"飞鸟尽良弓藏",外资品牌"单干"潮流来势汹汹

“飞鸟尽良弓藏”，外资品牌“单干”潮流来势汹汹

本土代理商：“领路人”沦为“陌路人”（附照片）

本报实习记者  叶松亭

曾经在商场上并肩的“战友”，突然变成法庭上各执一词的对手，个中滋味，何等苦涩？

这苦涩，杰尼亚的代理商尝过——2005年，在依靠代理商成功开拓市场后，杰尼亚关掉了与代理商合作的百货公司店铺和专卖店，头也不回地“飞走了”。这苦果，万宝龙的代理商也尝过——2008年，万宝龙宣布收回上海国瑞信钟表有限公司的代理权，致使该公司近5000万元的前期投入“打了水漂”，索赔投诉纠纷至今未果……

反目的导火索大多简单，无非是“东家”不愿再与他人分享利润，用直营“革”了代理商的“命”。

事实上，随着近二十年来经济全球化进程的加快，海外行业巨头在品牌及销售管理上的“扁平化”趋势日益明显，以“直营”取代“代理”已成世界性的商业潮流。在这一趋势下，有人感叹“代理商的时代已经过去”，“为他人辛苦做嫁衣，到头来总是要被人牵着鼻子走”。

但更多人考虑的则是，身处商业模式出现巨变的时代，面对这波“合资变独资”浪潮，国内的代理商们该如何学会以法律武器保护自己？怎样在合作中不断学习、提升自己的实力，让自己在这场与跨国巨头的脆弱“联姻”中，变得无法取代？怎样早日实现功能转型，以“他山之石”锻造出自己的核心竞争力，最终将自己的身份，从仰承他人鼻息的“代言人”，转变成商业联盟中权利义务对等的合作伙伴？

“五步模型”  决定“联姻”还是“离婚”

问：为何很多国外品牌在进入中国市场初期，纷纷选择与国内代理商“联姻”，共同开拓市场。而在合作经营数年后，近年又不约而同地选择分道扬镳呢？

李元旭：跨国公司近年来在中国发展的一个重大变化，就是其本土化程度增强。

跨国企业进军陌生海外市场时一般遵循“五步模型”：首先，通常在陌生海外市场寻找代理商销售产品；在逐渐熟悉市场后，通过在当地设置直营店，将代理销售改为自行营销；第三阶段主要体现为生产转移，设立海外加工厂；第四阶段则主要致力于海外市场的“本土化”，以进一步满足当地市场需求；最后一阶段才是全球化。

对比“五步”模型与近年来中国市场中的现实纠纷不难看出，从“联姻”到“离婚”，其实是跨国公司在华经营模式阶段性调整的必然结果。

除此以外，“离婚”的原因可能还有很多，比如出于保护知识产权的目的、双方合作不愉快等。

刘刚：国外品牌最初登陆中国市场，都带有探索性质。“打头阵”的工作，往往交给更熟悉中国市场的本土代理商完成。

对于海外品牌而言，代理销售模式有其固有的几个缺点。首先，海外品牌无法直接接触中国市场的信息，这对其长久的生产运营不利；其次，在代理过程中，海外品牌的知识产权容易被侵害；第三，海外品牌对大代理商，尤其是区域独家代理商，控制力往往有限。因此，等中国代理商完成了最初的“攻城略地”，培育了市场、扩大了需求规模后，国外品牌便往往选择终止代理关系，建立直营店，重新夺回控制权。

唐跃军：站在跨国企业的角度来看，中国市场经营环境的改变和演进，决定了代理到直营的改变。其次，从供应链管理的角度出发，舍弃代理商，尤其是独家代理商，是正确的。本人所作的实证研究表明，至少在平均意义上，供应商适当集中、经销商尽量分散，更有助于提高企业业绩。最后，从国际品牌的自身发展来看，在一定阶段更换营销模式可能也是无可厚非的。毕竟，代理商和国际品牌的目标至少并不总是一致，即存在所谓的委托代理问题，同时两者对品牌文化的理解和感悟也存在差异。因而，当市场发展到一定阶段，为了进一步打造品牌、确立品牌文化，由跨国企业亲自操刀可能更为合适。

当然，这些考虑都在一定程度上压缩了本土代理商的生存空间，促使传统意义上的中国代理商学会保护自己，并尽快实现“转型”。

管理模式不同  扩张方式各异

问：与欧美企业相比，日企是否更“藏私”，对代理商的戒备更严密？

李元旭：日本企业的特征是财团经济，一个大型财团可能控制了数家全球500强企业，使其可以在商业联盟中处于主导地位，下属的各企业间也结成紧密联盟。

此外，为了增强控制力，日本跨国企业在海外市场的一线经理，一般不用对方人员，而在生产线合作的时候，也更倾向于独资。此外，日本对中国市场的研究非常透彻，日本传统企业文化又决定了日企内部的等级观念明晰，中方人员的升迁相对日方员工困难。这些因素综合在一起，造成了日企对代理商“戒备森严”的感觉。

对中国很多已经或将要走出国门的企业来说，如今的跨国经营模式已经发生了重大变化。日韩走的都是“五步”渐进模式，而中国一些跨国企业目前则采取“先找代理商销售，干得好直接买下代理商”的“跳跃式”扩张模式。虽然就目前来说，“跳跃式”发展模式在实践中胜少败多，但这种侵略性更强的模式，在部分欢迎中国产品的海外市场，应该会有较大的用武之地。

其实，代理就是一种商业联盟方式，本质是“东家”和代理商一定程度上的资源共享，成败的关键是，在合作期间，双方是否都得到了想要的东西。

拿起法律“盾牌”  做好防御措施

问：基于现状，传统本土代理商该如何保护自身利益？

唐跃军：从自我保护的角度出发，中国代理商在承接海外品牌代理业务时，一定要重视代理合同等具有法律效力的相关文本。之前已有调研发现，部分“篡权”案例是因为中方代理商和国外品牌签订代理合同时，疏于防范掉以轻心，对相关合同条款的合理性、规范性、明晰性重视不够，让国外品牌“有机可乘”，钻法律和规则的“空子”。无疑，中方代理商和国际品牌间需要有合理、规范、明晰的制度安排，尽量坚持采用一些可以在法律层面有效保护自己的操作。

比如，为了保护代理商的权益，建议双方签订较为长期代理合同；或是双方约定，同等条件下现有代理商可以优先获得代理权。同时，双方还可以在合同书中写明，如果代理商完成一定的销售目标，可以自动获得下一期代理权。另外，建议代理商在合同书中加入类似“代理商所在区域内不允许开设同一品牌直营店、发展其他代理商”等条文。这些应当都是有效的防御措施。

从模仿入手  向价值链上游渗透

问：有防御措施，有没有更积极主动的“进攻措施”呢？

刘刚：如果以产品附加值来衡量日常消费品的整条价值链，那将是一条两端翘起、中间低洼的“微笑曲线”。位于价值链两端的研发、营销环节利润最高。

营销是传统代理商立足的根本，这方面的能力已经很强。如果要转型发展，是否可以考虑，该如何增强自己在研发等上游环节中的话语权，并通过参与研发，让代理商和发包商形成更紧密的关系，使双方的合作更长久。

唐跃军：我们常说，要“以市场换技术”、“以市

场换管理”。开放中国市场、选择与国外品牌合作，目的并不是让中国沦为“世界加工厂”、本土代理商成为国外品牌“代言人”，而是为了能够让本土企业在合作中学到跨国企业先进的技术和管理方法，最终创造出属于中国的自主品牌。

有鉴于此，本土代理商们可以尝试，根据代理的产品，在合法合规的前提下进行模仿，大力发展自主品牌。特别是研发资源比较紧张的中小企业，可以从模仿入手。模仿是创新的第一步，只有走好了这第一步，并坚持在模仿的基础上进行持续的创新，最终才可能实现中国企业从OEM（代工厂）向ODM（代工厂承接设计业务）、OBM（代工厂经营自有品牌）的升级。

李元旭：企业升级，主要是指企业在产业链上的升级。传统代理商主要负责位于产业链下游的营销。除了往产业链上游的设计、研发环节渗透外，还可以适当向位于中游的生产环节转移。

一般认为，生产环节利润有限，不如上、下游环节“油水丰厚”，但日本企业实践表明，如果专精于生产环节中的“精生产”，利润一样很高。因此，虽然不建议中国代理商涉足普通的生产环节，但建议尝试针对某个特定市场需求的精生产环节。

结盟国内厂家  拓展二、三线城市

问：让长期专注于营销的代理商往研发、生产环节渗透，其实难度很大。如果坚持只做营销的本质工作，本土代理商们又该何去何从呢？

唐跃军：中国市场的战略纵深非常大。如果代理商在大城市生存困难，可以往二、三线城市发展。对很多国外品牌而言，中国的二、三线城市目前可能还是一片“空白”，只有借助代理商的帮助，才能尽快将生意拓展到二、三线城市的各个角落，快速抢占市场份额。

李元旭：如果本土代理商坚持立足于营销，完全可以选择和国内生产厂家结成联盟，做本土产品营销，不一定要坚持代理外国品牌。目前，国外品牌主要登陆在东部经济发达的城市，广阔的中部市场和东部地区农村市场，都还有很大的发展空间，由本土生产厂商和代理商组成的本土企业联盟，理应占领这片市场，因为“广大的农村大有作为”。

此外，并不是每个国外品牌都有能力直接插手中国市场，特别是对开拓中国市场很有兴趣，但自身精力有限的国外中小企业。如果中国代理商能在和这些企业的合作中，通过周到全面的服务，让对方产生“依赖性”，感觉“中国代理商做得非常好，比我们自己做强多了”。这样，不但代理商地位无忧，日后还可能会直接被国外企业收购为直营商。

以人为本  成为好的品牌运营商

问：未来的中国市场，怎样的代理商才算“好”呢？

李元旭：所谓“好”代理商，是指一个拥有核心竞争力的品牌运营机构。具体来说，往往是指该机构拥有一套完整的营销体系，深扎根于终端市场，熟悉市场行情，对市场变化敏锐，同时在营销策略、创意、人脉等方面拥有深厚的功底。

而以上这一切，都是由营销人员带来的。

唐跃军：要成为好的品牌运营商，除了人才，还有两点要素。其一是规模；其二是代理商拥有的“关系资源”。中国市场的商业经营环境和国外成熟市场差别很大，处在转型中的中国属于“凡事好商量”的关系型社会，因此，掌握大量的关系资源，这对代理商来说也是核心竞争力。

贴近消费者  做“百姓的代言人”

问：一直以来，关注比较多的是代理商转型时与“东家”的微妙关系，处于转型的代理商，与消费者间的关系又是怎样的呢？

刘刚：人们的常规思路是，企业将产品交给代理商，代理商将产品转卖给顾客，似乎代理商总代表着企业利益。事实上，代理商也可以从更贴近消费者的角度出发完成转型。比如，消费者将消费意愿、订单交给代理商，代理商再拿着这些市场信息去找企业。新模式中，传统代理商变成了“消费者代理商”。

同生产商相比，代理商才是直面消费者的人。在成为消费者代理商后，代理商可以大量搜集顾客的需求、意见，再将这些信息反馈给生产商，从而影响、甚至主导生产商新产品的设计，完成代理商向价值链上游的渗透。

通过代理推广服务、培训、售后服务，新型代理商的目标就是让消费者信任代理商超过信任产品生产商，这样能大大增强代理商在和生产商组建商业联盟时的“议价能力”。

唐跃军：目前，国美、苏宁在“消费者代理商”这一领域内较为突出。它们将顾客集中到特定的营销渠道（即它们的实体店内）消费，让消费者习惯去苏宁、国美，而不是品牌专卖店等其他地方购买产品。

在消费品领域，未来将会是“顾客定制化时代”。虽然目前还无法实现根据每名顾客的需求来定制产品，但依据“消费者代理商”从海量消费者群体统计来的信息，可以分析出某些具有商业价值的消费者群体的主要消费偏好，进而借助柔性制造技术实现“小规模定制化生产”。这样一来，在生产商面前，代理商就成了消费者的化身，将对产品的设计、产量产生重要甚至决定性的影响。

圆桌嘉宾

李元旭  复旦大学企业管理系副主任教授

刘刚  复旦大学市场营销系副教授

唐跃军  复旦大学企业管理系助理教授