供应商评估和评选标准的战略分析

ＷＯＲＬＤ

Ｓ融ＮＤＡＲＤＩＺＡ

ｏ曲扬王为人

贾宣东（中国质量协会，北京１０００３２）

摘要：供应商评选标准的核心要素为质量、交期和成本，技术构成了第四个基本要素。另外

四个重要指标包括响应展活性，法律法规懈境保护，财务管理及经营，服务。文章讨论了如何为企

业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系。采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。供应商评估体系的任务是将组织战略延伸和细化到供应链上。

关键词：供应商评估评选

战略

ｉｎｃｌｕｄｅｑｕａｌｉｔｙ，ｄｅｌｉｖｅｒｙａｎｄｃｏｓｔ，ｔｈｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ

ａｒｅ

Ａｂｓｔｒａｃｔ：ｎｅ

ｉｓ

ｔｈｅ

ｃｏｒｅ

ｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｅｖａｌｕａｔｉｏｎ

ｆｏｒｔｈｅｌｅｍｅｎｔ．Ａｎｏｔｈｅｒ

ｔｈｅ

ｆｏｕｒｃｒｉｔｅｒｉａ

ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅｎｅｓｓ＇ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ，ｌｅｇａＶｅｎｖｉｒｏｎｍｅｍ，

ｔｏ

ｆｉｎａｎｃｏ＇ｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｓｅｒｖｉｃｅ．Ｉｔｉｓ

ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ

ａｎｄ

ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ

ｃａｌｌ

ｏｆｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｔｅａｍ

ｄｅｖｅｌｏｐ

ｔｈｅｓｕｐｐｌｉｅｒ

ｓｅｌｅｃｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ

ｓｙｓｔｅｍｉｓ

ｗｈｉｃｈ

ａｌｉｇｎｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅ

ｓｔｒａｔｅｇｙ

ａｎｄ

ｉｔｓｈｏｕｌｄ

ｂｅ

ｓｕｐｐｌｉｅｒｅｖａｌｕａｔｉｏｎ

ｔｏ

ｄｅｐｌｏｙｅｄｆｒｏｍ

ｔｏｐｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ｅｘｔｅｎｄｅｄ

ｗｈｏｌｅ

ｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ．

Ｋｅｙ

Ｗｏｒｄｓ：ｓｕｐｐｌｉｅｒ，ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ｓｔｒａｔｅｇｙ

供应商管理是组织的一项重要战略活动，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中，供应商

评选和评估又是供应商管理的重要环节。供应商

的评估和评选标准在许多公司中都作为核心竞争力，甚至有企业将供应商评价准则视为组织的“圣经”。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供价值最大化的产品和服务。那么如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？供应商的评选又遵循什么样的标准呢？有专家提出供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，它们构成了供应商评选标准的三大支柱。随着技术对产品贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将“技术”作为供应商评估的核心，组成了供应商评价的四个基本要素，如图１所示。

３０

图ｌ供应商管理的四大核心

为进一步深入细致地考核供应商的全面状况，专家们又设计了另外四个指标，包括：响应炅活

性，法律法批环境保护，财务管理及经营，服务，如

图２所示。其中，对于服务，有些公司认为可以涵盖在其他几个指标中，但也有组织认为，服务必须是

万方数据　

图２供应商八大考核标准

一个独立的项目。

以上各项指标在不同的企业内有不同的定义，且赋予了不同的权重。如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。

如何使供应商管理指标体系符合公司的整体战略？首先要回答，什么是一个公司的战略？公司战

略包括了市场战略和运营战略。市场战略定义了企

业的客户是谁，市场如何分割，谁是我们的竞争对手；而客户的需求决定了公司对供应商的具体要求。组织战略必然要直接影响到供应商选择及评４－ｄｉ的实施。

不同的战略聚焦于不同的客户：高端客户也许

要求质量苛刻的产品，而着重于占领更广泛市场的组织则有可能需要一定量的库存来支撑。多样化市场分割则或许需要更快的响应和变４１＝，即小批量、

多品种的产品或服务。由此看出，供应商评估指标体系必须服从于公司的采购战略，而采购战略又是公司整体战略的一个组成部分。供应商的评估指标采用什么内容、权重如何赋予，都反映了市场和客户对产品的要求，以及这些要求向上游供应商的传

递。

公司的采购部门，特别是采购经理的重要任务，是深刻了解公司所面临的市场和竞争环境，了解客户的真正需求，了解产品特点，从而领会公司战略的真正含义，展开公司的总体战略，形成符合公司整体战略的采购战略。这绝对是一个较长时期的、相对稳定的战略体系，没有必要也不可能时常在变化，选择合格的供应商本身就不是一个短期活动。例如，如果公司专注于提供高端客户以高质量

的产品，则赋予质量以更多的权重；而以低ｆｉｒ、低成

万　

方数据本占领市场的公司，采购则又应侧重于供应商的成本结构，对采购物料和原材料的价格会非常敏感，会着重搜寻相适应的供应商。高科技公司或许会依

赖于物料的技术含量而参与市场竞争，它们更看重

供应商的技术能力、创新手段和设计水平。客户４１＝定制产品则会要求更快的响应速度和灵活性。而有一些环境保护敏感性企业或崇尚绿色的组织，会将自己的理念也强烈地要求于供应商，这也会显著地体现在供应商的考核指标上。这是经营层次上三个

战略在供应商评选／－洋估的展开和落实。而对更上一层次的战略。即组织层面的战略，ｘ，－ｔ于“一体化战略”和“多样化战略”，ｘ，－Ｊ－于采购及供应商的选择也有不同的期望。对于实施“一体化战略”的企业，它们会更加聚焦于内部的生产制造能力的提升，关注于供应商是否能够帮助企业去完成产品实现，换句话说，自己生产而供应商提供设备能力，在此“服务”会是重要的一个考核环节。而推行“多样化战略”的企业，外包则是一个首要选项。供应商直接进行零部件的生产，企业关注于产品组装和装配，或者供应商完成了大部分的生产任务。产品的质量、交期、技术水平多取决于供应商的能力。企业的采购和供应商选择管理承担更重要的责任。供应商的各项能力与企业的适应性、匹配度，都是供应商选择的关注目标。

企业战略的制定来自于企业的外部环境，即组织内部存在的产业环境中的政治、经济、技术和社

会因素。外部环境的重要内容之一就是供应市场的状况。供应商现有能力、未来发展趋势ｘ，Ｊ－４净业的发展有着不可忽视的影响。供应商的技术进步、创新能力对组织的新产品开发会起着推动性的作用。因而组织对供应商市场的了解，是制定组织战略的前提条件。外部环境包括政治法律因素和社会因素。采购部门在选择供应商时必须考虑社会和政治法

律因素。例如，世界杯的足球没有选择耐克，不是因

为耐克的足球不够好，而是因为耐克公司在东南亚的供应商的外包工厂，曝出了虐待员工和使用童工的丑闻，从而遭到了来自欧洲和美国民间各种行业协会、劳工组织、人权组织、新闻媒体等一轮又一轮

的舆论攻击和抵制，使得耐克品牌蒙受了巨大的损

失，丧失了许多市场份额，在世界杯上也看不到耐

克的身影。这其中，表面上看涉及的只是代工厂，而

背后则是其下游客户。因而，组织的供应商评选的指标，不仅仅是企业内部的管理流程，还会影响到

３１

ＷＯＲＬＤ

ＳＴＡＮＤＡＲＤＩＺＡＴＩ．ＯＮ＆ＱＵＡＵＴＹｉ。ｉ曼憋豳慰魁茹蚕＿

企业的竞争地位和社会影响力。

在战略分析中，波特（Ｍ．Ｅ．Ｐｏｒｔｅｒ）产业竞争性分析的五种竞争力量的模型应用得最为广泛。如图３所示，按照波特观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商、供应商讨价还价的能力以及现有竞争

者之间的竞争。在五种基本力量中，供应商讨价还

价的能力是采购更加关注的，这个力量反映了在市场竞争中，公司和供应商的地位及双方的力量对比。只有在企业的位置可以同所选定的供应商相抗衡的前提下，才可能去评估这个供应商，并进一步去管理它。

图３产业竞争性分析的五种竞争力量的波特模型

采购对组织战略的贡献，不仅仅是依照公司的

整体战略制定采购战略、设计供应商的选择和评估体系，更重要的是对公司整体战略制定提供输入信息。只有对供应商市场现状、发展方向、供应商物品的布局、强势、弱点全面分析，才能为公司提供一份清晰的市场“气象图”。应当记住，市场分析不仅仅是客户及产品市场的分析，还应包括供应商市场的深入了解，这样才是完整的市场结构。采购的下一步重要任务是影响和创造供应市场，组织未来的需求与供应商今天的能力一定存在着差距，否则，组织在未来的竞争中必然处于劣势。如果没有差距，则可能是我们所采购的原材料是竞争对手已经开发或正在使用的现存品，差距是供应商选择的驱动力，物料创新的能力必定反映到最终市场的产品竞争上。影响供应商市场，以及为组织创造未来需求

物品的新供应商市场，显然是供应商选择和评估的

重要一环，也正是采购部门实施战略采购的主要任务之一。

３２

万　

方数据供应商评估指标及权重体系应因企业而不同。在一相对稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以是一成不变的．但在一个快速变化的高度竞争市场中，供应商评价及选择指标体系应根据外部环境

的变化而进行动态化管理。所以，对供应链的何时

以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有哪些影响就变得至关重要。很多企业在选择供应商时存在较多问题，是因为主观的成分过多，有时根据对供应商的主观印象来选择供应商；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货期和数量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。有许多人认为，供应商评选的主要任务是流程透明化

和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通

过一定的控制程序来进行，保证相对的稳定性。评价指标被量化，减少主观干扰因素。有些公司提出建立网络化管理，建立一个评审小组来控制和实施供应商评价＇，Ｊ、组成员由采购、质量、工艺、财务组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，要求组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。如通过建立ＥＲＰ系统平台，

对采购设备的主附件由生产、设备、计量、采购、安装使用部门按照既有流程进行评审，这样公司在业

务的客观性和流程的执行监督方面，增强操作和决策过程的透明化和制度化。也可以通过成立业务管理委员会，采用ＩＳ０９００１的审核，检查采购部门内部各项业务的流程执行情况来提高认识水平。将组织

的供应商评选和评估提升到更高的一个台阶，是采

购和企业管理者不能忽视的一项重要任务。由此可

见，对于企业供应商评价和选择，在解决了用人和流程规范化问题之后，下一个目标就是提升公司的

采购战略和战略采购，从而将供应商评估和选择纳入公司的整体战略规划。

参考文献

１

Ｗｉｓｎｅｒ，ＪｏｅｌＤ．，Ｇ．ＫｅｏｎｇＬｅｏｎｇａｎｄＫｅａｈ－ＣｈｏｏｎＴａｎ．Ｓｕｐｐｌｙ

Ｃｈａｉｎ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＢａｌａｎｃｅｄＡｐｐｒｏａｃｈ，Ｍａｓｏｎ．ＯＨ：Ｔｈｏｍｓｏｎ

Ｓｏｕｔｈ－Ｗｅｓｔｅｒｎ，２００４．

２道格拉斯・Ｍ・兰伯特．供应链管理ＥＭ］．北京：北京大学出

版社，２００７

收稿日期：２００７一１２—０６

供应商评估和评选标准的战略分析

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

曲扬， 王为人， 贾宣东中国质量协会,北京,100032

世界标准化与质量管理

WORLD STANDARDIZATION & QUALITY MANAGEMENT2008(4)2次

参考文献(2条)

1.Wisner,Joel D;G.Keong Leong;Keah-Choon Tan Supply Chain Management:Balanced Approach 20042.道格拉斯·M·兰伯特 供应链管理 2007

本文读者也读过(3条)

1. 彭明付 OEM企业产业升级过程中的供应商评估——以南太电子为例[学位论文]2010

2. 刘伟华.季建华.LIU Wei-hua.JI Jian-hua 供应商评估决策过程模型及其应用[期刊论文]-武汉理工大学学报2005,27(10)

3. 杜亚灵.朱秀文.DU Ya-ling.ZHU Xiu-wen 供应链设计中供应商的评价与选择[期刊论文]-天津大学学报（社会科学版）2007,9(4)

引证文献(2条)

1.颜义.孙树栋.王宁.司书宾 基于AHP的供应商评估优选模型研究[期刊论文]-中国制造业信息化 2009(3)2.高校设备招标采购中供应商选择与诚信监督分析[期刊论文]-铜陵学院学报 2009(4)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_sjbzhyzlgl200804008.aspx