绩效考评指标体系设计思路及完善建议

作者：huadi314 提交日期：2007-3-14 9:21:00

摘要:如何采用技术手段,建立一套科学的绩效考评指标体系,解决绩效管理和考评中的难题,是当前绝大多数盈利性公司和企业管理工作中急待解决的问题。本文根据商业银行绩效评价的需要,结合我国商业银行的实际情况,建立了绩效评价的“行员绩效考评系统”,介绍了绩效考评指标体系设计的原则和要求、指标体系构成、指标体系操作规则以及进一步完善的建议，这一体系对其他相类似的单位开展员工绩效考评工作具有一定的借鉴意义。

关键词:绩效考评;指标体系;设计原则

正文

一、引言

面对外资银行入侵国内市场带来的竞争压力、国内同行业竞争的加剧、利率市场化和汇率形成机制改革等因素带来的挑战,如何提高自我发展能力和竞争能力是摆在各级商业银行领导者和决策者面前的重大课题。目前国内的全国性商业银行包括工、农、中、建四大国有商业银行,交通银行、光大银行、中信银行等全国性的股份制商业银行,福建兴业银行、广东发展银行等由地方性商业银行发展而来的新兴的商业银行,此外还有已上市的深圳发展银行、浦东发展银行、招商银行、华夏银行和民生银行。为此,如何客观、公正地评价商业银行的经营绩效,找出问题和原因,以规避不足,发挥优势,提高经营绩效,具有十分重要的现实意义。

用单一指标评价商业银行经营绩效存在诸多缺陷,在理论和实践中已经形成共识。目前,有许多人采用众多方法对商业银行经营绩效进行评价,虽然有其长处,但仍显不足。有的采用的指标体系中指标过多,当然这会包含更多的经济信息,但是指标的繁杂造成指标间划分不明确或指标定义模糊不清的现象难以避免，而且执行起来的难度也很大;有的利用所设置的统计指标,确定不同指标的权重,再对指标加权平均,最后计算出综合得分。这种评价方式面临一个难题,就是权重的设置，虽然权重是按照重要性来确定,但由于评价者的主观因素,很难做到公平、客观，更难达成共识；而且,由于在评价之前未必能充分考虑到各指标的信息量,因而权重的设定缺乏科学性,势必导致权重设定的过高或过低,使得评价结果不能完全反映银行的真实经营绩效；同时,由于权重在评价之前就已经设定,这在客观上也会诱导被评价者粉饰绩效现象的发生。国内学者尝试的用多元统计方法、层次分析法、模糊矩阵法等对商业银行进行绩效评价,并提出一系列指标体系,具有一定的参考价值。

二. 我国商业银行绩效评价体系一直以来存在以下主要问题：

（一）评价目标定位模糊

绩效考核的定位实质就是通过绩效考核工作确定管理目标是什么、要解决什么问题。考核的定位直接影，向到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。我国商业银行按资本金构成不同主要有国有商业银行和股份制商业银行。无论是国有商业银行还是股份制商业银行在绩效评价体系的设计上不同程度存在评价目标设计定位模糊的问题。不同的信息使用者关心银行的绩效评价出于不同的目的，银行的股东及投资者关注银行的经营绩效是出于实现股东价值最大化和取得较高的投资回报率的目的；存款人关心银行的经营绩效是出于保证自己存款安全的目的；监管机构关注银行的经营绩效是出于保证银行经营安全，维护社会稳定，保持公众对银行充满信心的目的；银行的高层管理者关注银行的经营绩效一方面是对自己管理银行工作的肯定，另一方面是对银行雇员进行奖惩的重要依据。评价目标的定位，是绩效考核的核心问题。银行应将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。我国商业银行对绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，如很多银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具，使得考核目标的定位过于狭窄。不正确的绩效评价定位将直接影响银行绩效考核的成效。

（二）评价方法落后、评价结果失真状况大量存在

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。我国现阶段商业银行绩效评价在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标，依据财务报表提供的财务数据，进行一些基本的指标分析，如计算银行的资本充足率、资产回报率、边际利润率、资本金利润率、费用率等，缺乏对银行资金利用效率，银行风险程度考核的改进手段；同时银行在对非财务因素，如在岗员工的业务素质、基础管理水平、技术装备及更新程度等对银行经营绩效的影响程度关注不够。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。

（三）缺乏与绩效评价结果相配套的激励、惩罚措施

商业银行进行经营绩效评价，不是为评价而评价。评价的目的是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多方面做出正确的总结，对银行未来的发展做出科学的预计。绩效评价如果不与激励奖惩措施相结合，那么在银行经营过程中对改进银行绩效做出贡献的人得不到或得到与贡献不相匹配的奖励，而对那些对银行发展没有做出贡献或贡献小于职位规定的人员没有实行必要的惩罚措施，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而使银行绩效评价工作失去意义，达不到通过绩效评价工作提升银行经营效益的作用。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

三．关于绩效

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我们却面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业困惑的原因在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

◆将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。

在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。

四、绩效考评指标体系的设计原则和思路

干部考评结果是否准确和客观,是否与其实际情况相一致,关键在于是否有合理的“考评指标体系”和“评价标准”。因此,应按照“分层分类、量化细化”的原则,制定一套科学、合理的考评指标体系。

(一)绩效考评指标体系设计原则

各商业银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此,依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。

2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。

3.操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。

4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

(二)绩效考评指标体系设计思路

银行业的工作性质不同于一般的企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指标体系逻辑结构见图1)。

举个具体的例子，比如说银行职员的经营绩效评价指标就可以划分为以下的方面：

(三)绩效考评指标体系设计要求

1. 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。

2. 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3. 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。

五、绩效考评指标体系的构成

(一)指标构成

考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质、纪律、能力、绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标。细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)

1.量化指标。指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成。如出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等指标。

2.细化指标。指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标。准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成。时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评估、行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评。二)考评指标内容和权重

根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质、纪律、能力、绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)。

五、绩效考评指标体系的操作方法和流程

鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评。因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则。

(一)绩效考评指标体系的操作方法

1.考评主体的确定。机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评。

2.考评指标的选择。在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价。

3.考评等级的判定。考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级。评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分。

4.考评结果的使用。行员考评结果与行员职务晋升、干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配。

(二)绩效考评指标体系的操作流程

设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3。

四、进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议

(一)有效分解考评指标,细化考评标准

如“品质”可以分解为品格修养、工作态度、服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识、业务技能、管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力、协调能力和组织能力等三级指标。各类指标均可按需要继续分解到三级、四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门、各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差。

(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标

明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性。

(三)不同部门、不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点

在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算。以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统、货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门。

(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来

如行员的考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历、培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性。

(五)制定科学公正的考评指标体系

考评指标体系要立足于系统性、层次性、规范性、操作性,要根据部门、岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰、操作便捷、功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化、制度化、规范化。

行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系。考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义。

四、提高我国商业银行的经营绩效的建议

(一)加快国有商业银行股份制改革步伐

国有商业银行单一的股权结构是制约其发展能力和盈利能力的关键。在外部市场环境相同的条件下,银行的经营绩效在很大程度上取决于银行经营者的努力程度。而在国有独资的产权结构下,国家所有权和银行法人财产权是重叠的,进而导致国有银行的委托代理关系的不完善,内在权利制衡机制的缺乏。作为一般公司治理核心的董事会,在国有银行是不存在的。政府作为所有者也必然将其目标与国有银行的商业化经营目标相混淆。对于经营者来说由于缺乏利益机制的驱动所有者和经营者难以实现利益的激励兼容导致银行经营效率低下经营者缺乏发展的动力。因此,改善商业银行的股权结构,消除国有银行存在的所有者缺位问题,是提高银行经营效率的根本途径。从建行2005年的经营业绩上可以看到国有银行股份制改革的效果初显,其他国有银行也加快改革步伐。

(二)改革现有的管理模式,提高国有商业银行的盈利能力

四大国有银行在业绩评价中的不良表现与他们自身管理效率低有着直接关系。国有银行目前实行的是法人授权分级管理机制,由于管理层次过多,不仅直接导致了管理在上传下达过程中效率降低,而且不可避免的产生了基层管理者的道德风险问题,致使国有银行的经营目的的实现受到阻碍。[6]另一方面,国有银行冗员众多,负担过重,也限制了盈利能力的提高。因此,积极促进国有银行的机构改革,裁撤冗员,进行管理模式的重建,推行扁平化的管理,提高管理效率,才可以达到提高国有银行盈利能力的目的。

(三)推进股份制商业银行进一步发展

继续巩固股份制商业银行的经营优势,形成银行间竞相赶超的局面。防止股份制商业银行发展到一定规模之后,其行为表现也逐渐出现了国有化的趋势。[7]督促股份制商业银行完善内控制度,提高风险防范能力,加强对流动性风险、利率风险、汇率风险、信用风险、操作风险的控制。继续完善银行法人治理结构,使权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡,并在此基础上,构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。推进以股票期权为主要内容的现代企业激励约束机制。

(四)鼓励商业银行的中间业务创新,提高竞争力

传统的存贷款业务仍是我国银行的主要收入来源。但是从国外的发展来看,手续费收入在总收入中已占相当大的比重,增加银行的非利息收入将成为银行新的利润增长点。银行盈利点单一的弱点不仅影响了盈利能力的提高,而且也增加了经营风险,因此应鼓励商业银行开发新的中间业务品种,提高自身的竞争能力。

随着全球性金融管制的放松、金融竞争的加剧、金融服务品种的日新月异，评价银行经营业绩已经受到越来越多人的重视。我国在加入世贸组织以后，商业银行与世界银行业的融合、接轨速度加快，如何设计出符合我国商业银行发展现状，能够科学合理反映商业银行整体经营绩效的指标考核体系已是摆在所有人面前的一个严峻问题。

（一）加快商业银行产权制度改革步伐，为绩效考评工作的有效进行创建体制基础

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%.（注：根据2001年《金融统计年鉴》数据计算。）做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。

我国国有商业银行产权归属国家，国有独资产权模式是由国家代理和经营全民或社会公众的共有财产，由国家政府部门进一步通过转委托的形式将国有独资产权转委托给银行的管理层进行经营活动，产权所属关系从形式上看似乎是明晰的，但由于全民所有是一个抽象的概念，从而导致事实上的产权归属缺位，产权缺位必将导致行政干预严重及“内部人”控制问题的出现。虽然近些年商业银行采取了一系列方法提高自身管理水平和提高国际竞争力，但由于国有商业银行至今未确立和完善现代银行治理结构，所以我国国有商业银行还不能称为真正意义上的现代商业银行。

能够实现企业价值最大化的法人治理结构的制度安排才是最优的治理结构。股份制改革只是四大国有商业银行综合改革的一项内容，完善法人治理结构、提高资本充足率、化解历史包袱、降低不良资产率是国有商业银行目前面临的主要问题。国有银行法人治理结构的完善必须以产权改革为前提，要解决国有银行目前存在的缺陷和问题，应该从产权改革入手。

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长（经理层）和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。

十六大报告中针对产权制度改革提出“在坚持国家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”：“推行垄断行业改革，引入竞争机制”。针对十六大精神结合银行的具体情况，有关人士已经表明银行改革的总体目标就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，到2006年底把四家银行改造成治理结构完善，运行机制健全，经营目标明确，财务状况良好，主要资产负债管理指标居于国际中等偏上水平，有较强国际竞争力的现代化大型商业银行。

（二）借鉴国外先进绩效评价体系的设置方法，创建我国商业银行绩效评价体系

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。虽然评价方法很多，但总体来看起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价法。结合中国目前的具体情况，两种评价在中国银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。综观我国商业银行的发展状况，在具体绩效评价体系的框架设计上可参照综合平衡记分卡的设计体系。

1.财务评价工作迫切需要改变以往的以利润为中心的考核评价办法，代之以价值为中心的绩效评价方法。采用EVA绩效评估方法，确切反映商业银行的创利情况。我国商业银行长期以来评价经营绩效通常对外公布的财务指标为账面利润，如我国2000年四家国有商业银行境内外机构合计实现账面利润153.47亿元，其中境内机构实现账面利润54.6亿元。（注：《中国金融年鉴》2001年，50.）银行对外公布的账面利润与银行的实际利润之间存在一定的差距，而且现在对外公布的所有的账面利润只是在考虑了负债成本之后的利润，而对于银行资金来源之一的资本金成本则被银行的经营者忽略了。虽然我国商业银行普遍存在资本金不足的问题，但由于银行进入门槛较高，所以各家银行的资本金成本仍然非常可观。截止2000年底，四家国有商业银行资本金总额达4793亿元，其他商业银行的资本金达348.8亿元。（注：《中国金融年鉴》2001年，360页、361页。）如果按照EVA评价方法计算商业银行创造的价值，现在许多商业银行的经营绩效会大打折扣。

2.内部经营及客户服务方面，重点考虑以下工作：一方面设计符合现代经济发展需要的业务流程。要求银行设计以银行长期发展战略为出发点、以价值增值的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程；（注：朱枫。国有商业银行业务流程再造[J].国际金融研究2001，（9）。）另一方面，客户是银行得以生存和发展的基础。对客户的衡量标准主要涉及客户满意度、客户挽留率、客户获得率、市场份额及从客户处获得的利润等。对客户价值的重视程度主要从产品和服务的特征、同客户的关系、形象和声誉三个方面进行衡量，加大客户满意度在绩效评价中的权重。

（三）建立与绩效评价方法想适应的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力

为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。我国商业银行尤其是国有商业银行长期以来对基层员工到高层领导在报酬管理上一直采取保守的分配制度。激励奖励制度未曾有效地发挥作用。虽然近几年商业银行陆续实行了一些分配制度改革，但始终没有将银行绩效考核办法与经营者报酬有效地结合起来。实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。如果没有科学、合理的激励奖励制度与经营者自身的经济利益挂钩，再好的考评办法也无法收到预期的考核效果。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收入分配办法，根据行员业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，弱化固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到银行绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。

随着商业银行体制改革的进一步深化和人力资源管理理念的发展,商业银行职工年度考核工作与其人事制度改革和发展的需要不相适应,主要表现在一是考评周期过长,缺乏客观全面的考评依据;二是考评管理落后,缺乏技术操作性;三是考评结果约束无力,缺乏激励作用。因此,立足现代人力资源管理的变革趋势,利用现代科学技术,组织研发行员绩效考评系统,积极构建科学有效的行员绩效考评管理体系。但是原来研发的“行员绩效考评系统”没有针对不同的工作岗位进行细化考评指标和分值标准,缺乏具体的量化和细化指标,考评过于简单,缺乏客观性和可操作性。[2]为了弥补“行员绩效考评系统”的缺陷,人行海口中心支行根据近年来行员绩效考评工作实践,提出依据岗位职责与典型工作相结合而设计的行员绩效考评指标体系。

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