施工项目精细化管理

ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｎｏｖａｔｉｏｎ

合格、良好、优秀”四个等级，从而实现对经销商队伍的针对性、个性化管理。

四、全面直控各类批发商，实现对立体渠道网络的承载

１．批发商例会制度与利差考核制度

推行每月的批发商例会制度，以娃哈哈公司“家”文化为精神内涵，以产品利差为外在动力，以区一目精细化管理

域市场内所有批发商为召集对象，●文／中冶建工集团有限公司

逐步实现对区域内批发商的全面覆盖，确保各类产品出现在各级饮料

销售渠道中，从源头上抢占渠道资关键词：中冶建工一体五制精细化项目管理成本核算招标采购

源；同时通过例会及时掌握竞品动

态，掌握市场变动信息，及时调整随着建筑施工市场的快速发法有效落实管理责任。鉴于此，中市场思路及销售策略，掌握主动的展，尤其是中国加入Ｗ

Ｔ

Ｏ后国

冶建工推行以“一体五制”为核心销售局面。

内市场与国际市场接轨，市场竞内容的新型项目管理体系。其中，在每月例会中，引入利差考核争不断加剧，同时人力成本增长“一体”是指“一级管理专业分包机制。各级销售人员提前根据各批过快、原材料价格不断攀升等导的管理体制”，这是项目管理的根发商各类产品的销售量、考核利差、致建筑成本压力与日俱增，微利本，主要削减管理层次、落实管理任务完成情况、价差体系维护等情时代已经到来，工程项目的利润

责任、硬化管理成本、增强核算意况，公平、公正地计算出每个批发空间越来越小。因此，进一步挖

识、提高管理效率；“五制”是指“项商上月的奖励额（奖励额可通过陈掘项目管理潜力，提升项目管理目经理责任制、项目成本核算制、列、铺货、销售竞赛等方式予以兑水平，强化项目的管控能力，降项目招标制、项目审计制、项目公

现，并且考核利差不明确到具体产

低项目成本，提高综合盈利水平，

开通报奖惩制”，这是项目管理的

品，以免批发商折价销售），并在

已成为施工企业提升管理水平、

基本措施，以此对项目管理的关键每月例会时对各批发商进行奖励，实现创利增效的必由之路。

人物和环节实行有效的激励、约束以激发批发商的积极性。

基于上述原因，中冶建工集团

和控制，保障项目管理有效运行。

２．制定并维护产品合理价差

有限公司（简称中冶建工）在２００３

诚信和双赢是娃哈哈公司经营年扭亏后，经过两年的探索，于明确项目管理主体

中一直坚持的最基本原则，这也是２００６年正式实施施工项目精细化管项目组建模式是项目管理体制确保娃哈哈立体化营销网络顺畅持理。主要做法如下：

的核心和基础性内容。在新型项目续运转的关键因素，集中体现在对管理体系中，每一项工程仅设立一

渠道内各级价差的合理制定与稳固建立以“一体五制”为核心的新个责任主体（项目经理部），即“一维护，从而调动销售网络内各级渠

型项目管理体系

级管理”，项目经理部直接对企业道的销售积极性。■

中冶建工在传统的项目管理中负责，负责整个项目的组织、统筹、（成果创造人：宗庆后、刘智民）实行的是由“工程项目指挥部”和协调及实施；对存在多专业的工程摄影赵瑞梅

属下的“二级项目部”组成的“两项目经理部，下设专业分部，即“专级管理体制”，管理关系混乱，无

业分包”，负责专业分包工程的具

？余壮锊＿Ｆｌ！杂忠２０１３年第八期８７

匦婴

．

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体实施，专业分部直接对项目经理部负责，以清晰责任关系，确保管理责任落实。

施工合同、协议、招投标文件；工程所在地《工程预算定额》、人工、材料、机械台班等市场价格水平；企业内部施工定额、劳动定额、材

优化招标采购

第一，执行项目招标制，明确

项目招标范围。项目实施过程中的

工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周转材料租赁等能够用市场手段解决的经济活动，均须集中采购、集中招标，降低成本。

落实项目经理责任制

一是建立项目目标责任制。采

用项目经理与企业法人代表签订《项目管理目标责任书》的形式，明确项目经理部的责、权、利。

料消耗定额、机械台班定额和各种费用支出标准；企业内部成本管理和成本控制水平，同行业成本管控的平均先进水平；其他与工程相关的情况和信息资料，如工程项目二

第二，实行招标管理八项原则，

进一步规范招标活动。一是从严资格审查原则。必须根据招标的内容

和资格审查条件从严审查投标报名

者的资质、实力和社会信誉等是否满足投标要求，否则不能进入招标流程的下一个步骤。二是坚持低价

提升项目管理水平，强化项目的管控能力。降低项目成本。提高综合盈利水平，已成为中冶建工实现创利增效的必由之路。

中标的基本原则。凡通过资格审查的，必须一视同仁，低价中标。同时，倡导投标者对招标过程进行监

督，受理相关投诉，体现公开、公平、

公正的竞争原则。三是坚持充分竞争原则。参与并具备投标资格的人

二是建立风险抵押机制。中冶

建工“风险抵押金”（具体额度视工程项目的专业性质和体量确定）是包含项目经理在内的所有项目管理人员，对实施项目的经济责任的一种具体体现。中冶建工将按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件；同时，对其余项目管理人员，将风险抵押金的实际缴纳额度作为其最终获得奖励高低的重要依据之一。

次经营空间、项目资金支付款条件、工期、安全和质量要求等。

其次，集中项目成本核算，强化项目成本监督。一是构建项目成本集中核算机制，实行项目财务人员派出制（项目财务人员由企业两级财务部门统一派出，按管理权限受财务部门直接领导），将工程项目成本核算收归两级财务部门，充分发挥会计核算监督职能，强化项目成本监管，促进项目成本核算制的有效落实。二是为实时掌握项目

数不能少于预选中标人的５倍以上，否则视为流标，须扩大招标范围或调整招标条件，重新组织招标。四是坚持招标组织与中标结果审核批准相分离原则。企业及下属二级公司分别设立职能健全的“招标中心”，按招标程序组织招标，将招标推荐意见报企业两级办公会进行审查和审批，两级主要领导不参与和不干预招标过程中的具体事项，以利于招标工作人员严格按规定流程和要求组织招标。五是坚持履约保证原则。将分包方、供应方、合作方等的履约保证金足额及时到位作为合同生效和实施的前提条件。六是坚持优秀分包方同等优先和优先选择原则。在坚持资格审查和低价中标基本原则的基础上，通过二次报价的同等优先和优先选择标段

强化成本测算、核算与分析

首先，科学确立项目责任目标成本测算标准。一是确立“项目责任目标成本略优于企业实际成本控制水平，逐步向同行业标杆靠拢”的基本测算原则。二是明确项目责任目标成本测算依据，包括：工程

成本监控情况，实行精细化的３周期成本分析制度，即开展月度成本分析、季度成本分析、年度终结成

本分析。每个周期的成本分析都以

成本管控目标为准进行，以避免成本失控。

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《食妲符用”杂志２０１３年第八期

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等方法，引导和鼓励分包方积极争当企业的优秀分承包商，储备更多的优秀分承包商，形成分包管理的良性竞争局面。七是对违约者坚决及时清退原则。对保证不了工程质量、工程安全、工程进度或给企业造成严重的负面影响，且不能及时落实有效的整改措施的分包方，须及时清退。八是维护企业招标管理权威性原则。必须严格执行招标管理规定，尤其是工程分包、劳务分包，材料采购、设备采购、低值易耗和办公用品采购、废旧物资处理等事项必须通过招标和竞标选择合作单位。

数审计，所有的工程项目都属于审计范畴，落实项目审计制。同时改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，所有项目均须进行终结审计，且须待工程分包与劳务分包

结审计时间等情况），以便于审计部门监督管理完工已决算但未做终结审计的项目。

严格考评奖惩

首先，增设项目过程考核，强

化项目过程管控。按月进行项目过程考评，并与项目班子成员１０％的职务工资挂钩，以加强对项目实施过程的引导、帮扶和激励。项目过程考评内容侧重于安全环境管理、质量管理及经营管理等三大方面。

的结算经审计确认后方能支付分包

尾款，重大项目和有异常情况的项目还须进行过程审计。

第三，进一步完善项目审计内

容。从项目管理的关键环节人手，确立项目目标责任书的签订及执行、工程（劳务）分包管理、项目财务管理、项目结算与竣工决算及其他等五大项目审计事项，并细化审计事项的具体审计内容。

第四，严格界定审计时限。一

其次，优化项目终结考评体系，精确项目效果评价。改变原来以利

润定成绩的考评思路，构建项目综合考评体系，即以经内部审计确认后的项目实际利润为计奖基数，项目综合管理考核得分为计提系数。其中，“项目综合管理”采取百分制定量考评，考核内容主要包括质量事故、安全事故、环境事故、火灾事故、机械设备责任事故、重大

第三，严格项目招标操作。为

强化对项目招标活动的监管，按照招标事项及所涉金额对项目招标实行定级分类（分为重大招标、重要招标及一般性招标）。重大招标须有企业主要领导参加，重要招标须有企业分管领导参加，一般性招标则须有相关部门负责人参加，同时招标结果必须经由董事长办公会审批确定。

第四，遵循“全面系统、简明科学．稳定可比、灵活可操作”四

是项目竣工验收并办理工程决算和

内、外财务决算后１０日内，启动项目终结审计。二是对工期在一年以上的项目，每年至少进行一次过程审计。三是对实施过程中成本严重超支已出现亏损，或出现重大异常情况的项目及时进行过程审计。四是审计部门可根据项目的运作实际和企业领导的要求等进行项目专项审计。

工程节点实现隋况、被诉案件情况、

风险抵押金缴纳、工程创奖、工程结算、工程款回收、标准化／安全文明工地、项目过程考核预留１０％工资的兑现情况等。

第五，实行项目成本风险预警监控。在实行项目过程审计、成本

异常情况审计和项目终结审计相结合的项目成本审计制度过程中，当项目实际成本达到风险监控警界线时立即发出预警警报，进行过程详查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控。

第六。针对完工已决算但未

项原则。结合自身管理实际，分别

构建分包商、供应商考评指标体系，并对各考评指标评价标准进行量化细分，按季对分包商、按年对供应商进行考评，按考评结果施以相应奖惩，促进分包商、供应商同步提升，确保项目有效实施。

其次，公开通报项目考评奖惩，

落实项目公开通报奖惩制。所有项目考评结果均行文通报。在年初工作会和上半年经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目终结奖惩，并在企业内部刊物上对项目终结考评结果予以再次宣传，扩大通报信息的受众范围。■

（成果创造人：姚晋川、潘必义、周

国润、姜

燕）

全数审计追踪

第一，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。

第二。明确审计范围。实行全

做终结审计的项目建立动态月报制度。两级财务部门按月向审计部门滚动报送完工已决算但未做终结审

勇、李

计的项目动态情况（包括工程项目

名称、决算时间、决算值、计划终

企业管理杂．占２０１３年第八期８９

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作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

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企业管理

Enterprise Management2013(8)

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