360评估--人才发展工具,非绩效考核工具

360评估——人才发展工具，非绩效考核工具

一直以来，存在着这样一种声音，360评估不太适合于中国企业，因为特殊的文化氛围，容易导致360评估在应用中出现变形：要么大家表面一团和气，都评高分；要么因为对某些评价分数不认可，导致被评价人对评价人有看法，引发人际矛盾。

恰巧老朋友mike所在的A公司引入了360评估，最近与他交流得知，最近2年年终公司组织的360评估都让他头痛不已。

A集团最开始引入360评估是三年前，当时分管HR的副总裁从国外总部引入了这一技术，将其作为年终绩效考核的一部分。所有员工的年终奖金由绩效考核的结果（占比85%）与360度评估的结果（占比15%）共同决定。

虽然360度评估比重不大，但是上任以来的两次360度评估都让Mike如临大敌。Mike认为问卷编制、评估实施工作量巨大，操作繁杂，对实施人员的严谨与耐心是极大的考验，虽然最近1年引进了线上评价系统，但整体全员的实施还是非常繁杂。但最让他头疼的还在每次评估结果统计出来后，公司整个人力资源部门的电话都快要被打爆了。“有人打电话来询问评估报告上的那些图表数据具体是什么意思；有些部门主管打电话来，质问为什么自己手下表现好的员工360度评估的结果反而比较差；还有些人看了结果后，感觉与自己预期的相差太远，一口咬定是我们把成绩算错了，要求核查成绩……更夸张的是，上周有几个部门的主管联名给CEO写了投诉信，要求取消360度评估。说实话，我也有一阵儿觉得干脆取消360评估算了，真是劳心费力。可我实在不甘心，我们在总部考察的时候也是亲身体验过的，360这么好的评估技术为什么在我们中国公司落地不了呢，究竟是哪里出了问题？”说这些话的时候他显得很不安。

就像开篇提的的一样，像A集团一样在应用360度评估时遇到困难的企业不在少数。本想着要借助时下流行的360评估来完善原有的绩效考评体系，结果却事与愿违，没有达到预期目标不说，部门同事间的关系还因此变得紧张起来，人心惶惶。

360度评估最早由美国的英特尔公司提出并加以实施，目前在欧美，已经被大多数企业所应用。作为一种科学先进的人才管理工具，360度评估在中国企业起到的作用却十分局限，在某些企业甚至被冠以“绩效考核杀手”的刺耳名号，难道360度评估真的不适合中国的企业环境吗？

其实不然，要想发挥360度评估的价值，需要避免其应用中的三大误区：

360不是一把尺，而是一面镜子

像A集团这样将360度评估作为绩效考评的一种手段，其实是将360度评估用错了地方。许多企业认为360度评估由直接上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，比传统的绩效考核更加全面公正，所以将360度评估引入绩效考核系统，这样非但不能发挥360度评估的真正价值，反而会破坏原有的绩效考核体系。360度评估的指标是人的能力，能力与传统的绩效考核指标（如销售额、满意度等相比，更加主观与定性化。特别是评估的结果要与员工切身利益挂钩的时候，这种主观性的评价将会更加不准确。很容易形成靠人情、靠关系而不是靠客观事实来进行评价的氛围。 那是不是说360就没有用武之地了呢？当然不是，我们常常将360度评估比作一面镜子，它最大的特点在于可以让参评者看到别人眼中的自己，对比自己眼中的自己，从而意识到两者之间的差异（盲点），从而加强参评者对自我的认知。

所以说，360度评估这面镜子不是不适合中国的企业，而是大家一直以来将它错误地当做了一把尺，用错了地方。

360不是终点，而是起点

那么360度评估应该用在什么地方呢？正确的用法是用于员工的培训需求诊断与员工发展上。有人也许会疑惑，360评估的结果只是一堆枯燥的数据对比，怎么用来做员工培训与发展呢？

这是360度评估在应用过程中的第二个误区，360度评估作为一种测评工具，只是一个中间手段，并不直接带来可见的能力或素质的提升。

360度评估是一座灯塔，指引员工发展的方向。360度评估的结果才是员工发展的起点。通过上级主管直接向参评者进行结果反馈的形式对员工的意识造成冲击，这种冲击来自于两个方面：第一，是自己评价与他人评价之间的差异；第二是自己评价与岗位预期的差距。这两个方面的差距越大，对人造成的震撼也就越大。一个优秀的反馈者在向参评者反馈结果的过程中，擅于将这个震撼转化为参评者日后行为改善、提升绩效的动力。从而达到参评者由内而外的提升，相比于灌输式的课堂培训，这种以360度评估为基础的反馈对参评者的提升更加有效果。

360应该自上而下的推广

有些企业可能认识到了360度评估的真正价值，将其用于员工的发展领域，但也没有取得很好的效果，这是为什么呢？

因为推广360与推广其他工具不同，它必须采用自上而下的推广方式，从领导层开始实施。这是因为相对于基层人员，一个企业的中高层人员的稳定性更高，相互间的层级关系也较为稳定，不会出现评价人员对被评价人不熟悉的情况。而且层级越高，对360度评估的抵触情绪会越低，经过一定的宣导，就可以让他们认识到这是一个用于发展的评估，而不是对大家的考核，从而营造一种客观的评价气氛。

中高层管理人员在用过一两次360度评估后，体会到这个工具带来的作用。有了领导层的支持，再推广360度评估就有了坚强的后盾，使企业获得一个优秀科学的人才发展工具。