"尽力而为"的代价

　　没有周密的调研规划、策略和滴水不漏的执行，百年品牌是不可能建立起来的。

　　

　　2009年11月份，伴随秋风扫落叶，也伴随着啤酒市场旺季的离去，“冰凌啤酒”H市办事处业务代表王明，却为了找个新工作穿梭在各大大小小的人才交流会。因为，“冰凌啤酒”刚刚将设在H市的办事处裁撤，所有人员都自寻出路了。这让当初加盟冰凌团队时意气风发的王明，无比的郁闷：我们也都是尽力的做了啊?最后的结果怎么是这样的呢?

　　

　　冰凌啤酒，来者不善

　　

　　要说“冰凌啤酒”那可不简单：在啤酒行业“军阀混战”中，从东北地区起家的“冰凌啤酒”凭借强大的资本力量，到处挥舞“兼并、收购”大刀，在四五年的时间里快速整合了48家地方啤酒厂，以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局。2003年开始，从东三省市场染指M省的东部市场，陆续“吃掉”了几家地方的啤酒厂，不!确切的说是“吃掉”了品牌――在完成对某地啤酒企业的收购后，采取断然的“一刀切”措施，马上全部产品采用冰凌品牌的酒瓶、包装、形象，立刻消灭原品牌，让当地经销商手里的几十万个瓶原品牌的空瓶一律作废，不予承认。“冰凌啤酒”的“狠”，让业内人和经销商不寒而栗。

　　由于东北市场是“冰凌啤酒”传统势力市场，在东北地区有天然的接受度和认可度，所以从大东北顺势扩张到M省东部区的时候好像水到渠成。而探囊取物般的拿下M省的东部市场后，自然要向M省中西部这个远比东部区域大的市场也就不足为奇了。

　　

　　狂妄自大闯H市

　　

　　M省是个几乎完全不同于其他省区的市场：相当于4个英国和2个法国那么大：当早晨太阳从东方升起后，2个多小时才能把这个地区照遍：当南部已是万木竞秀的春天时，北端还是白雪皑皑的寒冬。

　　

　　而处于中西部的H市是省会城市，常住人口250多万，随着近年西部大开发和经济社会的迅速发展，成为一个现代化的城市，也成为众多啤酒企业争相进军的市场。就这样“冰凌啤酒”的“东啤西进”战略目标也首选H市市场作为区域核心市场。

　　

　　志在必得的决心

　　“冰凌啤酒”的宿敌――“上京啤酒”不但在2002年的时候通过吞并M省东部区域4家啤酒厂，渗透到东北区域，在M省也苦心经营多年，其与L城“花鹿啤酒”合资的“上京花鹿”啤酒在L城市场占有率接近九成，又因“近水楼台”效应，在H市市场占有率也达到35％。所向披靡的“冰凌啤酒”，在这个北方市场，是不可能屈尊末尾的市场地位的。

　　

　　走马观花的市场调研

　　不要说一个省区市场，对于需要深度营销的县级市场来说，也是需要先做市场调查的：没有调查就没有发言权可是众人皆知的道理。

　　H市消费者对“高大空”的品牌广告和传播不太“感冒”，特别是啤酒。普通的啤酒就是“草原星”啊、“花鹿”啊，但是高端啤酒却不喜欢自己熟悉的――“草原星”在2001年时曾经推出过“曼日柯”啤酒，但是因当地消费者不买账而夭折。

　　但是对于这样近乎常识一样的市场信息，“冰凌啤酒”似乎不以为然：强大的资金实力，全国性品牌推广，再加上之前一直有区域经销商从北京市场进货，进行自然销售，有一定的认知基础。所以“冰凌啤酒”信心十足，志在必得。

　　

　　不能“办事”的办事处

　　

　　进军一个区域市场当然要先有个落脚点――设立一个办事处。厂家办事处模式是啤酒企业在开发和管理跨区域市场时采用的常规模式。目的无非是作为据点，进行统一的市场开拓和市场管理(包括渠道、终端)，增强品牌形象并提升市场占有率。

　　在2007年这个沙尘暴异常肆虐的春天，“冰凌啤酒”原来负责M省东北部区域的区域经理张大彪来到H市，升级为M省经理，设立了办事处并兼任H市办事处的负责人，开始招兵买马。已经有2年业务代表经历的王明就是在那个时候来的。

　　

　　功能定位朝三暮四

　　厂家办事处根据其市场功能和与经销商的关系，可以分为如下三类：一是主导型办事处，就是将目标区域市场的经销商管理，终端开发、维护、品牌管理等统统进行统一的管理，属于全能型办事处，这类型的适合强大的公司资源在战略区域市场的布局：二是合作型办事处，就是与区域经销商进行平等、平行的合作，而不是管理的关系，办事处属于协助渠道商做市场；三是从属型办事处，就是主要作为区域渠道商的从属功能来出现。

　　张大彪在办事处组建后，开始只设一个终端部，招聘6名销售代表，由一名业务经理负责管理、带领。任务就是划分片区，走访终端(零售终端和餐饮终端)铺货；根据所铺产品的不同，由不同的经销商分别送货并结款。

　　从冰凌啤酒初期的办事处结构设置和功能上分析，可以看做是合作型办事处(见图一)，因为当初经销商有自然销售，有一定的铺货和市场认知度。所以对于经销商进行管理和指导没有做好准备，只是希望通过组建一个团队，加强铺货力度，奠定厂家主导市场的基础，进一步扩大市场占有率。

　　但是因为在市场开发过程中渠道商不是一家两家，而是每一个不同的产品有不同的渠道商，出现资源重复，终端重叠，各自为政，甚至互相争终端的情况。与经销商的协调、合作关系不润滑，貌似两张皮，不但影响品牌形象，还延缓了市场开发的进度。

　　所以在运行半年后的2008年2月份，为了能对渠道商进行统一的管理，整合市场资源，降低管理成本，集中精力耕耘市场，增设了渠道部，业务经理3名，均为总部派驻。

　　这也明显是想升格为主导型办事处(见图二)，希望能对这个区域核心市场进行集中统一的规划和管理，提升市场占有率。

　　但是事实证明，这个想纠正错误的手段，几乎是在原来的错误上又增加了一个错误。总部派来的3名渠道经理，不熟悉本地市场环境和经销商，也没有积极正面的改善工作，而又保持了“钦差大臣”般天然的优越感，没有形成强有力的市场团队，而丧失了良好的团队凝练机会。

　　

　　无为而治的自身管理

　　大区经理兼任办事处主任，由于经常出差在外，而办事处的日常管理交给终端部的业务经理。但是终端部业务经理只有权管理终端部的销售代表，而无权管理渠道部的3名业务经理。除了与终端部的业务经理平级外，渠道部业务经理又是总部来的人，所以办事处日常的管理几乎成为“无为而治”――不到10个人的团队各自为政，结果是终端和渠道工作均没有做好，自身管理不到位机构下的市场管理松散可想而知――这样天生“散架结构”型的办事处不但担当不了开发、管理区域市场的重任，某种程度上加剧了市场的更加散乱和无序。

　　

　　产品策略失误，第一炮打“哑”

　　

　　陌生的区域市场，对于任何一行业的任何一个品牌来讲，选择一个合适的产品是看似简单，却是关键的一

步。“冰凌啤酒”之前无往不胜的秘诀是，通过收购、兼并当地的企业，把当地最受欢迎的产品包装更换为“冰凌”包装，再用原来的渠道、原来的终端进行销售――这个产品不用说肯定是“适销对路”和“消费者喜欢”的。

　　对H市市场，“冰凌啤酒”既无法运用其无往不胜的策略，又没有进行详尽的市场调研了解，用什么产品作为开路先锋呢?

　　“冰凌啤酒”打响H市市场的第一炮就是，全力上马一款9℃“新麦浓”啤酒。为什么9℃“新麦浓”?据王明反映，是公司认为这款产品比较新颖，无论是从口感还是包装上――就像管理畅销书《执行》的作者拉姆・查兰说的，“那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊的产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品”。从当时的情形来看，这个“新麦浓”并不是个“大家好才是真的好”的产品。

　　H市虽然市场增长迅速，但是主流啤酒产品还是以2元的普酒为主，“大家说好”的啤酒是地产品牌“草原星”和“上京花鹿”。

　　更为关键的是，无论这个“新麦浓”的口味对于当地消费者是否被接受，这个净含量为500ml的新产品供货价为2.6～2.8元，对零售终端和普通餐饮终端的指导价为3元和4.5元。而地产的地产品牌“草原星”和“上京花鹿”供货价均不到2元，终端售价普遍是3元。

　　无论从消费终端的从快销售、稳定的利润回报需求考虑，还是站在消费者的好喝、习惯喝和价格便宜的角度考虑，冰凌“新麦浓”都不能被看成是好产品，这个第一炮打的没有掀起声响。

　　

　　推广策略跛脚，市场停滞不前

　　

　　没有消费者所熟悉和接受的产品，如果加上针对性的推广策略和具有吸引力的培育性的推广，市场可能还有挽救的可能。冰凌啤酒是一步错、二步错之后，接下来就更显不确定了。

　　

　　针对客户的随机推广

　　既然是新品牌新产品，要想获得终端客户的支持和配合，需采取有计划的终端推广策略是毋庸置疑的。但是“冰凌啤酒”的终端推广策略可以说是“随机的”。

　　一、“随机的”选择推广的终端。没有对整个市场的终端进行详细的调查分析，形成系统的数据，并从中分析出重点、次重点和一般终端等分类。当然也就没有合理的计划和策略，基本上是竞品在哪些终端有活动，就在那些终端搞相应的活动，完全被竞品牵着鼻子走。

　　二、“随机的”推广内容。对推广活动内容没有统一的计划和预算。看到竞品在送“十二搭一”，就做“十搭一”：某业务代表认为应该进货送食用油，就采购食用油；而有个别店主反映夏T恤很受欢迎，就批发一些T恤。

　　三、“不随机”的推广政策。对于进店费、冰柜及烧烤排档的玻璃钢折叠桌椅赠送等政策没有一个明确的态度和基点，而且犹豫不决和不断反复的态度深受客户的反感。比如某店要进店费8000元，便让业务代表再讨价还价，待客户同意5000元时，又反悔或者附加其他条件。

　　

　　自以为是的消费者推广

　　把产品从厂家的库房转移到客户的货架上可不是企业的目的。而只有鼓动消费者不断的从终端货架上把产品买走，形成循环才是目的。可是“冰凌啤酒”为了保持其“品牌形象”几乎没有采取过任何的促销吸引措施。每当客户提出意见，反映消费者对品牌、产品的认知有限时，总是盛气凌然地告知对方“冰凌啤酒”是中国著名品牌，央视有广告，外面有活动，消费者会知道的。虽然“冰凌啤酒”的央视广告红火无比，还有线上的互动活动和大型户外拓展活动也搞得风生水起，但是似乎跟这个边塞市场的啤酒消费者好像没有关系。

　　而王明在回顾“冰凌啤酒”的情景时，无论是对于客户的疑问，还是员工的反馈，张大彪大主任的口头禅都是，“你们只要尽力去做就行了”。

　　

　　混乱的渠道体系

　　

　　“冰凌啤酒”为了不让某一个经销商成为一个区域市场的巨无霸而牵制自己，按照产品选择经销商合作。除了新产品“麦浓”是一家经销商外，还有听装的啤酒也是一家经销商，还有2008年4月份上市的低端产品“塑料包”的普啤是一家经销商……至少有4家经销商。

　　在开车20分钟几乎从城东到城西的市场里，这些经销商们为了自己的单品的营销，与同一个终端客户进行重复的合作，进行重复的拜访，有时候还为了自己的单品而诋毁、排斥其他单品，造成了不好的影响，也严重地影响了本来没有树立起多少积极形象的品牌形象。笔者一直没有提到KA终端的情况，因为每一个经销商都可以自己操作KA。

　　空降的渠道经理们对此却无能为力。一而再再而三的情形出现后，经销商们发现办事处并不能“办”他们，也不能“帮”他们时，这种情况更加肆无忌惮，愈演愈烈，对本来脆弱的终端造成了破坏性的打击。

　　

　　出其不意的致命一击

　　

　　当时间推移到2008年秋天的时候，“冰凌啤酒”在H市市场已经穷尽了招数和手段，而市场占有率始终不见起色――没有系统性的营销规划，产品在市场上断断续续，形不成由点成线，由线到面的力量，好似大海远处浪涛上忽隐忽现的舢板，而始终不能越来越近，越来越大。

　　如果说，“冰凌啤酒”总部尚能容忍在这个市场半死不活的话，下面的这个事件犹如晴天霹雳般的对“冰凌啤酒”造成了致命一击。

　　2008年年初的时候，由于了解“冰凌啤酒”实力和扩张战略，H市的领导倒是希望让“冰凌啤酒”收购地产的“草原星”啤酒，以便对企业进行升级，将5万吨的年产能提高到至少10万吨，带动地区经济发展，与“冰凌啤酒”高层进行会面商谈。

　　那段时间，也是“冰凌啤酒”进驻H市场一年多后，仅有的几天登上当地报纸商业新闻版面的时间，“冰凌啤酒”有可能与当地的“草原星”合资或控股成为热点话题。然而，令人们惊异的新闻不是“冰凌啤酒”接下来的大手笔，而是死对头“上京啤酒”，在2008年11月份悄然的从斜下猛地杀出，与“草原星”合作联姻，控股70％成立了上京草原星啤酒股份公司。

　　事情进展到这个阶段，相信人们都知道了“冰凌啤酒”是多么感慨良多和打下五味瓶似的离开了这个特殊的市场。

　　当“冰凌啤酒”经过2年的运作，再没有机会提升或保有仅有的那些市场份额的时候，“多的让他更多，少的连那些都夺走”的马太效应回响在这个北方城市的天空。

　　

　　留给我们的

　　

　　任何伟大的品牌都是有很多个区域市场的成功来支撑的。只有打赢每一个阵地战，整个战役最后才可能胜利。没有周密的调研规划、策略和滴水不漏的执行，对任何一个致力于成为百年品牌的企业，都是不可能的。

　　笔者突然想到了蒙牛乳业的企业文化中的一个寓言，也许更能说明“冰凌啤酒”在H市市场的状况：说很久以前，有一位猎人带着猎狗在树林里打猎。有一天，猎人发现了一只野兔，举枪射击，打中了兔子的一条腿，受伤的兔子慌忙而逃。猎人命令猎狗追击，猎狗追了很久却空手而归。猎人问猎狗：“你怎么空手回来了呢?”猎狗说：“我已经尽力而为了。”而兔子拖着受伤的腿跑回家时，全家都欢欣鼓舞，问小兔子，你拖着受伤的腿，是怎么逃过猎狗追捕的呢?兔子回答：“因为我全力以赴地奔跑，猎狗是尽力而为地追，所以我就赢了。”

　　你们说，“冰凌啤酒”H市的败走。是“尽力而为”的代价吗?(文中涉及名称皆为化名)