中层执行力--如何让制度执行落地(一)

（武汉腾翼达企业管理咨询有限公司  鲍俊保）

“上有政策，下有对策”，“制度一条条，执行落地却难以推行”，笔者从事多年的的管理顾问工作，也经常遇到类似的问题。为什么会出现这样的情况？下面是本人从实践中提炼的一些观点供大家参考：

一，制度推行的入口。

曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工！但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%是员工的问题，不是系统的问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板！一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。所以，当我们的制度很难执行时，作为管理者就应该回归自我，首先找自己的问题，领导决定团队，团队决定业绩，没有落后的群众，只有落后的领导。目前很多企业管理者出台制度的目的，就是通过制度来向员工索取，管住团队，搞定员工，很多公司的制度与规则的最后一句话一般是“本规则解释权在公司XXX部”。这样一来，制度推行的入口就错了，作为员工，当感觉到领导者想通过制度来”收拾”自己时，自然就要抵触，哪里有压迫，哪里就有反抗，所以，最后制度就很容易以流产告终。

管理的入口是利他，利他则久，只有帮助员工成功自己才能获得利益。试想，如果推行制度的目的是帮助员工获得成长与价值，我想员工就一定会支持，只有获得员工拥护才能持续，因为制度的执行者是员工。笔者在一家A企业做咨询调研时，发现有一名员工成功完成了几笔销售大单来兴致勃勃的申请激励奖金时，管理者却底气十足拿出公司近期颁布的激励制度，打着规则与制度的旗帜来与该员工理论，说是按规则有几个百分点必须降下来，但这个制度的规则表述的确是某些地方自相矛盾，容易产生歧义，这位员工非常气愤，然后向其上级公司投诉，直到A企业的董事长发话才完成了第一笔业绩的奖金领取，第二笔到现在为止那位公司的董事长没有回话，那笔奖金也就一直闲置未做处理，也没有给员工任何正式结论。一个制度如果表述不清晰，引起多种理解，一般来讲，要做出有利于员工的解释，这应该是正确的入口。

二，制度的制订与宣导.

很多企业的管理制度在出台之前没有任何宣导,几个高管在一起商量后,甚至是某一个领导头脑发热，即刻就发出来一个制度,员工可能还不知道具体内容,也没有人组织过学习（或者说是流于形式的学习）,有的是通过邮件或张贴的方式，当有员工违反有关规定时,领导者就拿出制度文件来质问、处罚员工,.如此下去,管理者与员工之间的那种劳资关系就会越来越紧张,这样出现”跳楼”事件也就很正常了.制度本身是在向员工索取，所以制度在执行之前，管理者要对员工进行必要的投资与宣导，只有员工从内心里接受相关制度规则时，才是执行落地的重要前提。对于一些重要制度，在制定出台之前要召开会议征求员工的意见。

我们都知道，国家的有关法律法规在出台之前，开过很多轮回的人大会，广泛征求意见，充分代表广大人民群众的根本利益后，国家主席才正式签字发行。制度制定出台后，他无数次的重复组织学习与宣导。万丈高楼平地起，业绩的背后是团队。当管理者真正的在善待与爱戴他的员工时，方能走得更远。

三，让员工成为机制/制度的主人。

唯一向世界输出管理理念和价值观的亚洲公司日本丰田,大家都熟悉的GPS、TPS、JIT、自働化、人财、成本、5S改善、浪费5why等机制背后都是员工的智慧，员工才是机制/制度的主人,企业里最大的浪费是对员工智慧的浪费,机制/制度的执行者是员工,所以,机制/制度的制订者的主人也应该是员工,管理者应该要起到的作用就是搭建平台，这是丰田模式很重要的组成部分。

在中国,很多企业的管理制度之所以难以推行,请问员工参与的程度有多少,如果是管理者自行制订的,那是以自我为中心.所以,丰田模式给了我们一个启示，作为管理者,我们要做的是搭建一个好的平台,更多的去引导员工发现问题,发挥自己的智慧去创建制度/机制,从而更好的解决问题,大多数人都会去遵循和执行自己制定的游戏规则，很少有人会自己跟自己过不去。

四，中国员工太聪明。

执行针对中国企业普遍存在的两大突破瓶颈：第一，中国企业家能力太强大，伟大的企业家背后往往是一支平庸的团队，老板能力太强大了，员工便有依赖思想；第二，中国员工太聪明，导致执行力不够。

谈到聪明这部分，的确，中国员工太聪明了就导致很难管理,稍微有一点办法的人就会动脑筋找制度的漏洞,律师心态很重,而且水平也相当高,所以在企业里往往会出现当制度刚开始执行时,就会有聪明人过来献计,最后老板就被迫让制度流产。

有人通过调查进行排名，话说犹太人、中国人、日本人，美国人这些国家人都很聪明，最后结果是中国人排在第一。排名的依据我们暂且不去探讨，太聪明的背后往往是不认真，不按规则和制度办事，至今，一直有一篇报道让我收藏多年，让人记忆犹新，即“南方都市报”报道的一篇文章：2007年08月13日09:06 本报讯 (记者史明磊) 因玩具油漆铅含量超标，佛山市利达玩具有限公司日前从美国被召回96.7万件玩具产品，并被国家质监总局暂停出口(详见8月10日佛山新闻A41版)。前日下午，该公司老板、香港人张树鸿在自己工厂仓库上吊身亡。据员工估计，被召回的96.7万件玩具从召回到赔偿损失，大约要负担3000多万美元，这是该公司所难以承受的。一家Iso认证的出口企业，发生这样的问题，为什么？其实原因很简单，“铅含量超标”的背后是不认真行事，耍小聪明漠视规则。

一粒扣子要缝38针，很多中国员工就说，37针形吗，36针形吗,30针,20针形吗？最后就变成了10针，这样的案例在中国企业是比较普遍的. 2009年2月,特仑苏事件问题第一次在媒体出现后,蒙牛集团总裁杨文俊说,在国外ＯＭＰ已经是用得比较普遍的添加剂,他们也是经过国内外的权威机构认真论证了“安全性”才使用的。本想以此打造出一种新产品占领市场,怎奈却被市场看成有害物质,这对于精心培育起来的特仑苏品牌造成了致命打击。他表示,蒙牛集团将深刻吸取这次事件的教训,严格依据食品卫生法的规定,按程序办事。蒙牛集团另一位高管表示,这次事件让他们意识到做食品行业风险大,必须时刻保持对消费者高度负责的精神,严格依法办事。再看三鹿乳业的”死”，很简单，其实问题就在“三聚氰胺”的检测上。所以，对中国企业来讲，敬畏规则，遵守流程与制度，迫在眉睫。

五，企业文化的重要性。

ISO,ERP,5S等等这些一流的制度在大部分中国企业推行下去就很艰难，为什么？我们知道，一颗树苗放在北方的某地方可能就会枯萎，但是换个地方放在南方，例如深圳，珠海就会绿叶葱葱，鲜花盛开,因为土壤不一样。所以，任何制度的执行落地离不开企业文化的支撑，同样一个制度在不同的地方她的生命力是不一样的。所以制度的推行，要从两个方面着手，一方面是硬件，即制度本身，一方面是软件，即企业文化的投资。两手都要抓，两手都要硬，缺一不可，想要鲨鱼就投资海洋，想要猛虎就投资森林，想要大雁就投资天空。同样，想要制度执行落地吗？就请投资与之相匹配的企业文化。业绩背后是团队，团队背后文化，文化背后是心态，心态背后是投资。制度执行落地的业绩背后是制度执行落地的团队，制度执行落地的团队背后是制度执行落地的文化，制度执行落地的文化背后是制度执行落地的心态，制度执行落地的心态背后是制度执行落地的投资。

以上五个方面是本人的一些心得.的确,中国文化追求合理,合理就好,合理比合法更重要,中国人只接受合理的法,中国式管理就是一切都追求合理化的管理.从某种意义上讲,中国式管理就叫合理化的管理,管到合理的地步就是管理,合理不是通过制度产生的,一旦员工认为制度不合理时,就会出问题. 所以，领导者要善于激发员工的良知，多投资机制/制度背后的”理”,首先管理者要端正自己的”理”,修己才能安人,然后去带领员工共同去践行机制/制度背后的”理”. 管理不等于领导,管理侧重事,领导侧重人,西方人重管理,中国人重领导.