提高自身的素质，包括技术素质和心理素质，才能在努力完成任务的同时，提高企业自身素质，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.企业目标与员工目标应具有一致性。

企业效益好，员工工资、福利、用于教育培训的经费才会高一些。同理，只有员工有良好的待遇，企业才可能有更好的业绩。

3.远期、中期、近期目标应具有一致性。

一般而言，中期、近期目标都是为远期目标服务的，远期目标和中期、近期目标的动机和目的应是基本一致的。

（二）建立目标体系的一体化

在很大程度上，一个目标体系中一致性和矛盾性是兼而有之的。没有一定的一致性，就谈不上发展。但完全一致又是不可能的，权力，利益的冲突到处存在。所以，要建立目标体系的一体化。

目标体系一体化是公司一体化的基本条件，它可以降低并消除总目标和各种分目标之间的冲突。目标体系一体化可以使员工产生三种特殊感情：

1.与企业使命的一致感；

2.对工作的责任感；

3.对企业的爱戴感。

这些感情往往使以工作成绩为基础的奖励和处罚制度的有效实施所形成的。因此要使目标体系一体化，就要增进目标体系的一致性，削减目标体系的矛盾面，也就要对目标体系进行有效的整合。

有效整合的关键是首先应科学的制定公司的总目标。总目标是行动的旗帜，也是统一思想、统一计划、统一政策、统一行动的指南，因而是管理的第一关键。

其次要对总目标进行分解。总目标的分解要坚持“纵向到底，横向到边”的分解原则，尽量消灭“管理盲区”与“失控点”，以形成目标连锁体系，形成一体化结构。为达成公司总目标，要将总目标进一步细分成横向目标与纵向目标。总目标可以细分成若干部门目标和低一级部门目标，直至分解到具体岗位。这样既可以反映部门和层级的利益，又能反映他们的任务，使总目标的实现落到了实处，从而形成了左右关联、上下贯通、彼此呼应的目标网，为岗位绩效考核奠定了基础，为考核的实施提供了具体目标与网络渠道。

目标网的分解、建立过程中要对各种目标关系进行整合。整合方法介绍如下：

1. 总目标和任务目标、自身建设目标的整合方法

总目标 总目标 总目标

自身建设目标 自身建设目标 自身建设目标

任务目标 任务目标 任务目标

2. 总目标和企业管理者目标、一般员工目标的整合方法

企业管理者目标 企业管理者目标 企业管理者目标 总目标 总目标 总目标

自身建设目标 自身建设目标 自身建设目标

3. 长期目标和中期目标、短期目标的整合方法

长期目标 长期目标 长期目标

中期目标 中期目标 中期目标

短期目标 短期目标 短期目标

这三组整合图说明：

1．两个分目标越靠近总目标，达成度越大；

2．两个分目标中有一个或两个与总目标（或长期目标）反向时，无法达成总目标或长期目标，只有损失度。

三、目标管理与岗位责任制相结合

作者认为，进行目标管理应与岗位责任制紧密结合。

公司中普遍存在着职责不清、人浮于事、办事效率低的状况，平均主义的思想意识根深蒂固。员工对工作应该做什么、怎么做、何时完成、完成与否的结果等缺乏具体要求和客观评价标准，员工的主观能动性和创造性不能充分发挥和有效的聚合。推行目标管理和岗位责任制相结合，制定有激励性的目标体系，建立有效的绩效考核体系，按照岗位责任制，通过

将目标的展开、分解，使得各岗位的职、责、权、利落实到部门、到个人，使计划具体化，使任务和岗位上的人的责、权、利统一起来，使国家利益、企业利益与员工的个人利益有机地结合起来，这样将有利于克服企业所存在的诸多弊端，有利于企业发展战略目标的实现。

岗位责任制在一般意义下，指的是个人岗位责任制。个人岗位责任制是为了确保员工职、权、责、利相统一。依照职位说明书，运用科学的人事测验把合适的人选派到合适的岗位以后，重要的是实施在岗人员的岗位责任制。

岗位责任制的定义是：对各种工作岗位职责、任务、权限、完成任务的标准，以及履行岗位责任制考核和相应的报酬、惩罚所做出的具体法定意义的规定。

岗位责任制与目标管理相结合的实施步骤如下：

（一）进行企业诊断，依照工作任务和目标，进行机构设置和人员配置。一切离开工作任务和目标的机构设置都是不必要的。人员编制、职工人数标准过大或过小都会降低企业效率。

（二）明确等级、部门职责范围，解决好任务分工问题。根据本企业的机构设置、人员编制进行目标分解，划分业务范围， 以避免多头领导和推诿扯皮现象。防止部门之间、层级之间职责重叠，以及工作人员之间的权利交叉。

（三）根据职责范围，对每一个工作岗位的职务和责任进行分析，明确每个工作岗位和每个员工的职责，挑选合适的人员上岗。制定岗位规范，进行工作描述，制定工作说明书。

（四）根据全年或某一阶段的具体工作任务，制定工作数量、质量和时限标准，并依法充分授权，以保证工作任务的实现。

（五）根据岗位责任与目标，进行客观的绩效考核，实施有效的奖惩。

第三节 建立目标管理与岗位责任制相结合的绩效考核体系

在建立了与岗位责任制相结合的目标管理网络的基础上，进行岗位绩效考核，实施岗位绩效工资制度，就使得整个考核体系与工资制度由了较为科学的依据和标准，有了有效的实施方法和途径。

（一） 员工岗位绩效考核的具体内容

在明确了员工岗位责任，建立了目标细分网络之后，应该确定员工岗

位绩效考核的具体内容。

从总体上讲，绩效考核要从精神文明建设和物质文明建设两个方面进行，而一般又把两个文明建设分解为绩、德、能、勤、廉细化为考核要素，把要素量化为许多考核打分指标。

不同性质的企业有着不同的企业目标，不同性质的岗位又有不同的岗位要求，因此在确定岗位绩效考核内容时，要根据企业特点进行具体确定，并根据不同考核方面在企业中的作用，选择不同的权重。

岗位之间的差异比较大，因此岗位绩效考核的具体内容和权重，必须由各单位根据自身的具体情况制定，而不可能采用同一个标准。在此，作者对以下各类员工的岗位绩效考核主要内容提出建议：

1．管理人员

对管理人员以岗位工作职责为依据，具体到每一项工作的分值，从工作目标、质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、决策、应变能力以及廉洁奉公、团结互助、责任心等要素上实行量化考核。

2．专业技术人员

对专业技术人员，按从事的技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成质量、工作责任心、协作精神、解决技术性工作的能力等，制定出易于操作的量化标准，实行量化考核。

3．基本生产人员

对基本生产人员，以岗位的工时定额、质量、物耗、安全、出勤、适应岗位能力、团队精神、爱岗敬业、劳动纪律等为主要依据，制定量化标准，实行量化考核。

4．窗口服务人员

对窗口服务人员，以服务质量、服务态度为核心，在工作任务、廉洁奉公、团结互助、责任心、劳动纪律、遵纪守法等方面，制定量化标准，实行量化考核。

5．后勤服务人员

对后勤服务人员，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助、责任心、服务态度、劳动纪律、遵纪守法等方面，制定量化标准，实行量化考核。

（二） 员工绩效考核与岗位绩效工资制度的实施

对员工进行绩效考核的最终目的，就是为了给员工提供一个公平、合

理的报酬，激励员工努力工作，更多的为公司作贡献。对无锡市自来水总公司而言，完全依照岗位绩效考核，实行岗位绩效工资制，目前在实际操作上还不是十分可行，这其中有很多的社会因素，不是马上就能够彻底改变的。因此，作者建议，在基本工资这一块，仍然延续使用现有的岗位技能工资制，仅对此进行一些改进和改良；在公司奖金这一块，改变原来吃“大锅饭”的做法，将职工的奖金收入与新的绩效考核体系挂钩。

仍以本文第一章提到贡湖水厂为例做一个简单的介绍。

首先是调整岗位设置。厂部减少了管理、后勤工作岗位，增加一些生产岗位，使原来仅有一个岗位的车间增加至两个岗位。每个车间增设一名岗位负责人，对车间的安全生产负责。重要岗位的人员配置均采用竞争上岗的方式。

其次，对各岗位进行分析描述，设定岗位目标，制定绩效考核内容。如加氯加矾岗位，其职责就是针对不同的水质情况，控制好加药量，确保安全、优质供水。该岗位的考核内容及权重见下表：

表3-1 加氯加矾岗位绩效考核表

再次，制定新的奖金分配方案。厂部根据各岗位的劳动强度及其重要性，决定其岗位的奖金总额，各岗位根据对员工的绩效考核结果，确定员工的实际收入。如某月总公司发给水厂奖金10万元，加氯加矾岗位分得2万元，变电所1万5千元，滤池1万5千元等；加氯加矾岗位共有员工9人，其中岗位负责人1名。岗位负责人的奖金基数为普通员工的1.2倍。假设岗位负责人的考核成绩为0.85,普通员工4人考核成绩为0.7，4人为0.8，员工奖金计算方法如下：

有效计算人数为 ：0.85x1.2 + 0.7x4x1 + 0.8x4x1 = 7.02 人

人均奖金：20000/7.02=2849.0028 元

岗位负责人应得奖金：0.85x1.2x2849.0028 = 2905.9829 元

考核成绩为0.7的4名员工应分别得奖金：

0.7x1x2849.0028 = 1994.302 元

考核成绩为0.8的4名员工应分别得奖金：

0.8x1x2849.0028 = 2279.2022 元

而实行绩效考核办法之前，该岗位负责人应得奖金2400元，其余员工均为2000元。由此可见，实行新的考核制度后，该岗位由于责任大、劳动强度高，总收入就高于其他岗位，该岗位职工又根据工作绩效好坏在收入体现出了差别，承担责任重的、工作表现好的员工，收入明显增加了，员工的工作积极性被有效的调动起来。

第四节 新的绩效考核体系实用性分析

新建的员工岗位绩效考核体系以及岗位绩效工资制具有以下优点：

一、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制更好的体现了公平性，有利于激发员工的积极性。岗位绩效工资制将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩考核挂钩，这与不分业绩好坏的“大锅饭”体制相比更具公平性。

二、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制将岗位评价的结果综合运用到岗位工资方面，可以突出一种关注绩效的企业文化，强化了员工的岗位责任意识，激发了员工钻研业务的自觉性，从而促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去，有利于“岗位靠竞争，收入凭贡献”机制的有效运行。对提高企业职工整体素质也起了推进作用。

三、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制可以向员工提供组织关于其业绩的反馈信息，有利于企业加强管理。通过考核并对业绩优秀的员工给于奖励、对业绩不佳的员工不提薪，使员工认识到薪酬与努力是成正比的，这样有助于吸引和留住成就导向性的员工，有助于加强对稀缺人才的管理。

新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制在实施过程中可能会遇到一定的难点，主要可能表现在以下几个方面：

一、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制可能会刺激员工急功近利，引发员工之间的过度竞争，从而影响企业团队的合作。由于在按员

工个人绩效支付薪酬的岗位绩效工资制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，在未能就合作进行沟通的情况下，尤其在当奖励的数量相当可观时，有可能造成在需要员工进行团队合作时却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。

二、企业在准确考核员工个人绩效方面存在一定难度。在实际工作中，影响员工绩效水平的可能有很多因素。诸如组织外部环境的变化，可能会使绩效评价标准变得不够稳定；企业里的一些工作需要两个或更多员工之间的合作才能完成，员工之间的绩小界限可能变得比较模糊等等。这时要准确评价每个员工的绩效可能就会存在一定的难度。

三、绩效考核结果的反馈与被接受可能存在一定难度。由于绩效考核结果是与绩效工资挂钩的，员工工资会因为绩效考核结果的不同而存在着差异，此时要让员工接受考核与差异的公平性可能会存在一定难度。尤其是在这种长期受“大锅饭”思想影响的国有大型企业里，一方面管理者的考核及反馈技能可能会存在一些问题；另一方面员工本身受文化水平及思想素质的制约，使得其对支队及考核的理解存在某些偏差或障碍。这些都有可能给制度的实施带来一定的难度，并有可能影响其实施效果。

但是，随着制度的推行，通过对管理人员的培养和选拔，对员工的不断培训，团队之间的不断沟通，建立起优秀的企业文化，上述缺点或难点会随着经验的积累而逐渐被克服的。

因此，新建的以目标管理与岗位责任制相结合基础上的员工绩效考核体系以及岗位绩效工资制，仍需在实践中不断的完善和发展。

第四章 客户服务项目业务流程再造

无锡市自来水总公司自成立以来，一直坚持“全心全意为民供水”，努力做好供水工作。随着改革开放和市场经济的逐步发展，用户的维权意识不断增强，对客户服务质量的要求也越来越高，现有的服务水平已经满足不了客户的需要。

供水企业长期的自然垄断，使得客户服务部门衙门作风严重，办事程序复杂，用户对此意见很大，也是总公司屡受投诉的一个主要原因。随着城镇居民收入不断提高，供水行业的薪资水平也有所上升。但由于无锡市自来水总公司较早的脱离了事业编制，与公用事业局内的兄弟单位相比，收入上有一定的差距，不少职工心理上出现波动，工作积极性有所降低，服务质量出现下滑。尤其是在2003年无锡市开展的公用行业14家单位市民满意度调查中，水司的综合成绩倒数第一，对公司上下触动颇深，改变服务方式，提高供水服务水平，势在必行。

作者充分借鉴了一些服务性行业的先进经验，并结合供水企业的具体特点，提出了成立无锡市自来水总公司“供水热线”，以“供水热线”为核心，对一系列客户服务项目进行业务流程重组的设想。

第一节 成立“供水热线”

成立“供水热线”是无锡市自来水总公司为提高客户服务水平迈出的第一步，“供水热线”也将成为未来供水服务系统的核心，因此，此举的成败至关重要。作者对此进行了较为详细的考虑。

首先是员工的挑选和培训。总公司从下属不同的部门抽调12名青年女工来到热线，开始进行艰苦的学习和培训。她们每天上午进行理论和专业培训，下午到各个相关部门实习，了解各项客户服务的基本操作流程。同时，她们还参加总公司举办的礼仪、道德和业务培训，逐步完成从一名普通职工向一名合格热线员工的转变。对总公司一户一表工程、管网分布、水价分类、供水章则、管网修漏等常识，做到了熟记于脑，牢记于心，处理问题的能力不断提高。

“供水热线”的开通，将使无锡市自来水总公司真正实现一个电话对

外，24小时服务。用户遇到的管网报修、业务咨询、用水困难、举报投诉等各种用水问题都可随时拨打供水热线，“供水热线”接到用户信息后，立即安排工作人员在社会服务承诺规定的时间内赶至现场，处理问题，这样大大方便了用户，提高了供水服务的效率，树立了供水行业的新形象。

其次，为保证“供水热线”指令畅通，行动快捷，在热线开通的同时，各项规章制度也将随之出台。公司制定“供水热线”服务规范、服务范围、岗位职责、岗位标准、交接班制度、网络运行工作程序等，并装裱上墙。为了让这些制度能植根于热线员工心中，公司把这些规范制度与业务知识一起编辑成《服务手册》，人手一册，每年考核一次，成绩列入年终评优条件。

公司在网络系统内部建立指令制度和服务承诺责任连带制度。指令制度要求：“供水热线”在接到用户意见以后，必须迅速、准确的把信息传达到相关部门；销水公司营业所、安装公司、抢修中心、监察大队等部门必须服从供水热线发出的指令，迅速处理好用户反映的情况，并将处理意见及结果及时、详细的反馈到热线；最后，“供水热线”给用户一个满意的答复，并将整个事件详细纪录归案，每月定期进行考核。真正做到了“接待次次有记录，反馈件件有回音，交办事事有着落，实效项项有考核”。

总公司将把《社会服务承诺制》写进《经营管理目标责任状》，明确各责任部门行政一把手是服务工作第一责任人，实施服务奖罚，承担连带责任。对执行热线指令不到位的责任部门，在《经营管理目标责任状》百分考核中扣罚8分，该8分直接从行政一把手及承包集团风险抵押金中扣除，用户经常有意见或给企业造成重大影响的部门，其主要领导调离岗位并追究行政责任。同时，对相关责任部门进行经济处罚，从部门的奖金或者工程结算款中扣除。对执行热线指令情况较好的部门领导及员工进行奖励，并在年终评奖评优时作为优先条件考虑。

通过这一系列制度的实施，可以有效地杜绝以往部门之间在对外服务过程中的拖拉、推诿、扯皮等不良现象，理顺了各业务部门之间的关系，形成了职责明确、奖罚分明的供水服务良好的工作机制，同时也调动了广大职工的积极性、主动性，为提高供水服务的整体水平，树立供水行业崭新的社会形象打下了坚实的基础。

第二节 供水服务业务流程再造

为了更好的配合“供水热线”，做好便民服务工作，总公司必须对一些供水服务项目进行业务流程再造。现以总公司小口径管网调整项目为例，进行分析探讨。

在一些六、七十年代建设的老新村，由于管网埋设年代久远，加上当时管材的材质特性不好，普遍存在管道内壁腐蚀结垢、内径缩小、通水能力下降的现象，造成水压偏低、水流小甚至断水的情况，给人们的生活带来不便。每年的7月、8月、9月为夏季高峰供水期，由于用水量激增，虽然出厂水压力增加了，但一些管网末梢水压仍然偏低，出现了居民用水难的问题。同时，由于管网摩擦阻力系数增加，为用户提供相同水量所需供水管网压力相对增加，净水厂二级泵站水泵扬程也需要相应提高，因此电能损耗加大，制水成本上升。要从根本上解决问题，就必须对相应的管网进行适当的调整，这就是公司管调项目。

管调项目的业务流程见下图：

图 5-1 管调项目业务流程图

流程分析：

营业所接到用户投诉后，向销水公司用户管理科汇报情况。用管科随后派技术人员调查用户资料，然后到现场进行勘察，判断是内线管还是外线管出现问题，如果是内线管有问题，则由用户自行解决；如果是外线管问题，进行管调项目立项。对于老新村的用水难问题，超过80%的情况是由于管网老化，有效管径变小，属于外线管问题。如果有设计人员直接参

与，就不用等接到设计委托书后再去现场，节约了时间。

销水公司技术人员向部门领导汇报情况，填写管调委托设计书，并附上解决方案草图，上报总公司领导审批。经公司领导同意后由公司出资进行管网调整。

设计人员勘察现场，进行管线设计，出图。图纸经校对、校核、审核、审定后，转到公司基建处。由于管调项目多为较小工程，管径小，长度短，设计简单，设计图纸经过四次把关，程序略显复杂，而且由于相关负责人事务繁忙，可能会出现等待时间较长的问题。

基建处安排施工单位，并组织各部门施工交底。由于施工单位获得工程需经过竞争，基建处安排施工交底也需要与其他相关部门协调，抽出时间共同进行，也可能会出现一定的等待时间。由于施工单位的技术力量有差异，管理水平有高低，施工质量不能得到可靠保障，甚至出现过施工缓慢、野蛮施工、施工扰民的情况，造成了恶劣的影响，严重的损害了自来水总公司的形象。

自来水的正常供应对市民日常生活有着重大的影响。在炎热的夏天，如果缺水、断水的问题得不到及时解决，不仅给人们的生活造成诸多不便，也会极大的影响自来水公司的声誉。因此管调项目最强调的就是其时间的紧迫性，为了及时的解决用户用水难的问题，作者建议总公司成立一个管调项目小组，专门负责老新村管网调整。

该项目小组全部由团员青年组成，由总公司团委副书记兼任项目经理，直接向总公司分管领导汇报工作。团员青年是一支充满战斗力的生力军，他们有着强烈的责任心和集体荣誉感，工作积极认真，服务热情周到，吃苦耐劳。总公司希望通过这支能够打硬仗的队伍，迅速的为市民解决困难，塑造良好的公众形象。小组有自己的管理人员、设计人员和施工队伍，其成员分别来自销水公司、设计院、基建处、给排水工程安装公司，具有丰富的设计、施工及管理经验，有能力完成管调项目的全部工作。新的组织结构图见图5-2。

进行业务流程重组后，管调项目流程见下图5-3。

重组后流程分析：

项目小组接到“供水热线”指令后，直接安排技术人员现场勘察，分析原因并初步设计，节约了一次看现场的时间，并为设计工作作好了充分的准备。

图5-2 管调项目矩阵图

图5-3 重组后流程图

设计过程在保证设计质量的前提下，简化出图、签字程序，减少了可能的等候时间。

由于是团员青年组成的施工队伍，具有相对的稳定性，省去了选择施工单位的时间，而且因为在同一个项目小组，情况比较熟悉，安排施工交底方便，时间上安排紧凑，可以较早进场施工，较早完工，早日供水。

流程重组后，实际效果比较好，主要体现在以下几个方面：

1、反应迅速 小组接到投诉后，直接着手解决问题，不需经过各部门

层层批准，操作程序简化，将居民缺水的时间缩减到最短。由于各个过程均在小组内部完成，工作进展容易掌握，协调方便。

2、责任明确 由于小组内分工明确，责任到人，因此易于管理，对于出现的问题，可以很快找到原因，及时整改。

3、服务可靠 小组由团员青年组成，他们责任心较强，而且可以把管调任务当作青年志愿者为民服务活动来完成。因此他们代表自来水总公司青年形象，在整个施工过程中与居民容易沟通，同时还可以为居民解答一些诸如水表出户、水价等问题，为公司做了宣传，有利于增强居民对总公司的信任度，提升服务形象。

4、施工质量有保证 由于是为公司做供水服务工程，不象私营施工单位有太多的利益驱动，因此不会草率施工，不会偷工减料，能够更好的保证施工质量。

5、工程成本较低 项目主要由公司团员青年完成，可由总公司团委组织青年志愿者参加，人工费用较低，而且用于施工方面的管理及其它费用较低，可以为公司节约大量的资金。

6、有利于团工作 团员青年的广泛参与，充实了团工作，他们将热情充分的投入到为人民服务、为公司供水事业做贡献的项目中去，使团工作的开展更有实际效果。同时，由于团员青年的大力支持，使团委实现自创经费，初步走出了以往由于经费欠缺，开展团活动困难的窘境。这样，团活动就可以开展的更加有声有色，将更多的团员青年凝聚在一起，更有实力把供水服务做的更好。这样就开始了一个良性循环。

7、增强员工服务意识 培养和锻炼人才

通过实际的施工锻炼，青年劳动者拓展了知识面，丰富了劳动经验，技术能力有所提高，同时增强了为民服务的意识，精神境界得到升华。虽然管调项目比较小，但工程上的每个步骤都必不可少，能够为公司培养一批既懂技术，又懂管理的年轻的复合性人才，充实了后备力量。

第五章 结论与建议

本文通过对无锡市自来水总公司管理弊病的分析，找出了公司在一些基本制度上存在问题。作者认为，缺乏必要的考核机制和不尽合理的分配制度影响和制约了总公司的发展，对现有分配制度进行适当的调整和变革，充分调动职工的工作积极性，是当前工作的重点，并结合企业实际情况，重新建立了以目标管理与岗位责任制相结合的员工岗位绩效考核体系，以及岗位绩效工资制度。新的绩效考核体系更好的体现了公平性，有利于激发员工的工作积极性，同时，还突出一种关注绩效的企业文化，强化了员工的岗位责任意识，激发了员工钻研业务的自觉性，从而促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去，对提高企业职工整体素质起了推进作用。

在客户服务方面，作者提出了成立无锡市自来水总公司“供水热线”，以“供水热线”为核心，对一系列客户服务项目进行业务流程重组的设想。“供水热线”的成立，极大的方便了用户，深得民心。目前，无锡市民遇到供水问题，就直接拨打供水热线，基本上都能够很快得到满意的答复。供水服务业务流程的再造，提高了总公司的服务水平和工作效率，总公司的社会形象得到了进一步的提升。这一系列的措施，让市民意识到自来水公司确实能够做到“全心全意为民供水”，拉近了市民与供水企业的距离。

在2004年上半年度无锡市开展的公用行业14家单位市民满意度调查中，无锡市自来水总公司的综合排名从上一次的最后一名，上升到第四位，取得了很大的进步。取得的成绩就是对公司的努力的肯定，也让公司更加坚定了“改革为发展、服务为人民”的决心。

作者认为，在以后的发展道路上，无锡市自来水总公司还应该做好以下几个方面的工作：

1．加强领导干部的培训，转变思想观念

长期以来，供水企业一直坚持稳定为主，在管理创新、意识创新方面明显落后。部分企业领导一味求稳、“不求有功、但求无过”的工作作风盛行，过分的求稳思想，给企业改革增加了不少阻力。企业要改革，就必须先更新领导者的观念，不然改革就很难顺利执行下去。无锡市自来水总公

司应该加强领导干部的培训，四川省绵阳市水务（集团）有限公司的分层培训模式就很有借鉴意义。

绵阳市水务（集团）有限公司对企业领导干部全面实行分层培训，打造高素质管理团队。公司对高层管理者的培训采用了“送出去”方式，7名高层管理人员参加了为期两年的中国人民大学工商管理（MBA）研修班培训，培训目标是要提高高层管理团队人员的战略管理能力、风险管理能力、决策能力；公司对中层管理人员、基层管理骨干采用了与成都市人才培训中心联办的形式，开展“企业职业经理人领导综合素质培训”，通过充分利用该中心的培训资源，开展了企业管理制度创新，人力资源管理、财务管理、市场营销管理、物流管理、资本营运、公用事业改革与特许经营、企业文化等专题讲座，该项培训人数60人，历时3个月，培训既提升了公司核心管理团队人员的管理理念，更新了管理思路，提高了对高层决策的执行力，该项培训同时提升了公司培训管理的整体水平，实现了公司培训工作的重大跨越。绵阳市水务（集团）有限公司正在通过整合企业内外培训资源，构建企业可持续发展需要的核心管理团队，向着做大、做强的企业战略目标稳步迈进。[5]

他山之石，可以攻玉。企业没有完全相同的管理办法，只有相同的管理理念，无锡市自来水总公司需要寻找一条具有无锡特色、适合企业实际情况的培训之路。

无锡市自来水总公司早期的领导干部，多为工人出身，不少人知识层次不高，管理水平低下。随着改革开放和市场经济的发展，外部环境的影响和内部环境的需要，都要求企业不断提高领导者的素质。公司也对现有的中层领导送出去深造，但多是局限于学历教育。如某水厂领导仅有高中学历，根据相关规定，不能满足现有岗位对文凭的要求，于是公司就送他去读党校，拿了个大专文凭，而实际上他的管理能力并没有得到提高，观念也没有得到更新。

近年来公司新提拔了很多领导干部，他们都具有较高的学历，大多是一些在基层工作表现突出，有较强的专业技术能力的大学生。但毕竟是术业有专攻，其中有些人并不能适应角色的转换，能够搞好技术却管不好人，做不好经营。群众都认为他们还是比较适合做技术工作。公司也发现了这个问题，逐步意识到提拔不是重用大学生的唯一出路，但也不知道应该究竟怎么做才最合适。我认为，只有靠安排合适的岗位，让他们能够充分施

展才华，最大幅度的发挥出聪明才智，才是最好的使用办法。而这一切，都需要靠提高专业技术人才的待遇，尊重知识尊重技术来实现。这样才会让一些适合做技术工作的大学生，能够一心钻研技术，为公司做更大的贡献。

对公司现有的各级领导干部，必须加强继续教育，提高其综合素质。公司应该加强行业内的经验交流，组织各级领导到其他水司参观学习，取长补短。也可以跨出行业，学习其他行业先进的经营管理经验，如向制造行业学习生产管理、向服务行业学习客户服务与管理等。公司还应针对不同的岗位需要，对领导进行有针对性的培训，如对组织人事处领导进行关于人力资源开发、薪酬体系设置等方面的培训，对财务处领导进行高级财务管理的培训等。

同时，公司还要对各级领导进行现代企业制度方面的教育培训，更新观念。尤其是要意识到，企业干部能上能下，不是不犯错误就安枕无忧，碌碌无为者也要让贤。公司的领导者就要拿一些混日子的中层干部开刀，杀鸡骇猴，有危机感才会有进步的动力。

2．要敢于尝试，勇于创新

创新是一个不断突破，不断摸索，不断修正，不断完善的过程，它最终会使企业创造出一套适合自己的管理体系。供水企业要结合自身的特点，勇于创新，找出适合自己的管理方法。

如在基层水厂的生产管理工作中，可以尝试“阶梯式管理办法”和“岗位轮换制”，将传统的以监控、管制和约束为特征的“刚性管理”，变为刚柔并举、监控、激励并重的“双向式互动管理”。

所谓“阶梯式管理办法”，就是指在水厂生产管理中形成“生产科--班长及岗位负责人--主岗--副岗”纵向四级管理体系，逐步形成“事事有人做，人人有事做；一级管好一级，人人对上级负责；上下连责，互相监督”的管理网络，确保各项制度和工作任务的圆满完成。[6]

首先，由生产科负责全厂的生产任务管理。生产科在各岗位设一名岗位负责人，此人需对该岗位的工艺及设备十分了解，能够处理好生产中遇到的各种问题，建议从原来厂部的生产科或检修班中选，他们一般对生产工艺和设备都比较了解。各运转班设班长一名，负责生产一线的管理工作。运转班各岗位定员两人，分别为主岗和副岗，其中主岗比副岗奖金基数高0.1，另外享有技术津贴。

以上各岗位均实行竞争上岗制，每年年初，水厂开展技术练兵，同时开展竞争上岗工作。每名职工可根据申报条件和自身实际情况申报竞争班长、岗位负责人以及主岗等岗位。由厂部领导、生产科负责竞争上岗的评选工作，水厂全体职工可以列席参加整个过程。

如果说竞争上岗让水厂的每个职工都有了展现才华的机会，而岗位轮换制则让每个职工都能够拥有平等的学习和锻炼的机会，从而在竞争上岗中可以站在同一个起跑线上。职工在掌握本岗位需要的技能并且工作一定的时间之后，可以向厂部提出申请，换个岗位工作。当一个职工熟悉了整套工艺流程后，经考核后可以参加班长的竞聘。职工也可以通过在一个岗位的深入研究，不断提高自己，来参加本岗位负责人或主岗的竞聘。这样就将职工的继续教育融入了日常的生产运行之中，把职工被动接受培训变为主动要求提高综合素质，厂里也形成了一个积极向上的学习氛围。

3．加强企业伦理建设，树立供水企业新形象

不道德的企业行为及个人行为，归根结底是由于企业在伦理建设方面做得不够好。一般来说，企业的伦理建设主要有两种战略，即守法战略和信誉战略。企业采用哪一种战略，主要和企业管理者怎样看待伦理道德对企业起到的作用，以及企业文化氛围相关。守法战略将企业伦理看作一种制约或一系列行为界限，用来规定和防止会对企业造成严重后果的不道德行为，目前很多国有企业都采用的这种战略。而信誉战略在“守法”的基础上，不仅仅是不侵害其他利益相关者的利益，更重要的是强调如何满足他们的需要，实现合作与共赢，最终给企业带来信誉，使企业长盛不衰。

供水企业肩负着巨大的社会责任，与人们的生活息息相关，它首先要做到的就是不能侵害他人的利益，在此基础上，提高服务质量，执行“信誉战略”。

首先，要明确企业的理想与追求的目标。无锡市自来水总公司有个口号，“全心全意为人民供水”，追求“让市民满意，让政府放心”。这也说明了我们企业的最终目标就是能够优质供水，最大程度的满足社会的需要。这是我们一切企业行为及员工工作的指导原则。

其次，要制定一系列手段方面的原则。原则要明确，企业应该怎么做，有哪些权利与义务，要坚持怎样的行为准则等。这些内容都要结合企业内外的实际情况制定，切实可行，并要能够根据环境的变化进行适当调整。

最后，要做到认真执行，严格操作。如加强员工思想道德教育不能流

于形式，要通过各种形式的教育，增强他们的使命感和责任心。让他们能够积极主动地恪于职守，为民服务，从根本上杜绝不道德行为的发生，而不仅仅依靠制度、法律的约束。

通过长期认真的企业伦理建设，无锡市自来水总公司将会以崭新的精神面貌示人，其管理水平和社会信誉也将得到大幅度的提高。

致 谢

本文的工作是在导师余思勤教授的悉心指导和热情关怀下完成的。在此谨向导师致以衷心的感谢。

在作者攻读工商管理硕士学位和本文写作期间，得到了公司各级领导、同事的支持和帮助。在此，表示衷心的感谢。

同时，感谢管理学院的各位老师和同学，他们在读书期间给了我很多的关心和帮助。

最后，我要感谢我的家人，在我读书和论文写作期间，他们一直在鼓励我，给我无微不至的关怀和照顾。

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