领导力大师保罗

领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录

主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。

保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。很高兴再次到北京，两年之前我来

过北京，今天再

次回来非常高

兴。首先我们谈

到一个领导力

的话题，我们提

到领导力的时候是指什么呢？

我们在讲到领

导力的时候是

指：这是一种试

图去影响的尝

试。任何时候我

们要对另外一

个人试图去影

响的时候或者

对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。

我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。

我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。在70年代、80年代的时候人们认为领导力只是一种单向的、人性之间的活动，我认为领导力是一种影响别人的阐释。有人问：保罗·赫塞博士，如果我们指导别人的行为的时候、如果你要控制别人的行为的时候，这是不是一种操纵呢？这是一个很好的问题，这是否是一种很好的操纵？

我会这样反馈如果你想尝试了解这个人的时候，我会获得某种东西，那个人会有某种损失，这是一种操纵。如果我想影响这个人的行为，领导机构能够获胜，整个组织能获胜，我们谈到的就是领导力，领导力是能够为领导人、以及组织本身带来很大的机会，

这就是很大的区别，这就是我们今天要集中精力讨论的主题。

在40年代中

期的时候，当时

大家描述领导力

的时候认为它是

一个持续性的过

程。他们提到了

行为的模式，他

们提到了一种垄

断的活动。在另

外的一端，我们

可以把它叫做是

民主性的行为。

大家发现，我们

在描述某一种特

定的领导风格的

时候，它应该是

这两个极端中间的某个位置。我在这儿再给大家就领导风格进行界定。因为我们今天上午要不断的提到领导风格。

领导风格，我使用的是一般性的领导风格这个词儿，大家要记住有的时候我们提到的家族性或者说销售、教学，任何影响别人的尝试都是我们要考虑的。领导风格，我们进行界定的时候指的是一些行为的模式，是我们从这个领导人身上期待所出现的，这是基于他过去的表现我们得到这样一个期待。简单来说，领导人的行为模式这些词儿是非常重要的，这些并不是领导人本身看到的自己的表现，而是别人眼中看到的领导人的行为模式。正如其他人所看到的领导人身上的行为模式。其他人我并不是指任何人，而是说这个领导人所试图影响的任何人或者是集体。大家要记住一点，我们可以衡量领导人自己所考虑的自己的形象。

另外我们要看到对领导的有效性和适应性。一方面是领导人对自己的看法。但是对其他人的重要影响就是说在被领导者的眼里领导人的行为模式是什么样的，这是最重要的。领导者的风格并不是你自己的看法，而是别人对你的看法。

另外我们还要看一下领导对自我的认识。领导对于自我的认识只会影响到你自己，影响到领导人本身，领导风格就是对于别人，被领导者对你的看法，这会影响到被领导者的行为。我们看到自我认识和领导者之间有一些区别，领导风格是非常重要的，因为这是被领导者对你的看法。而你对自己的认识和领导人是有区别的。

我给大家举一个例子，我有一个博士后学生，他在40年前申请读博士学位，他在纽约一个主要的石油公司工作，他发了一些问卷给石油公司所有CEO 和总裁，在这个公司只有一个汇报路线。从最低层的第一级监督人员到最高层的CEO 只有一个汇报路线，逐层向上汇报。在他的问卷当中他问了一个重要问题，他问汇报链条中的每一个人，你是否使用参与性的管理方法。每个人的回答方法都是“是的，我当然使用这种参与性的管

理方法”，每个层次的人都这么说，然后他就会和每个人进行面谈。14个人直接的向上面一个人汇报，他改变了问问题的方式，你的老板是否使用参与性的管理方法呢？每个人的回答都是“不”。所以我们对自己的看法，我们的意图，以及别人对我们的看法之间有很大的区别。

我花了一些时间做出定义，但这是非常重要的。我们影响其他人的行为，影响其他的绩效的唯一方法就是影响他的行为。我在年轻的时候第一次听到这个概念我很惊讶，那时候我在芝加哥大学读书，也许你不知道“康·瑞杰”，他是领导学的巨人。在20年代、30年代初的时候，一些年轻夫妇他们的关系出现了一些问题，虽然他们没有孩子。我们希望能够确定他们关系中出现了什么问题，这样使心理学家更好的帮助他们。我们分别同夫妇进行面谈，我们每个人都会问他们一些问题，然后把他们叫到一起。对我来说我是带着很多知识，我同夫妇进行面谈的时候，80%的时间不管是丈夫还是妻子都会向我抱怨。他们都会说我非常关心他，我非常爱他，我们知道内心的关注和内心爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。丈夫和妻子都会说爱别人，关心别人，如果不转变成行为就没有任何意义。如果只是想法的话，只会影响到我们自己，这些感情会影响到我们的行为。所以这些感情是非常重要的。我可以说，他的态度和价值观念是非常重要的。我们可以根据他的行为然后对他进行判断，最重要的是他的行为，我们影响其他人的唯一方式就是通过他们的行为。

所以我想再次强调价值、感想、态度和情感都是非常重要的。价值观念、态度这些都非常重要。因为它会影响我们的行为，但是只有通过行为我们才能够影响绩效。我们可以把领导风格放在这两个极端，我们可以看到有民主的、有独裁的，在50年代、60年代、70年代、80年代的时候，史密斯模型非常流行。他们认为如果你在光谱当中移动，我们可以看到有不同的行为，包括任务行为、关系行为，他们认为如果一个人非常独裁，他就会使用很多任务行为，关系行为就使用的比较多。任务行为和关系行为的不同组合能够组成不同的领导风格。

一个这样的研究说，实际上是在40年代末的时候，在俄亥俄州州立大学进行的研究，他们调研了一些心理学家，他们建立了领导力研究小组，在以后20年当中不断地进行调研。我们可以看到，在俄亥俄州州立大学的调查是40年代末开始到60年代末进行的，他们要看一下是否领导力确实像他界定的那样。所以史密斯模型在表面上是非常有效的，但是它并没有真正的有效性，因为现实生活中并没有对这个模型进行有效的调查，他们对俄亥俄州的大学、政府、机构都进行了调查，他们发现领导力风格、领导行为是由任务行为和关系行为组成的，但是他们并不是相关变量。在这里史密斯模型说是相关变量，如果你知道其中一个的话，就可以预测另外一个变量。这个人告诉我们如果是任务行为高的话，关系行为就低。如果关系行为高的话，任务行为就低，所以这里有相关性。但是俄亥俄州的调查发现，实际上他们是相互独立的变量，不管是高的还是低的，关系行为和任务行为是没有相关性的。

现在我们看一下领导力，领导力是一个二维模型，在这个纬度上是关系行为。(见图) 在横轴上，我们可以看到我画的是任务行为，从低到高。纵轴这边是关系行为，也是从低到高。如果我们想把领导力进行更准确的界定的话，如果一个人可以是关系行为高，任务行为低或者是任务行为高，我们可以看到这里有四种不同的组合，有四种不同的行为模式。

我们下面的一个问题就是，如果要准确的描述领导者的行为的话，我们可以有自我的认知和别人的想法，他们叫做LDBQ ，也就是说领导行为的问卷，他们会问许多人他们对领导人的看法，包括所有被领导者。另外还有领导者对于自我想法的调查问卷，他们可以获得各种各样的信息，这样可以了解一下领导者对自我的看法和被领导者对风格的认定有什么区别。有一些领导模式是否比另外一些领导模式更加有效呢？他们进行了一些有效研究，并把这些结果进行比较。他们把这些象限分为四个同等的象限，然后他们把不同的行为模式用各种各样的词汇进行描述。他们把这些公司的绩效和领导者的风格进行了比较。如果在上面的话就表明它的关系行为较高，如果在右边任务行为就比较高。这里是低关系行为和高任务行为，这就是第一个领导力。

第二个领导力风格就是高的关系行为和高的任务行为。第三种领导风格就是高的任务行为，低的关系行为。第四种领导风格就是关系行为比较高，任务行为比较低。在现实生活中有四种领导风格，我们可以看到实际上在现实生活中领导风格是各种各样的，但是我们的模型把它简化成四种领导风格，而不是像现实生活有各种各样的领导风格。

然后他们对自己的研究进行了总结，他们看了所有的数据，看一下哪种风格是最有效的，他们在进行研究的时候，认为会找到最有效的领导风格。他们认为第二种领导风格是最好的，任务行为高、关系行为也高。他们还有另外一种假设。第四种领导风格是最没有效率的，也就是低的任务行为、低的关系行为。当然假设并不是对问题的陈述，而是研究的问题，所以他们收集数据要么支持自己的假设，要么不利于自己的假设。在现实生活中我们往往不使用这样的假设，不会预测是什么或者不是什么。实际上这里面有一个人的因素，如果预测某件事情的话，往往就会看到支持我的假设的那些数据，而不会看到那些不支持我的假设数据。所以在现在的环境当中，我们往往不做假设。否则的话我们就会受到我们假设的影响。

我们刚才介绍了行为科学方面的假设。但是我们在硬科学和软科学当中我们不做任何假设了。现在我们再介绍一下这两个纬度什么是关系行为，什么是任务行为。我想其他的作者可能会对这些行为作出不同的定义，我们在这里用几小时的时间，希望能够对于同一个词有同样的理解，现在介绍一下什么叫任务行为，什么叫关系行为。

首先我先介绍一下任务行为，任务行为就是领导确定被领导者的作用以及它的方向的程度，并不是领导做或不做，关键是在多大程度上领导能够提供简单的指示告诉员工做什么，在哪个地方做。什么时候做，如果一个领导者领导多个被领导者就要说什么时候由谁来做，这些非常的简单，如果讲到任务行为，我们讲的就是领导者在多大程度上能够提供指示和指导。做什么、在哪儿做、如何做、什么时候做、谁来做。

现在我们介绍一下什么叫做关系行为。关系行为就是领导者在多大程度上能够进行双向或者是如果它的被领导者是多个的话就是多向的沟通。也就是说，领导者必须要进行倾听。我们可以看到，关系行为和任务行为是有区别的，关系行为是双向的或者是多向的沟通，大家看一下在任务行为当中沟通的方式是什么呢？是单向的沟通，从谁到谁呢？当然并不总是从老板到员工，而是从潜在的领导者到潜在的被领导者，我们必须要注意这并不是一个老板或员工的模型，而是一个影响的模型，如果你想影响你的同事或你的老板，实际上我们可以影响我们的孩子，至少在我的家庭当中有很多都是孩子影响

我，而不是我影响孩子。所以并不是一个老板和员工的模型，而是一个影响的模型。

从上到下的影响和从下到上的影响可能会有一些区别，但是我们可以看到，你的被领导者有的时候确实能够影响你。另外如果你想影响上级的话你就没有位置方面的权利，我们只有人际之间的权利。在这儿是有一些区别的，但是影响并不一定就是老板对下属。有关关系行为的其他方面我们在这儿有一些促进的各种行为，其中一个技术性的描述术语，我虽然不喜欢术语，但我想在这儿跟大家分享一下。“领导人对于被领导者所提供的社交方面的支持”，它指的就是这类的内容。以便提供一些支持性的行为，这就是关系行为。这种描述是非常重要的，因为它涉及到了一定的运作性的术语，有的时候体不能够改变描述性的术语，当我在写就我的第一本专利书之前，我提到了一点，当我提到了在家里父母的行为比如说对于年轻人他们在小学的时候，我们设置到了关系行为和任务行为，因为对于年轻人来说关系行为和任务行为是没有任何意义的，所以我们必须改变我们描述的术语，我们这里只是提出了指导性的行为。

有的时候我们使用的词是支持性的行为，这些所谓描述性的语言是非常重要的，或者我们指的是一些促进型的行为，主要依赖于不同的环境使用哪种词。在60年代晚期、70、80年代早期的时候当我和人们谈论领导力的时候，我一旦写下任务行为这样的词在白板上的时候，大家可能就感觉到门砰一下关上了，因为对于人们来讲他们觉得这是非常不好的人性的行为的词，他们觉得这些行为不可能产生积极的效果，所以我们要来寻求一些词以便使得人们来不断地倾听、来不断了解你所讲的内容，而不是感觉门被关上一样。我们这里最重要的词就是指导，指导性行为。

大家知道，指导这个词对大家来说听起来还不错，但是好象还是在船上掌舵，有一定的操纵性，大家要意识到这只是在组织行为学方面有的时候大家对事情要用不同的方式打包，如果你和一个团体打交道，他们来自于人为方面的背景，那么你们就要考虑到你们所提到的是一些商品、一些服务，而这一切是依赖于他们的包装，之后才能够对产品进行定价，同时我们要针对不同的细分市场来对产品进行包装和定价，同时理论也适用于这方面，我们要看我们所打交道的听众是谁，最后决定用什么样的术语。

任务行为和关系行为。每一次我都要把他们写下来，因为我们有了模型，我们有很多的教科书和商业书，他们提到了“以任务导向型的行为或者是以关系导向型的行为”，其实，他们指的都是一种态度和一种感觉，我想在这两者之间有所区别，我们会提到的其中最早的一种模型是对任务方面的考虑，对关系方面的考虑，这是今天下午要给大家加以解释的。这是一种关注，一种内在的态度，这是一种支持的结构，都是内部的。我们在这儿所谈论的都是行为，这是一个行为的模型。

俄亥俄州立大学的研究表明他们预测这种模型是指这种风格最有效的，而这种是最不有效的，在他们的结论当中大家可以发现，在他们总结当中提到了在某些情况下，这种风格和其他的风格相比较而言是最为有效的，但是在其他的研究当中他们发现，其实这种风格要比其他三个象限的风格更有效，同时他们也发现了有的时候这种模式又是更为有效的。使得他们惊异的是他们发现了在某些情况下这个象限也就是关系行为低，任务行为低的风格是有效的，所以令人遗憾的是，我们要成为一个领导人是没有魔法的，我们没有一个单一的、最佳的风格，我们也没有一种万能灵药。

接下来我们来看一下领导人的有效性。在这儿我用LE 来代替领导有效性，这是一种职能性的，我指的是根据不同的职能，我们要来看一下具体的领导人的有效性，他并不依赖于我们使用的风格是什么，而是对于我们所使用的情景而言，我们的风格的影响力是多少。我们要把领导人的行为和具体情景的需求进行匹配，这就是下一轮研究所产生的原因，从70年代早期一直到80年代中期他们都进行了这方面的研究，他们要从中找到一些重要的因素，能够影响到具体的情景。其中的一个因素是有关领导人本身，它为情景带来了自己的风格，他们带来了自己的行为模式，同时，领导人也为情景注入了他们的态度，或者是他们的价值观，大家要记住，行为和风格直接的影响到情景，价值观间接的影响到情景，因为价值观有助于塑造行为的模式，因此价值观是间接的，其他因素是直接影响的。这是针对领导人而言的。这指的是领导人和情景进行互动，这是互动的标志，相互之间能够产生影响，它和被领导者之间产生互动，对于被领导人来说他们也为这个情景注入了他们的价值观和他们的态度。同时，他们不仅仅带来群体的模式，我们知道，个人都有个性，他们都有自己的价值观和行为，我们根据他们过去的表现可以预测到他们的行为和价值观，而团体也有一种群体的或者团体的模式，所以我们要对这个团体进行区分，看一下他们和别的团体是不一样的。因此当我们提到被领导者的时候我们不仅要看一下和个人之间单对单的交互活动，而且要看到对于团体之间他们也有一些互动的活动，因为对于个人和团体来说他们都有自己的个性和特点。

我们再来看一下，对于同事来说之间的互动是什么，并不是所有的人都处于同等的位置，有一种叫做核心的同事，这指的是在公司的内部必须和核心的同事合作，以便把工作完成。比如对于生产方面的主管我必须经常和他进行合作，以便能够来进行检测，尤其是对专业方面的检测，我也要和工程、机械方面的主管进行合作，他们是非常核心，我依赖于他们来完成我的绩效。所以他们也为情景注入了他们的行为模式和他们的价值观。大家可以看到，情况变得越来越复杂了，我们和各个因素之间都有影响。在一个正式的组织当中有一个领导人的领导，不管你公司当中处于什么样的位置你总是有一个老板，一个公司的总裁是不是有老板呢？当然了，有董事会。董事会的董事长有老板吗？当然了，股东是他的老板。大家可以看到，每个人都是有老板的，虽然对于你来说你是非常出色的，你是董事长，是否我拥有自己公司就是我当老板了，也不是。在加州，对于资产来说我拥有50%的股权，但是我的妻子拥有另外的50%，我必须要考虑她的想法，所以大家总是有老板的。重要的一点是，对于客户来说，我如果不考虑到我的客户的价值观和模式的话，我就永远不能够取得成功，所以我们总是要考虑到我们的周边的人的想法。

对于组织机构本身，他其实也有自己的个性，它有自己的行为模式，有自己的价值观，一个组织机构和别的组织机构是不一样的，我们把它叫做企业文化，这一切都是与众不同的。一个企业的文化能够决定什么是恰当的，什么是不恰当的，所以就行为模式和价值观企业文化也会影响到我。另外一个因素，工作的需求，也就是说我所负责的这些下属他工作的实质是什么，我要看一下，我需要使用什么样的行为，这一切都是从70年代晚期一直到80年代所研究的，大家记住，乔博维伯茨和其他的一些人涉及到的有关工作丰富的理论，我们要使得人们取得工作的丰富性，因为有的时候人们的工作非常的重复，非常单调，他们不感兴趣，不关心自己做什么，他们之所以做是为了生计，要使用什么样的风格呢？并不是我所喜欢使用的，而是说我要获得工作就必须要来使用这些风格。

在这儿大家可以看一下，我们还有监控，根据一些调查研究表明，有些人关心他们的工作，他们发现工作很有意思，有挑战性，他们希望能够进行拓展，我们把它叫做工作丰富，这时候我可以对他们使用什么样的领导风格呢？对于监控的一般形势根据研究表明主要指的是我们要进行鼓励、进行参与式的活动，并且要进行授权，虽然人们所认知到的自己工作的实质也决定了他们在什么样程度上适用什么样的行为。我想再跟大家分享一点，我把它叫做决定时间。对于我们来说作出决定实施和决定的时间，这一点也在很大程度上影响到我做领导人所要来使用的风格。比如说到处起火了，我就说好的，三四个小组的人汇集在一起找到最佳的解决方案，你个这个组、还有这个组，你们都来进行讨论，一旦你们作出决定的话，我希望你们能够选出一个领导人和我们其他人一起分享，以便我们能够向最佳的方法进展。大家不要这么做，因为我要说的是跟着我从这条路，从这个门出去，因为起火了。所以在这儿我们使用的是第一个风格。在这儿是高任务行为，低关系行为，因为根本就没有时间了，出现了危机，出现了火灾的时候我们让不同的人拿起水龙头，所有的这一切都是本能的、自发的，之后我们再汇集在一起，来讨论怎么做才能够更有效，应该需要其他更好的设备，我们有不同的风格，但是在危机的时候我们只能选择这种，我们把它叫做危机的领导者的风格。我们进行很多的培训，但是我会得出一点，之后我意识到我必须要使用这种风格，大家这时候你们就是原因了，而不是结果。

如果把这种情形当做危机的时候，或者是把人们当做孩子的时候，我们怎么能够使得人们来不断发展呢？我们要为人们创建情景，所以我们要注意到你可能会成为原因，而不是事实所在。这是我们所发现的主要成果，到此大家可以看到，情形非常复杂，我们必须要先来观察所有的关系之后才能作出决定。对于教授来说，他们有了这么一个模型，而且你们每天可能有五个学生，每天来进行汇集，之后过了几年你们可能得到了一篇论文，可是现在必须马上作出决定，能得出什么模型，而且是现在就要作出决定，不能花很长的时间来研究，因此情形就更为复杂了。情景领导就是来看齐这些不同的变量，其中的一个变量是一个非常关键的变量，在这儿我们发现了关系行为是在领导者和被领导者之间所发生的。我可以这样来表述，如果被领导者决定不被领导的话，对于老板、对于工作的需求、对于其他各个因素来说就毫无疑义了，所以这是非常关键的变量。当我们在自己、在其他人之间构建模型的时候要考虑到这些关键的因素。

在领导着和被领导者之间所建立的关系行为，在这儿并不能够以一句话来总结，我必须花45分钟的时间来给大家进行解释。我怎么能够成为一个有效的领导者呢？这指的是领导者必须要把自己的领导行为和任务行为进行匹配，领导者必须要根据个别的团队，他们实施绩效的需求加以匹配，选择自己的领导风格和行为，对于我们自己来说，有的时候我们自己也需要一些指导。另外一些时候我们希望有机会和领导者进行讨论，另外的时候我们需要有额外的解释。有的时候我们需要有机会能够自己去做，所以并不是说一个领导者对于一个被领导者是使用一个风格，关键的是面临着他的具体的任务的时候，被领导者处于在什么样的位置，可能有不同的准备度，可能有不同的需求，领导者要满足他这些需求。被领导者的需求取决于领导者给了被领导者什么样的任务，首先我们看一下领导者和被领导者之间的关系。

首先领导者应该评价一下被领导者的准备度是什么样的。准备度或者是绩效准备度是针对某一个具体的任务，被领导者有不同的准备度，对于每一个具体的任务、每一个具体的目标有不同的准备度，并不是说每一个人有不同的准备度，而是说同一个人在不

同的任务当中有不同的准备度。首先，我们要确定一下我们是否要让这个人来做这个工作，确定了之后就要看一下他的准备度，这是非常复杂的，因为我们要把某一个任务分解成不同的活动，换句话说，如果这个人为我工作的话，他的一个主要的目标就是项目Z ，关键的是我们不能把项目Z 看成一个整体，实际上项目Z 是用各种各样的活动来组成的，比如说一方面是工程方面的工作，第二方面是技术报告方面的工作，可能他在工程方面非常擅长，但是在技术汇报方面就不很擅长，所以在工程方面我就不需要多干预了，而在技术支持方面我要给他很多帮助。如果你的孩子上学的话，如果你的孩子能像我的孩子一样，在不同的学科上擅长的程度是不一样的，我的儿子戴维如果去踢球的话，或者是打拳击的话他是非常擅长的，如果是数学的话我就必须帮助他了。每一天晚上都要和他一起花一个小时的时间，这样他才能够喜欢数学，经过一段时间之后，他的数学程度得到了提高，我就不用再帮助他了，所以要针对于具体的任务，把这个任务分解成不同的活动来看员工的准备度。

现在我们看一下什么叫做准备度？准备度是一个系数，也就是说这个准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是这个人的能力，他的能力水平是什么？在现在他所显示出的针对这个具体的任务或者是针对这个具体的活动所显示出的能力水平是什么。第二个要看的就是他的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这个事情，去做这个任务。你必须要评价这两个方面能力和意愿，我们都知道，我们希望能够了解一些人，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须评价能力和意愿，能力和意愿必须同时评价。什么叫能力和意愿呢？我们看一下这两个词的定义。

非常简单，能力就是在多大程度上这个人有相应的知识、经验、显示出来的技巧能够完成具体的任务或者是活动。是按照这个顺序进行的，首先人们能够获得知识，他们能够得到一些知识，然后他们落实了这些知识，把这些知识变成自己的知识，必须通过实践才能够获得经验。这样知识才能变成自己的知识，所以我们要看到，知识和经验在多大程度上你有知识和经验能够决定你的技术水平和技巧水平。我们要做很多的实践，我们要不断实践，因为实践出真知。我们要有完美的实践才会有完美的知识和技巧，仅仅做一些糟糕的实践不会带来很好的技巧，所以这里必须要注意一点，也就是说它在多大程度上在多长时间内把一件事情做好，而不是做了一件事情。

下面看一下什么叫做意愿，意愿就是在多大程度上这个个人或者是这个集团、这个小组有信心、有承诺、有动力去做某件事情。有信心、有承诺、有动力能够正确完成某个任务，并不是说整体的动力，而是说这个员工针对与这个项目是否有动力，信心、承诺和动力就是意愿的组成部分，在我的经验中动力往往是在多大程度上有信心、有承诺能够决定你的动力，现在即使在定义上能力和意愿是不同的，但摩西根小组会说能力和意愿是直接影响的，其中一个会影响另外一个因素。换句话说，如果能力和意愿如果发生了变化，它会影响到另外一个因素。因为我们的动力将会影响我在多大程度上能够使用我的能力，另外也会影响我是否能够有信心来发展我的能力。另外一方面往往在多大程度上我有知识、经验和技巧能够决定我在多大程度上有信心、有承诺和有动力，所以，在能力和意愿方面有一方发生了变化会改变整个情况和整个准备度。

我们看一下这个概念，我们刚才说过了，我们的工作，作为领导者就是把我的领导行为和被领导者的绩效需求相匹配，它的绩效需求如何去评价呢？我们要看一下它的准

备度。通过它的准备度我们可以看到它的绩效需求是什么。我在这里要详细给大家解释一下准备度。不同的准备度会有不同的领导行为相匹配。在RE 的水平上它的准备度就比较低，H4就比较高，我们把这个分成四个准备度，刚才看到有四种不同的领导风格，在这里我们把准备度也分成四种，这四种是代表不同的四个准备度。这是准备度1、准备度2、准备度3、准备度4(见图) ，准备度1的准备度比较低，准备度2、3是中间的层次，准备度4就是比较高的准备度了。我们要看一下准备度1—4到底是什么含义，我给大家介绍一下，它有什么样的性质。如果一个小组或者是被领导者处在准备度1，那就是说对于某个具体的任务或活动是没有能力的。没有能力也就是说具体面对的任务是没有能力的，从心理这个角度讲，他是没有意愿的，没有能力、没有意愿。现在也许这个人并不是没有意愿，我们使用没有意愿的意味着这个人不愿意去做这件事情，虽然他们能够有能力去做，但是他们却没有意愿去做他们的工作。也就是说，这个人朝这个方向落下来了，也就是说他没有能力。

另外还有一种情况，就是说这个员工不知道从哪儿开始，也就是他觉得不安，除了没有意愿之外就是不安，不知道从什么地方开始做这个任务。我们可以看一下，R4，也就是准备度4，就是说这个人有能力，有相应的知识、经验和技巧，而且他们有意愿去做，他们愿意去完成这个任务，他们并不感到不安，而是非常的自信。这里我们有两个极端，现在我们看一下，R2、R3是怎么样的，准备度2是没有能力的，但是他至少是愿意去做，他有意愿、有动力去做，他愿意去完成这个工作，没有能力但是有意愿去做。我们可以看到准备度3，这个人有能力，但是他没有意愿，也就是说他本来是处在准备度4，但是由于一些原因他落到了准备度3，没有意愿去做了，不愿意去做了，有能力但是没有意愿去做。我们知道，准备度3他们会感到不安，他们刚刚学习了相应的技巧，所以他没有机会实践，所以他感到不安，不知道该从哪儿开始，除非他能够取得一些成功，他才会感到有信心，我们有这样的情况。

比如说在我第一次面对大家进行演讲的时候，我想大家都可以记得这样的经验，第一次面对大家进行演讲的时候，在那时候当然我第一次演讲是很久以前了，我必须很早以前就把所有讲演稿写完，并且背住，并且不断的练习，那时候没有录像也没有录音机，那时候录音机非常重，要一个非常有劲的人才能把录音机从一个屋子搬到另外一个屋子里，所以那时候我就是对着镜子练，所以我从来没有上过台，没有作过演讲，我就是面对着镜子做。我们知道，面对镜子并不是说和你面对的大家是不一样的，每次你面对大家的时候你就会有一种紧张的情绪，除非你从观众那里或者听众那里得到一些积极的反馈，这样你才会增加对自己的信心，我第一次做演讲的时候我非常紧张，当然你得到了很多的练习或者很多积极的反馈的话你的信心就会得到增强。你有能力但是会感到不安，没有信心。

我们看一下这四个不同的准备度。我认为准备度是非常重要的，我们要决定自己的领导行为或者作为老师的行为、家长的行为，我们首先要分析一下被领导者的准备度。并不是说我们的领导者应该有同样的行为，而是说我们看到被领导者的准备度的情况，然后再决定不同的行为，最重要的第一步就是进行诊断。如果你有了自己的孩子，很多人都有孩子，比如你把孩子带到医生那里给他打针，打青霉素，我们知道在我们医药界首先要进行诊断然后才能下药，在没有诊断之前是不能开处方的，所以诊断是第一件事情。我们要决定一下被领导者的准备度是什么？他的需求是什么。第一方面就是确定他的准备度和需求，然后决定我们的行为。

我们看一下准备度1，我们应该给他多少任务行为、多少关系行为。你告诉他什么时候、如何去做。实际上我们需要很高的任务行为，这样被领导者才会逐渐了解一些知识，随着他对任务的了解可以减少任务行为。对于一个没有任何经验的人你要告诉他如何去做，所以我们用领导者来和他进行匹配。使用关系行为的人一定要谨慎，所以要确定他的绩效如何，我想他的绩效可能不会太高，如果我给他很多的关系行为或者是和他关系非常好。那么你对低绩效者实际上是一种奖励。这里对于绩效低的人关系行为不能太高，否则的话我们就会对于低绩效者有很多表彰或者通过我们的行为进行表彰。在我们的国家我们有工会，我们的政策要由政府和工会共同决定。我们知道在有些政策上是没有办法控制的，如果他没有能力或者不安的，我们不能提供太高的关系行为，当然关系行为不能是零，需要减少。知识性的行为也不能提供过少，如果你提供了过多的知识性的行为，他会认为是一种奖励，不仅是他自己其他人，他的同事也会认为你的绩效这么低，但是老板却非常关注他，其他人会觉得不公平，所以关系行为要较低。

我们进行夫妇调查的时候，我们看到一对夫妇非常努力，他们尽力的抚养他们的儿女，他们每天晚上都进行沟通，接下来我们发现对于十多岁的孩子，比如说儿子有一个问题，和他的同事有一个问题，他觉得非常内疚，没有给某个人足够的注意，也就是我没有给我的儿子足够的注意。接下来我对戴维这个孩子非常关注，带他做一些运动。其他的孩子就会嫉妒了，之后其他孩子也会养成很多不良的习惯，因此大家在奖励的过程中需要注意。

R1我们要看一下，对于R4这里的人有足够的知识、经验、技能，他们有意愿、有动力，我们对他们提供多大程度的指导呢？这里是非常少的，我们用不着给他们非常高的支持，我应该表现出多大的支持性的行为呢？他们有自信、有动力，而且在精神上是致力于他们的工作，在这儿用不着很多支持性的工作，但是不应该是0。我们还是需要一定的反馈。大家所做的很多事情，就是如果有人是以非常高的绩效来表现的，我们就会花很长时间来解决这个问题，通常忘记这个人了其实这个人非常棒，其实忘记他你不必强化他的重要性，这个人会感觉我的老板根本不知道我做什么，因此你要经常夸夸他，不仅我注意到，我的老板也注意到你的工作做的非常好。

有的时候我们要进行的干预活动要花几个小时，有时候花几周，有时候几分钟，有时候几秒钟，即使有人表现非常卓越我们也要给出一定的反馈。在这两个集群之间，我们有R2和R3，我们看到支持度朝这个方向发展，(图) ，随着我们变化的出现，我们也出现了关系行为和任务行为的组合。这里的变化就是我们有着一定层面的准备度，在你的头脑当中可以画一条线，找一个交叉点，它应该是高工作、低关系，这是最有可能出现的行为。大家可以在任何地方找到一个交叉点，一直往上延续就可以得到这个点，就这个特定的准备度程度而言，这是非常有可能发生的组合。(图) 在这儿有一个高可能性的匹配，但是也可能朝各个分散的发展。我其实只是找到一个大概性，以便使得我的有效性非常高。

如果我针对的是这个整体的区域，我把它作为一个整体区域直接向上找到一个交叉点。R1的整体这里出现了一个组合可能会包括R1风格的这一段整体的曲线部分。因为他们没有能力，我要提供大量的引导，因为他没有意愿或者不安，我在这儿不能够提供太多的关系行为，以免对于绩效低的人进行嘉奖。(图) 这部分是指高工作、高关系，没有

能力，有意愿，这是告知式的、推销式的。我们在这儿有告知式、指示、引导。如果我们考虑R2的这部分，他是在这两个部分进行了交叉，这个部分的人没有能力或者自信，所以在这儿进行比较高的指导，他们有意愿，所以指导他们要有动力。(图) ，我们把他叫做推销式的风格。之所以这样叫，因为大家知道就关系行为和任务行为的关系描述而言，除了R1之外都要帮助解释，还要就关系行为和任务行为进行支持，所以推销式是要给他们机会，对他们提问。如果有一个人站在门边，在人们进出的时候进行干预，有时候人们不断的进出干扰我们，我会跟他说你是否能坐在那儿，不要进出，也就是说他需要我进行解释，但是最终我会给他作出解释，给他提供进行澄清的机会，最后使得他接受我的想法，尤其是精神层面接受我的解释。

总之，风格2也有很多术语，我们可以使用这样的术语来替代推销。顺便提一下，如果这个人的行为，比如说在引导性方面出现了很高的可能性，他会逐渐从不安或者没有意愿成为有意愿或者有自信。只要老板能够在这儿提供指导，能够进行支持性的行为，员工就变得有自信了，如果不这么做，员工可能失去自信。当你提供行为就可以使领导者从原来的位置进行转换。

我们再看R3，(图) 应该是这点交叉，高度的可能性就到了两者之间，这就是第三个风格。传统来说我们把这个风格叫做参与式的风格。我们之所以把它叫成参与式，是指领导人在这儿所提供的是高关系、低工作，在这儿较少的进行工作行为，而是进行一些鼓励、问题的解决，被跟随者的参与，这是领导者所作出的决定，但是可以提供机会进行澄清。领导者和跟随者一块儿作出决定或者由被领导者作出这个决定，但是整个过程中领导者一直促进整个程序。

因此在决策当中我们也可以看到领导风格。大家注意一点，我不会使用这些词儿描述不同的行为，只有和相应的匹配度联系的时候我才会描述，所以这叫参与式。通常我会说“蛮人引导蛮人”，他们都是无知的。这些术语指的是当我们使用这些行为的，我们需要被跟随者的准备度相匹配的基础上决定的。

如果人们有了能力，通常可以描述上进行鼓励、解决问题。人们有很多经验，当我第一次站上讲台做演讲的时候，我的老板告诉我说，“保罗·赫塞，我知道你能做到这一点”。他的鼓励是非常恰当的，我确实需要他的鼓励。因为某种程度上我是觉得不安的，因此鼓励是可以发展的可以滑动的。由于某种原因也可以出现一些变化，我们把它叫做解决问题。领导者和被领导者一块儿讨论看一下是否能够解决问题，回到正轨。偶然的时候人们之所以出现一些滑动并不是工作的原因，而是因为他们的经历，他们的个人世界出现了某些变化，当人们不能涨工资，他们会沮丧，他们没有升职，他们不习惯自己的老板，不喜欢自己的同伴的时候通常都会下滑，这些都是外部发生的。

另外我们的医疗保健也出现问题，所有这些问题可能在你的头脑当中占据一定的位置，当你头脑价值里有了各个问题的时候，你在完成工作的时候尤其是和团队一块儿完成工作的时候也会出现同样的问题。

下面我们讲一下R4。在这儿我们授权给人们一定的权利，让他们自己去进行，所以我们进行较低的支持性的行为，我们把它叫做授权式的领导风格。给他们一个机会自己去进行运作。大家要注意，你可以授权，下放权利，但是你从来不下放职责，你还是负

有职责。在R4的人一定要记住，你要得到足够的信息，你要问自己一个问题，我的老板是否问我这个工作怎么进展？或者是说我怎么清楚的告诉他，让他得到足够的信息。另外一个想法是老板用不着得知，但其实我们应该不断的使老板得知相应的信息。这种模型就是我们所说的情景领导模型。

我还想再提一点，如果对于领导人的行为和准备度不相匹配的时候，你也需要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。怎么能够使得人们朝着由领导者所引导的这种风格，朝着更高层面的活动进行发展。比如说斯必科和其他人都提到在行为学方面，我们需要对人们取得的任何小小的成功进行奖励。我们有一个人处在这个位置(图) ，如果想帮助他取得发展我花一点儿风险。他们并不是大跃进，他们只是一步一步的进展，如果他们能够负责额外的一点儿职责，我会给他提高一些支持性的支持，我负有更高的风险。投入工作给予他适当的奖励，使得这个人朝着提升的方向发展，有一点儿变化就给一点奖励。很多年前我们研究很多父母，我们发现很多孩子他们其实应该得到父母的奖励。人都是需要一步一步前进的，我们把这个结构缩短，取得了一点儿小的成功，然后朝着这个方向进展。但是到这个时候，人们在这儿已经超过平均的表现水准，在这一步我们就减少一些支持性的行为。

人们问我你为什么不断的取消支持性的行为，其实这是我能做的唯一方法，这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好的发展。有一些人准备度非常高，他们不希望老板一直指手划脚，所以我们在这儿是使用是激励的操作，人们不到平均水准的时候，他们需要不断的反馈，不断的激励。到这儿之后他们不需要及时的反馈了，他们所需要的行为，并不比得上他们现在的自主性的需求。所以他们现在对于知识性的需求并不重要了，他们需要更多的自主权，自主权成了对他们的回报。我刚才给大家画了一个图，我就讲到这儿，下面由罗纳德·坎贝尔博士演讲。等到下午的时候我会给大家讲一下行为科学方面的发展，大家可以向我提出一些问题。

罗纳德·坎贝尔博士

演讲实录

主持人：现在请美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士演讲，大家掌声欢迎。

罗纳德·坎

贝尔：刚才保

罗·赫塞给大

家介绍了一个

半小时。实际

上我们可以看

到，我已经听

了他的课20多

年了，但是我

还是非常爱听

他的讲课，因

为每次听他讲

课都可以听到

新的内容。他

今天给大家介

绍了几个模型，

我们在培训当中经常发现一个问题，我们影响的是人们的知识，但是却不能够发展人们的技能。我想给大家解释一下如何发展你们的技能，最重要的是进行实践。

我想能够帮助大家了解保罗·赫塞博士所介绍的主要内容。我们要确定一些词汇，这样我们才能够在共同的基础上进行理解。首先一个非常重要的词汇，如果我们讲“领导”的话，“领导”是什么含义？我们经常发现人们对于领导会有不同的想法，会有一些误解。首先我想问一下你们对领导的理解是什么。刚才保罗·赫塞博士给大家介绍了很多内容，大家都是被动的，现在我想请大家主动一些。比如前一排转过来和后排的人组成小组，比如第一排转过去和第二排组成小组，大家彼此沟通一下，了解一下。如果你们还不认识的话，请用几分钟的时间互相介绍一下。你认识坐在你后面的人吗？大家互相介绍一下。你们是否都了解你们小组的成员了？都已经认识了吗？

在全世界我做这样的小组练习的时候，有时候我发现，在中国你们确实按照我的指示，在进行了解，在互相进行认识。我看到你们互相交换名片，彼此了解。请大家注意你们的第一个练习，请把你们的耳机戴上。如果我说“领导”的话，你们认为第一个到你脑海当中的人是谁，请你们列出名字，你们认为最具影响力的五个领导是哪些人？我们现在选择几个小组的发言人。

第一小组发言人：江泽民、柳传志

第二小组发言人：甘地、韦尔奇

第三小组发言人：丘吉尔、邓小平

第四小组发言人：毛泽东、张瑞敏、希特勒

第五小组发言人：董信义

第六小组发言人：蔡振华、张艺谋、刘备、鲍威尔、孔子、教皇、

罗纳德·坎贝尔：我往往在最后的时间才能得到这个答案，就是每个人都是领导，每次我都希望得到这个答案。当我提出这样的问题，谁是领导的话，会列出各种各样的名字，有的时候我们会讲领导该做些什么。我们会告诉他，杰克·韦尔奇是领导人，丘吉尔还有很多你们列出的领导人的名字，他们今天都不会来这儿，有些人已经死了。所以我们要看一下坐在这里的各位，比如坐在你旁边的人，我们今天要讲的就是你们，讲的是你们的领导。刚才保罗·赫塞博士给我们介绍了什么是情景模式，如何引导他人，帮助他人能够为组织作出贡献，这就是我们所说的关于领导的定义。有一些领导人能够帮助别人为组织作出贡献。

刚才我们的定义是这样的，能够帮助别人为组织作出贡献的人就是领导。在军队当中, 他们的领导力是比较明显的。但并不是说我们的总统才是我们的领导，我们不要把我们的思维限于有很高位置的那些人。实际上对于我们来说，我们都是领导，我们在一个团队当中工作，我们需要影响他人，这对我们来说是非常重要的。作为一个领导人能够帮助别人作出贡献这就是我们对领导人的定义。如果你能够帮助别人作出贡献的话，你今天就坐在正确的屋子里，你能够帮助别人进行学习。

现在我介绍一下如何使用刚才赫塞博士介绍的模型。我们应该看到，要使用这个模型有三个步骤，大家应该非常重视这三个步骤。我们看一下材料的第6页，首先要识别任务、确定任务是什么。要回答这个问题就是说，我必须在我确定任务的时候非常具体。比如说我有三个销售人员坐在这儿，这位先生已经有十年的销售经验了，是我们最好的销售员，我们想把他下一季度的指标增加2%。看一下我们表现最好的人他的准备度是4，我只是跟他说你下一季度的份额要增加2%，他会看着我说：“好”，然后就走了，我不用再介绍其他的内容了。比如说来了一个新的销售人员，他有很好的潜力、很好的潜能，所以我们刚刚雇佣他。我跟他说你下一季度的份额要增加2%，他首先不知道什么是份额。对他来说我不能像准备度4的人那样介绍。我必须具体的给他介绍内容，我们说第一季度的时候，在他脑海当中会形成一个关于他的绩效的图画。这个图画都会由员工对自己的认知以及与他们的绩效相关联。这一点听起来非常微妙，但其实在实际上是有着非常深远的影响的。

我再仔细给大家解释一下，我举一个例子，坐在前面的这位女士，她也是负责销售的。比如说我们的客户分布在全球，对于制药行业来说也是我们很好的客户，这就是辉瑞，她是辉瑞制药的工作人员，这个人负责辉瑞公司新战略的制定，她给我打电话说非常欣赏这位女士所做的工作，她做的工作非常全面，非常认真的倾听，所以他们都非常喜欢这位销售代表。他们就指定我们要请这位女士给我们进行发言，负责亚太地区整个的收购。这是一个非常好的机会，之所以要进行发言，是因为我们的绩效是通过我们销售人员的表现获得了客户的信任。从我所描述的话语当中，大家知道她的准备度有多高呢？请大家举手跟我表示一下，你们认为她的准备度位于第几呢？作为销售代表她的准备度是多少。大部分人都表明第4。事实上确实是这样，基于我给的信息，她的准备度是4，我也确实认为她的准备度是4，这点非常好，她可以和他的老板一块儿发言。

但是我记得她不擅长做PPT 发言，她的PPT 的片子做的非常难看，都是深蓝色的背景，有一些黄色的字母，而且很多片子给大家同时播放，她有很多PPT ，因此她的PPT 效果非

常不好，就好象折磨人一样。她放到15页的时候，她突然给大家讲了很多，而且播放了很多声音，使人们的注意力分散了，这就是我最近一次对她的印象，她的准备度是2。可是她非常喜欢PPT 演讲，她不知道自己不知道什么。

为了帮助她，我所说的前几句话是我愿意和你谈一下辉瑞。她会认为自己的绩效在几呢？，是4。所以我开口说的时候，我们谈一下辉瑞，她非常高兴。我又提到关于你的PPT 发言，她的微笑和她的动机有什么变化呢？当我提到PPT 的时候她的情绪出现了下滑，尤其是我提到我们要确保做好准备，尤其是你在各个片子的转换要非常专业化，我告诉她你在发言当中缺乏的技巧。

在最开始的评论是指我很愿意和你仔细过一下我们所要进行的发言，这是我们和辉瑞合作的很好机会，所以我并不希望对她的精力进行打击。大家一定要注意我们的第一步很重要。我们有些老板应该是让我们或者说他们花三到四秒钟来考虑怎么开头，只要花几秒钟时间就可以得到非常好的回报。我可以和大家花一个小时的时间，但是我们在谈论活动之前，我们要花几秒钟考虑怎么开头。我们应该考虑到在任务方面所处的准备度，而不是从我的角度出发。我首先要看她有意愿接受我对她的影响力，之后才可以谈别的事情。

之后进行第二步，就是对准备度进行评估。赫塞博士已经解释过了，就是就这个任务而言，她所处的位置主要依赖于她要完成的任务是什么，这一点是会变化的，我一会儿给大家进行详细的。我们要进行很好的诊断，之后进行下一步，这一步非常重要。

在医药行业，我首先要谈论一下医生，他们有一些非常擅长的技能、技巧，但是他们可能没有进行很好的诊断，在处理当中可能也不匹配，我们把它叫做医疗方面的失误。所以对于医生而言，他们经常会出现医疗失误的错误。所以我们首先看一下和这个任务相比较而言被领导者所处的位置是什么。

(图) 现在大家看到的是和我们领导风格、领导行为非常相关的信息。很多时候人们得到这方面很多的信息，它告诉我们怎么行动，准备度告诉我们什么时候进行行动。(图) 这是为什么，(图) 这是什么时候。这是非常重要的区别点。在我们看到情景领导模型之前，对于经理人来说，首先要得到非常好的培训，整天花很多时间培训怎么进行参与式的领导，怎么使人们提出问题，怎么使他们产生问题，我们不断的阐释。可是有的时候我们针对的是错误的人群。之后我对于我所接受的培训产生怀疑，觉得它不太奏效。现在我们要看一下具体的时间，什么时候做这些行为，因此大家要抓住非常细微的各个环节。

赫塞博士也会说，在情景领导模型当中对于诀窍或者对于领导人来说他们真正使用的诀窍是我们要侧重于准备度，而不是侧重于领导风格。这是我们发现我们都有能力使用这些风格。我们只要学习很好的财务或者其他方面知识就可以做的很好。

另外一点，我们也知道研究表明，我们大多数人作为领导人来说都想做正确的事情，我们确实想帮助被领导者，我们都想成为最好的领导人，满足被领导者的需求。我们可能对他们理解有误，因此在这儿我们要放慢速度，来看一下有效的领导人，他们是被人们非常关注的。

大家要知道什么时候我能够更有效，你就必须明白准备度，提升自己理解其他人的技能技巧，这样才是领导者所做的正确的事情。这就是第三个步骤。我们要根据被领导者实施工作的需求决定我们的领导风格，这是非常关键的。

接下来我们再看一下第二步，首先我们要对被领导者的准备度进行评估，大家一定要记住我们有具体的任务。之后我们有具体的步骤，在这个步骤我们要停下一秒钟，对我们谈论的准备度进行界定。这个界定非常关键，这是指展示我们的能力和意愿的程度，它不是一种绝对值不是是或者否不是好或者坏，他是各个中间的变化值，我们展示能力和意愿来接受某一项特定任务。我给大家强调其中一个关键点，对一位领导人，他们在多大程度觉得对这项任务拥有主人翁精神，主人翁精神是一种骄傲，我相信我的贡献是重要的，我自己感到很自豪，这对我来说很重要，这代表我的工作，我的专业的精神。而且所有的一切都集中在主人翁精神当中，大家一定要掌握。

也许，大家会看到外在的绩效和准备度之间有相互的关系。对于一个人准备度的程度和最终的绩效的结果是有相关性的。尤其是对于人们来说他们用头脑工作而不是用手进行工作，这一点就更加重要了。为什么呢？因为我需要人们所做的是把这些书分配到各个桌子上，用不着有很强的主人翁精神，或者是说我要他们放在中间，放在前面并没有很多活动。相比较而言，如果我要你来为我制定一本工作手册，来进行设计，这个活动是因为我需要非常好的手册，我需要有非常好的成果，这个时候你会觉得有很高的主人翁精神了，大家知道是什么区别了吧。

在一个任务当中如果更加复杂、更加有创造力，我们就容易更有主人翁精神了。我们把它叫做一种额外的人们所拥有的主人翁精神。另外对于准备度而言，在定义当中没有出现，准备度是动态的，大家一定要记住。我们只是给大家展示一下，也许这是最好的方法，我有一种最好的方法给大家展示，准备度是动态的。请大家转过去，重新组成你们的小组。这里的活动就是大家有机会重新介绍了，我在这儿要求大家使各个团队的成员对你更了解，希望你跟大家分享一下你的爱好，我说的爱好是大家在空闲时间喜欢做的事情。大家记住我们在整个课堂中会分享，所以你在介绍自己的爱好过程当中一定要非常谨慎。

第一小组发言人：运动、网球、

第二小组发言人：音乐

第三小组发言人：游泳

第四小组发言人：爬山

第五小组发言人：吃肉、挣钱、TV 、潜水、飙车、高尔夫球、旅游

第六小组发言人：打扫卫生

第七小组发言人：羽毛球、看书

第八小组发言人：听论坛

罗纳德·坎贝尔：我在大家喜欢的运动上面画了几个圈，请喜欢这些项目的人上来(吃肉、听音乐、洗衣服、高尔夫、旅游、打扫房间、羽毛球) 。

我们刚刚讲到不同的准备度，我们用这个游戏让大家看到什么叫不同的程度，我们引用一下赫塞博士的模型。我等一下会提到你们的爱好，我们以讲台上的四个方格分别为R4、R3、R2、R1，如果你们有意愿就分别站进去。

我们知道在工作领域当中，当我们确定绩效的标准的时候，告诉大家我们希望得到什么的话，这样就能知道人们的准备度。我想在座的各位都不想欺骗我。刚才我说的是打高尔夫球，人们就决定了自己的准备度，我确定了打高尔夫球的标准是什么，我告诉他任务的复杂度，然后任务准备度在下降，很多人就到了R3、R2这里面。现在我们看一下打网球你们的准备度是多少呢？下面我们看一下徒步旅行的准备度。我们在工作当中面临着不同的任务，我们的准备度都会发生变化。我向对大家澄清一点，对于老板来说如果要诊断员工的准备度，这里是非常复杂的内容，因为每个人在生活中的准备度不断的发生变化。

这样我向大家解释了一个含义，就是准备度是在不断的改变的。现在我想花一些时间向大家解释一下为什么人们的准备度发生这么大的变化。现在请看材料第8页，我们要看一下，以前有一些培训者在接受过培训之后他们试图使用我们的模型，我们会问这些接受过培训的人一些问题，我们问他们对于这个模型有什么想法，以及他们对后来学习这个模型的人有什么建议，这里列出了学过的学生的建议，首先要针对具体的工作来谈，针对具体的工作来看员工的准备度。有时候我们往往说这个员工有能力，那个员工没有能力，在某些情况下你的准备度是4，但是在另外一种情况下你的准备度是1，因为面临着新的任务，所以准备度可能会发生变化，所以我们必须根据具体的任务来衡量员工的准备度，这对我们来说是非常好的建议。

可以看到第二个建议要关注员工表现出来的技能，而不是说他的潜力，而不是他过去的表现说他应该知道的。如果我们今天下午就打高尔夫球的话，三年前打高尔夫的人如果和其他经常打高尔夫球的人进行比赛的话，我会打的非常好，因为我经常打。三年前打高尔夫的人可能打的不是很好，可能他三年前打的很好，但是现在不是那样的情况。

我们从上海来到北京，我们可以看到饭店都是不一样的，他们的布局是不一样的。赫塞先生给我们介绍了孩子的表现程度不一样，不同的孩子表现程度不一样，有的时候他们不听老师的话，有的孩子听老师的话。我们今天下午会看到他，我们如果给他们一个地图，给他一个任务就是让他看一下这个地图，按照这个地图在地上画一个地图。你们在孩子的时候是否做这个游戏呢？所以我们不能关注员工过去能够做什么，他过去能够做什么，并不意味着他现在能做什么。孩子们做这个游戏可能非常快，但是成年人做这个游戏可能非常慢。比如我们要招一个销售人员，我们要问他这样一个问题，他是否表现出他的全部能力呢？我要问的问题是他们是什么，而不是他们能不能。这样才能分析好员工的准备度。他应该得到提升，比如说我们想象一下他是我们最好的销售人员，他的成就非常巨大，现在他比以前做得更好，但是他现在他面对一些问题，不能够像以

前那样很好地接听客户的电话，现在他的表现没有两年前好了，他是否表现出了他所拥有的所有技能呢？大家可以考虑一下这个问题，他是否向我展现出了他所拥有的技能呢？因为由于他嫉妒他人，或者其他的表现没有两年前那么好，我们作为领导人就应该给他一些支持性的信息。

作为领导人，他们问的问题必须能够作出诊断，也就是说能够解释员工为什么处在这样的状况？我们必须关注的就是说你现在在做什么，我们必须要求员工对于他们现在的表现负责，如果他们的表现不好他们要对此负责，而不是说对于他们过去的这些奖励。对于这个问题可能会有两个不同的回答，这里的一个建议就是我们是不是关注他现在在做什么，而不是说他们能不能。另外，我们要满足员工的具体需求，比如说一个销售人员他从我这里需要获得什么样的满足，从领导者那里获得什么样的满足，他是否是需要得到提升或者是需要得到我的关注，他需要我为他做些什么，我应该尊重他还是应该表扬他的表现。

我们每一个员工对于领导的需求是不一样的，比如说如果我们能够满足他的需求的话那么他的表现就会得到改善，他从我这里需要什么东西，领导者必须问这样的问题。作为领导者，我们必须要员工对于绩效负责，而领导者必须能够满足下属的具体需求，我们必须满足部署的需求，而不是从自己领导者的角度考虑问题。

如果我们不能够满足员工的需求的话他们的表现就会下降，这是非常复杂的内容，而且很难实现，虽然这个模型看起来很简单。另外一个建议，我认为这个建议是非常好的，就是不要把热情与能力相混淆，有些人他们非常愿意做一件事情，比如说你喜欢穿时尚的服装，有些人对这个充满了热情，比如你给一个员工安排了一个工作，可能他非常有热情，但是他可能没有能力做这个事情，热情是非常好的，我们可以利用这种热情，能够表扬这种热情，因为人们只有对工作有热情才能够把自己的全部精力投入到其中，但是如果他没有能力的话我们就必须要注意这一点。

作为父母，我可以看到，再教育孩子的时候我也可以用这个理论。有些孩子对某件事情比较热情，但能力有限，所以必须注重培养他的能力。另外一个非常重要的建议，赫塞先生讲了，意愿和不安之间的区别，我想这是非常重要的一个区别。什么叫做不安呢？如果我感到不安，不知道该从何开始，我们可以看到，不安就是缺乏信心，信心就是这个员工自身的信心，并不是说你作为领导者认为我应该具有的信心，而是从员工的角度对自己的信心。虽然我有相关的知识，但是我没有信心，因为我没有实践过，如果我感到不安的话，我就会由此遇到许多的问题。比如说我会不了解领导的需要是什么，领导的要求是什么。

另外，他会问一下，我是不是适合的人，我的资源够不够，以及这些表现出不安的问题。当我们遇到这些不安的情况的时候，我们必须要进行及时地处理，否则的话他们的绩效就会下降。员工可能会觉得这个任务过于沉重，超出了他的能力，作为一个领导的下属，进行沟通的时候下属会问许多的问题，让领导澄清你的目标，澄清他的具体任务是什么。

这里我们可以看到，领导可能会认为员工是缺乏动力或者是拒绝承担这个任务，但实际上并非如此，这是因为如果你认为他是缺乏动力的话你们沟通的方式就会发生变化，

你就会批评他认为他是缺乏动力的。但实际上这并不是缺乏动力，而是感到不安，我们不应该把不安和缺乏动力相混淆。在一些文化当中，人们会对自己缺乏信心，这是文化的因素。只有我们能够增加员工的信心才能够使他把全部的精力都投入到工作当中。比如说我们可以和员工坐下来进行沟通，告诉他你具有哪些方面的知识，告诉他你应该有相应的信息，员工会点头，这样他会感到安全得多。因为他得到了领导的帮助。

另外，他可能会缺乏动力，缺乏动力的话他就会拒绝某一些任务，他们会耸肩膀，或者是采取其他拒绝的姿势。比如说他的声音会下降，或者说他的眼神会产生出一种拒绝的眼神，我必须要强调一点，就是缺乏动力和不安是有区别的。比如说我会告诉某个员工，让他完成一个具体的任务，如果他缺乏动力的话，他们就不会很快开始这个任务，往往会拖延，然后再开始这个任务，这说明他是缺乏动力的。另外，我们应该试图改变员工的这种想法，缺乏动力对于员工来说是非常重要的一个因素，虽然对于领导者来说我们没有发现他们的动力发生的变化，但是动力的变化会极大地影响员工的行为，所以对此必须谨慎。

有一些团队当中他们的领导者非常关注员工的动力，注意改变他们的动力。如果他们是对于这个任务产生拒绝的情绪，领导就要和员工坐下来进行沟通，看员工的忠诚度也被领导错误地判断，这样对于员工的情绪会有一定的磋商。

最后一点就是说拥有知识并不等于拥有技能，这是非常重要的一个区别。我们都知道知识并不等于技能，比如说我们可以在很短的时间内告诉你你的知识是什么，我这里想要介绍的一个例子，比如说我非常愿意起码，我会参加一些障碍赛，这是我非常喜欢的一个比赛。比如说我现在可以给大家介绍一些关于骑马的知识，比如现在有三个障碍物，你如何骑着马跳过这个障碍物，我给大家用PPT 进行演讲，告诉你们如何去骑马，跳过这些障碍物。我会告诉提一些内容，比如说在离障碍物3米远的地方就要提重心，不要把重心放在马上，你要挥鞭子，这样能够使马在到障碍物之前跳起来，然后拉缰绳，跳过这个障碍物。我们可以看到，这时候马就开始提起它的前蹄，这样你的全身的重量应该放在脚前掌，当它跳过障碍物的时候放松缰绳，然后把你的重心往下走，我可以把所有的这些技术参数都告诉你们，然后我还会在我的电脑当中用一些动画的效果给大家展示，我想还会给大家有一个测试，你们都是非常聪明的人，你们很快掌握了这些知识，通过了这个测试。

今天下午如果有人愿意和我去骑马，跳过障碍，有没有志愿者和我一起去起码，可以帮助大家提升知识，并不提升你的职能和技巧。我们到此结束，我们对领导力下午做一个总结，我们会不断提到准备度，也会提供一些工具帮你们进行评估。谢谢大家！

下午

保罗·赫塞博士 总结演讲实录