某公司后备人才管理制度

某公司后备人才管理制度

目录

一、目的 ........................................................................................................... 2 二、原则 ........................................................................................................... 2 三、职责分工 ................................................................................................... 2 四、后备人才分类 . ........................................................................................... 2 五、核心和关键岗位梳理 ................................................................................ 3 六、后备人才选拔 . ........................................................................................... 3 七、后备人才培养 . ........................................................................................... 4 八、后备人才管理和使用 ................................................................................ 6

一、目的

1、发现并培养人才，支撑公司战略实现；

2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持；

3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。 二、原则

1、内部培养为主，外部引进为辅； 2、滚动进出，活水机制；

3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。 三、职责分工

统分结合原则。

人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排；

各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 四、后备人才分类

共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。 1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。

2、关键岗位后备人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。 五、核心和关键岗位梳理

1、梳理核心和关键岗位

核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当；

关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。

2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。 原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。 六、后备人才选拔

（一）选拔原则

1、工作业绩持续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面；

2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项；

3、注重潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出的内在因素，包括动机、性格特征、心理素质等。

（二）选拔条件 1、工作业绩和知识经验

要求知识全面，经验丰富，业绩出色，且能服众。

2、关键资质

通过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面的践行进行鉴定。

3、综合素质和潜质

包括性格特征、职业倾向和心理素质等方面鉴别。 （三）甄别手段

1、工作业绩和知识经验通过个人提交材料分析鉴定； 2、关键资质通过调查、访谈进行调查确定；

3、综合素质通过公司高层一对一谈话，进行测评确定。 （四）选拔程序： 1、报名

部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。 2、初选

利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行鉴定筛选，确定初选名单，报总裁审批；

3、复选

总裁对初选人员进行一对一面谈。 4、结果公示

选拔结果将通过公司内部信息平台公示，公示期5天。公示无异议后报总裁批准，各序列后备人才正式进入后备人才库。

其中中高层管理干部和关键岗位中确无可选后备人才的，报总裁批准后转人力资源部实施招聘流程外部引进。 七、后备人才培养

（一）培养周期

1、高潜力后备人才梯队：培养周期一般为半年至3年，基层岗位设定为半年，中层岗位设定为1-2年，高层管理岗位设定为2-3年；

2、关键岗位后备人才梯队：培养周期一般为半年至1年，由胜任能力培养难度、所需经验积累时间等因素按专业岗位具体设定。

以上培养周期遇特殊情况可以调整。 （二）培养形式

1、原则：重实践，重实效

重实践：实操为主，理论为辅，岗位实践与理论学习时间比例设定为7:3；

重实效：培训效果与岗位工作、公司战略重点和难点目标相结合，阶段性述职，拿业绩说话。

2、培养形式

其中高潜力后备人才梯队课程培训规划如下表：

其中阿米巴经营列为所有后备人才必须课，需要重点掌握。 八、后备人才管理和使用

1、归口管理

高潜力后备人才梯队：由总裁直接管理，人力资源部负责具体实施。

关键岗位后备人才梯队：由关键岗位所在事业部/本部门负责人直接负责管理，总裁不定期抽查培养情况。

2、定期述职

高潜力后备人才梯队：每月度直接向总裁述职。

关键岗位后备人才梯队：每月度向关键岗位所在事业部/本部门负责人述职，总裁根据提报计划随机参加。

述职内容：本期段个人培养计划完成情况，包括但不限于主要工作成果、主动性工作项目、发现问题及解决方案等。

3、激励措施

平台激励：后备人才均享有公司职务晋升、工资晋级的优先权利。同时享有接受专业培训、外出参观考察和交流等方面的优先机会。

物质激励：除现已经任职中高层管理的人员外，每名人才库中的后备人才均享受每月200元津贴，如期段评定后已经不符合后备人才要求而离开后备人才库的人员，则取消相应津贴。

4、任用使用

对于高潜力人才，公司通过每年淘汰现职干部中5%—10%比例的不合格人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。

5、人才流动

横向流动：在高潜力后备人才和关键岗位后备人才培养的双序列之间，如在培养过程中发现需要进行序列转换的，经报总裁批准，可以进行横向流动。

进出流动：进入公司的后备人才库，不是一劳永逸，如经过期段评定，确定已经不再适合继续培养的，则需剔除出后备人才队伍，产生的空缺应在1个月内经过正常程序增补完毕。