招聘与选拔

一、招聘的含义与作用

（一）招聘的概念与内容

招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。招募是聘用的基础和前提。

内容：( l ）招募( 2 ）选拔( 3 ）录用( 4 ）评估

作用：

1 ．成功的招聘活动是组织发展的重要条件

2 ．降低招聘成本

3 ．有效的招聘管理可以提高组织的绩效水平

4 ．有利于人力资源的合理流动

5 ．扩大组织的知名度，树立良好的企业形象

二、招聘与录用的基础工作

（一）人力资源规划

（二）工作分析

三、招聘的影响因素

（一）环境（1 ．经济环境2 ．社会环境3 ．法律环境）

（二）组织战略

组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，决定了其发展速度及组织发展需要由什么人来完成。战略一旦制定，组织未来的人力资源需求和配置就有了方向和目标

（三）组织文化（价值观、企业精神、行为规范、道德标准、生活信念）

（四）组织的发展阶段

1 、组织的发展阶段：发展良好的企业的招聘规模比处于成熟阶段或衰退阶段的企业规模要大，其招聘信息更强调给招聘者以发展机会。如果企业处于经营不景气阶段，则选录员工以年轻、优秀和少量为原则。

2 ．组织的管理水平

组织的管理水平是指组织管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。管理水平高，则组织可以充分利用现有人员，对高水平的管理人员的需求也就大，此外，现有组织高层发生重大变化时，组织战略及人事政策都可能会随之发生改变，自然也会影响人力资源需求。

（五）应聘者个人资格和偏好（自身因素）

在招聘过程中企业文化与个人偏好的切合度决定着一个应聘者求职的成功与否。

四、员工招聘的原则：（一）合法性原则（二）公开原则（三）公平竞争原则

（四）效率原则（五）全面原则（六）能级原则

一、制定招聘计划

（一）招聘计划的内容

( l ）招聘岗位和岗位要求，( 2 ）招聘信息发布的时间和渠道；

( 3 ）招聘渠道和方法的选择； ( 4 ）招聘小组人选，

( 5 ）应聘者的考核方案， ( 6 ）招聘的截止日期； ( 7 ）新员工的上岗时间； ( 8 ）招聘费用预算， ( 9 ）完整、详细的招聘工作时间表； ( 10 ）招聘广告样稿。

（二）招聘计划的制定

招聘计划的编写一般包括以下步骤：

( l ）获取人员需求信息。人员需求信息一般有以下三种来源：

① 根据年度人力资源计划预算招聘；

② 企业在职人员离职或调到其他部门，产生职位的空缺；

③ 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。

( 2 ）选择招聘信息的发布时间和发布渠道；

( 3 ）初步确定招聘小组；

( 4 ）明确招聘预算；

( 5 ）编写招聘工作时间表；

( 6 ）草拟招聘广告样稿。

二、实施招聘计划

（一）发布招聘信息

信息发布的范围、方式、时间、招聘对象的层次性

（二）获取资料

筛选简历。人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管，由主管筛选出初步具有资格的人员，然后确定参加面试的人选和初步面试时间，最后由主管填写面试通知，并将应聘人员的资料及面试通知送交人力资源部门，由人力资源部通知面试人员。

（三）选拔评价

职位说明书是甄选的基础，也就是要以职位说明书所要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。对应聘者往往需要从多个维度通过多种方法进行评价，常用的手段是测试。

（四）讨论并作出初步录用决策

要作出录用决策需要召集“人事测评小组会议”

（五）入职体检

身体健康检查

（六）签订劳动合同

三、招聘效果评估

（一）招聘成本评估

（二）录用人员评估

（三）招聘人员的工作评估

（四）招聘活动总结

招聘渠道与方法

一、内部招聘的来源与方法

（一）内部招聘适用的条件

( l ）组织内有充足的人力资源储备

( 2 ）内部的人员质量能够满足组织发展的需要。

( 3 ）要有完善的内部选拔机制。

（二）内部招聘的来源

1 ．内部晋升和工作轮换2 ．工作调换3 ．内部人员重新聘用

（三）内部招聘的方法

1 ．推荐法 2 ．档案法 3 ．布告法

二、外部招聘的来源与方法

（一）外部招聘的条件

( l ）组织为了获取内部员工不具备的技术、技能等；

( 2 ）组织出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；

( 3 ）组织需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；

( 4 ）组织为了建立自己的人才库；

( 5 ）和竞争对手竞争一些具有特殊性、战略性人才。

（二）外部招聘的来源

外部招聘的人员来源较多，例如熟人介绍来的、主动上门求职的。

（三）外部招聘的方法

1 ．广告招聘2 ．职业中介机构3 ．猎头公司

4 ．员工推荐5 ．自荐6 ．校园招聘7 ．网络招聘

三、内部招聘与外部招聘的比较

（一）内部招聘

1 ．内部招聘的优点

( l ）招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，对人才能力的把握程度高；

( 2 ）内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员工的内在积极性； ( 3 ）由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；

( 4 ）上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；

( 5 ）省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费用，招聘成本最低。 2 ．内部招聘的缺点

( l ）选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；

( 2 ）内部招聘事实上造成“近亲繁殖”，使组织缺乏活力；

( 3 ）易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；

( 4 ）如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影响更大。

1 ．外部招聘的优点

( l ）上岗人员来源极为广泛，是通过大样本的候选人选出的，有利于选到一流的人才；

( 2 ）招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法和流程，创新机会多； ( 3 ）可以回避“近亲繁殖”问题，防止内部拉帮结派的形式；

( 4 ）上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。

2 ．外部招聘的缺点

( l ）招聘费用高，成本大；

( 2 ）上岗人员对招聘组织的情况不了解，或了解太少，需要较长时间的评估和适应；

( 3 ）对招进人员的能力把握不易准确，可能进错人，导致工作绩效上的损失； ( 4 ）外部招聘容易造成“空降兵”占用内部人晋升机会的问题，影响内部员工的工作积极性

员工选拔

一、员工选拔的内容与标准

（一）员工选拔的内容

1 ．知识 2 ．能力 3 ．个性 4 ．动力因素

（二）人员选拔方法所需达到的标准

1 ．信度

2 ．效度：效度是表示预测的效用与被调查者评价的效用之间的相关程度的指标

3 ．普遍适用性

4 ．效用

二、员工选拔的方法

（一）对个人申请表及简历资料进行审查与筛选

( l ）个人基本信息。

( 2 ）求职态度。

( 3 ）工作经历

( 4 ）考察申请表中一些可疑的地方

（二）笔试

时间少、效率高、成本低、对应聘者的知识、能力、技术的考察可信度较高，成绩评价比较客观。

（三）面试

1 ．面试的目标

( l ）面试人员的面试目标：

① 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；

② 让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策等；

③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；

④ 决定是否通过本次面试

2分类：

( l ）结构化面试( 2 ）非结构化面试( 3 ）压力面试( 4 ）行为描述面试 3 ．面试的过程和控制

( l ）面试准备( 2 ）建立和谐气氛( 3 ）提问( 4 ）结束阶段( 5 ）回顾总结

（四）心理测试

1．智力测试IQ2．（工作）能力测试：职业管理能力和创造力3．个性测试：自陈量表式、投射法4．职业性向测试

● （五）评价中心测试(高潜力管理人才鉴别)

优点：

① 评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进行评价。各种技术从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价，各种手段之间又可以相互验证，从而能够对被评价者进行较为可靠地观察和评价；

② 使用评价中心进行测评时，被评价者在情境模拟测试中的表现在实际工作中有较大的可迁移性，因而对其未来的发展潜力能够进行很好的预测。

③测评手段多是对真实工作情境的模拟，因此作为实际工作挑战的演练，参与本身就是对能力的锻炼。

④它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养的速度。

2 ．评价中心测试的主要形式

● ( l ）文件筐测验：它是通过让被测者在一定时间内处理相当数量的文化、

报告、通知、信件和记录来分析、判断一个人的各方面的能力的测试。一般分三部分：

第一，公文处理第二，采访谈话

第三，评价－－解决问题的效率、抓住主要问题的能力、发现问题之间相互关系的能力、牌问题是否具备实效性、授权和集权的情况

● ( 2 ）无领导小组讨论－－是让被测者以组为单位，不指派小组负责人的情

况下，根据模拟的背景和问题开展讨论获得解决办法的一种测评方法。分四部分：

第一，介绍情况。把被测者分成若干小组（4－6人一组），阅读指定材料。材料一是企业情况含一个以上待解决的问题，材料二是指定角色

第二，小组讨论

第三，小组（代表）发言

第四，评价－－语言表达能力、协作意识、思维反映速度、方案的可行性、驾驭他人能力等

( 3 ）角色扮演法：一种情景模拟活动，在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

( 4 ）工作样本法——直接衡量工作绩效；主要目的是测试员工的实际动手能力，而不是理论上的学习能力。

第五节员工录用

一、录用决策(能级原则，最合适的就是最好的)

录用决策是对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。

二、体检

( l ）确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求；

( 2 ）建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据； ( 3 ）发现员工可能不知道的传染性疾病

三、正式录用

（一）通知录用者

( l ）通知被录用者

( 2 ）回绝应聘者

( 3 ）关注拒聘者

（二）岗前培训

员工进人单位后，企业要对其进行岗前培训，目的在于向新员工介绍其工作性质、环境及同事等，使其能迅速熟悉工作，消除对新工作、新环境及新同事的神秘感；了解企业文化、政策和规章制度等。

（三）试用期考察

是对员工的能力和潜力、个人品质与心理素质的进一步考核，培训合格者上岗试用，试用期一般为 3 个月，特殊岗位的试用期可为 6 个月。试用的目的是为了通过工作实践，考察录用人员对工作的适应性。同时，也为试录人员提供了进一步了解组织及工作的机会，这是一个双向选择的过程，彼此双方不受任何契约的影响。

（四）正式录用

新员工经试用期考察合格后即为正式录用，即我们通常所称的“转正”。同时，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。