企业组织结构变革的程序

∙ 企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题，提出存在的问题以及组织改革的目标，采

集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革的方案，提出若干可行的改革方案可供选择，确定实施计划，明确方法步骤具体实施和工作重点组织评价评价的效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 组织结构调查（工作岗位书说明书、组织体系图、管理业务流程图）组织建议分析（内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、决定企业经营的关键性职能、分析各种职能的性质及类别）3、组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4、组织关系分析二、实施结构变革企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下滑、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）企业组织结构变革的方式（改良式、爆破式、计划式）排除组织结构变革的阻力，变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势，变革措施让员工参加组织变革的调查、诊断和计划使他们认识到变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，是员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位，大力，大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力，企业组织结构评价进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案

∙ 人力资源需求预测1、准备阶段构建人力资源需求预测系统，总体经济发展预测系统，企

业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成“企业总体战略发展规划、企业核心竞争力及产品发展预测、企业文化使命经营信念和价值观。预测期企业总体经济发展结构性预测，企业各类人才拥有量与结构状况调查，企业各类岗位各类人才总量与结构比例价值观，预测期企业人人力资源总量和结构预测。HR 预测模型，对预测模型进行综合评价并不断修正HR 预测模型，人员预测环境与影响因素分析SWOT 分析法（内部优势、劣势，外部机会、威胁）五要素分析：新入竞争者、竞争策略、替代品、顾客群体、供应商）岗位分类：企业专门技能人员分类2企业专业技术人员的分类3企业经营管理人员的分类资料的采集数据的采集、数据的初步处理技能型、技术型、管理型预测阶段：根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格；与部门管理者进行讨论确认现实的需求；预测期内的退休人员与可流失人员数量统计；根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求；对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

∙ 企业员工测评实施案例1、组建招聘团队，初步筛选，设计测评标准，选拔素质测评模型

测评内容（战略管理能力战略思考能力人际洞察力决策能力风险意识全局观念规划能力）、团队管理能力（沟通协作组织能力监控培养与指导他人团队精神激励下属绩效导向）、自我意识（正直心胸开阔敬业自律自信）、领导技能（领导动机影响力展示能力授权）、分析式思考（系统思维概括力判断能力）、自我管理能力（内省应变能力时间管理创新）、成就需求（成就导向坚韧性）、市场意识（市场拓展能力市场导向）、关注细节与秩序关注细节关注秩序1、战略管理能力、团队管理能力、自我意识能力、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序、选择测评工具房、分析测评结果、作出最终决策、发放录用通知

∙ 选拔性素质模型的结构化面试的步骤1、建立测评小组，测评小组应包含公司高层人员、

HR 、招聘岗位所在部门的主管，招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训、从招聘

岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验的样本、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表、将岗位选拔性素质中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线构建选拔性素质模型，2设计结构化面试提纲，将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先预测，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式、制定评分标准及等级评分表，培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；要求面试官具有相关专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准，问卷题目及相关的背景信息2、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧。随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面；要求面试官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等；结构化面试及评分，根据招聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中；决策，参考模型指标等级得分情况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为招聘选拔安置和晋升进行人-岗-组织，匹配的决策

∙ 培训教师的选聘培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果起着至关重要的

影响，所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现，取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通能力技巧。培训管理人员一定要重视对教师的选聘与开发工作；1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识，对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验，具有培训授课经验和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具具有良好的交流与沟通能力具有引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望 ∙ 培训评估方案的设计员工培训需求的评估，作出培训评估的决定，确定评估的目的，了解

有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否进一步改进。使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种实施来代替；评估的可行性分析，决定该培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况为以后的评估设计奠定基础；明确评估的操作者和参与者；设计员工培训评估方案，选择培训人员内部评估者和外部评估者，内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。外部评估者是来自组织之外的评估工作者2选定培训评估的对象，新开发的课程应着重于培训需求、课程设计，应用效果等方面；新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面；确定评估层次和内容；选择评估内容和指标；培训前的评估，培训中的评估，培训后的评估建立培训评估数据库，确定方案及测评工具

∙ 绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评标准体系四步骤工作分析根据考评目的，对被

考评对象的岗位工作内容性质以及完成这些工作所应具备的条件进行研究和分析；理论验证依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据、进行指标调查确定指标体系根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考核指

∙ ∙ ∙ ∙ 标体系设计方法进行指标调查，确定指标体系，进行必要的修改和调整，为了使选择确定后的指标体系能加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。 提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效；提供产出主要有：促销方案，销售额，净利润和销售费用，在这些工作产出上，主要体现在项目组要完成自己的承诺的工作目标，在提出让上级满意的促销方案的同时，实现销售额、净利润和销售费用的预订指标。提取和设定绩效考评的指标在确定团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关考评指标好哦，应使用SMART 方法提取。见手机根据提取的关键指标设定考评标准，KPI 的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平；基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。审核美观绩效指标和标准包括：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效考评指标和考评标准是否具有可操作性；关键绩效指标的考评标准是否留出可以超越的空间；修改和完善关键绩效指标和标准；攥写报告 薪酬市场调查的基本程序不论企业的规模大小，在确定一个或更多岗位确定调查目的在薪酬调查时，整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平调整，确定调查范围，确定调查的企业 制定薪酬制度的基本程序：确定薪酬策略，高弹性类高稳定类折中类，企业薪酬策略与企业发展战略的关系，