价值链管理第2章价值链基本构造

第2章 认识价值链及其模式性质

2.1 价值活动的概念及分类

按照迈克尔·波特教授的观点，任一企业要在某一特定的产业或行业中获得具有优势的

竞争地位和取得超过平均水平的盈利，也就是在竞争市场上做到出人头地，“做法不外乎成

本低于竞争对手，或产品价位更高。要在竞争者中形成价格或成本差异，主要有两种来源：

来自经营效率的差别或达成经济效益的最佳做法，以及来自战略定位上的差异。要了解经营

效率与战略，最好将企业体拆成许多活动，也就是企业在任何行业竞争中所执行的个别经济

过程。”[1]“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各

种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”[2]像一个复印机生产企业的经营

活动的基本过程就可以按图1.1表示为基本价值链的形式（见图2.1）。虽然此图还未能展开

资料来源：[美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版P.47。

一个复印机生产企业的全部活动，但它却已经可以作为说明价值链基本构造的示例。由这个

示例可见，这样一个复印机企业的生产经营活动可以分属于九大活动领域，这些活动可以称

为价值活动（value activity），即企业所从事的物质上、技术上和管理上的界限分明的各项活

动。2按照“每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效，

每一种价值活动也使用和创造信息，例如买方数据（订货登记）、业绩参数（考核）和废品

统计，价值活动也可以创造资产如存货和应收帐款，或负债如应付帐款。”[3] “当企业（价

值活动）创造的价值超过‘价值活动’的成本时，企业就能获利。”[4]按照价值活动与企业

生产产品的流程的关系，3可以将一个价值链中的价值活动分为基本活动（或主要活动）和

辅助活动（或支持性活动）两大类。其中，基本活动或主要活动就是企业产品生产流程顺序

衔接的各个阶段中的活动，可分为内部后勤（又称进货后勤）、生产作业、外部后勤（也称

出货后勤）、营销与销售和售后服务五种不同的活动，而辅助活动或支持性活动顾名思义就

是能保证或支持产品生产流程活动顺利进行的活动，又可分为采购、技术开发、人力资源管

理和企业基础设施四种活动，它们的概念和示例可见下页表（表2.1）。按照迈 克尔·波特教授的认识，任何企业的价值活动或作业都可以归纳并装载在这九种活动类型的 2 在迈克尔•波特教授所著的《竞争优势》（华夏出版社1997年版P38）一书中，对价值活动的定义并没有将管理活动与物质上、

技术上的活动分离平行的列出，但按照管理学的观点，人类任何正式的组织活动中都必须有专业化和职业化管理活动，才能维

持组织的有序和有效的活动以实现组织的目标。所以价值活动的定义应该将管理上的活动作为一类单独界定的活动。

3 在迈克尔·波特的著作中将产品和服务都通称为“产品”。（见《竞争论》，中信出版社2003年版P.6和《竞争优势》，华夏出

版社1997年版P.545）

资料来源：主要引自[美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版P.38—43。

价值链构架中。通过在价值链基本构造图（见图1.1和图2.1）和表2.1中的概念及示例可以看出这样一个事实，即价值链中的基本活动或主要活动是一系列相互紧密衔接的价值生产活动过程或流程活动，而辅助或支持性活动则是为基本或主要活动提供要素、条件和基础的活动。尤其是企业基础设施，更准确的应称为企业的基础构造，不仅是基本或主要活动的条件和必要基础，而且也是辅助或支持性活动的条件和必要基础，也就是整个价值链中各种活动的条件和基础。

为了准确的认识上述九种活动的性质以便于对活动进行成本——价值分析和有效的整合组织协调管理这些活动，迈克尔·波特教授还将上述九种活动根据其对竞争优势所起作用的不同进一步划分为直接活动、间接活动和质量保证活动三种类型。[5]

直接活动 直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如产品设计、零件加工、部件和总成组装、销售业务、广告、招聘等，也就是直接创造买方可见、可知和可感受到产品全部价值的各种活动。在此，对于像产品设计、零件加工、部件和总成组装等这些与产品生产有关或能够使产品形成特定功能的活动，具有直接可见性也容易理解和认同。而对于销售业务、广告、招聘也可归于直接活动往往难以理解，尤其是招聘也作为直接活动，更使对直接活动的认识和分类陷入了迷惑。但是如能沿着世界著名营销专家、美国西北大学凯洛格管理学院

教授菲利普·科特勒教授1在其著名的《营销管理——分析、计划、执行和控制》（第9版，上海人民出版社、Prentice Hall，Inc.1999年版）中指出的思路——“总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益”，而这一组利益的决定因素有产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，[6]就不难理解销售业务、广告，甚至招聘为什么也是为买方创造价值的直接活动。所以像麦当劳门店中的餐桌、地面和洗手间的清洁活动，出租汽车外表的清洁和座椅罩的清洗以至司机的个人形象等，都可以视为直接活动。直接活动在概念上与作业成本/作业管理中的增值作业——增加了客户价值的或满足了组织需要的作业，[7]但不包括“满足了组织需要的作业”——相似或与核心作业——将那些生产或提供产品或货物给客户所绝对需要完成的作业——更接近[8]。也正是按照是否与价值创造直接相关性的划分，即便是组成基本活动或主要活动过程中，也有一些活动并非是属于直接活动，而是属于下面所说的间接活动或质量保证活动，这些活动在概念上接近“满足了组织需要的作业”，但并非是核心作业。 间接活动 使直接活动的持续进行成为可能或得以执行的各种活动，例如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等，也就是那些并非直接为买方创造价值但对于创造价值的活动得以执行而必不可少的活动。这类活动的基本特征是（1）它们并不直接创造买方价值，也就是这类活动并不直接作用于创造价值的载体，如并不直接在组装汽车，也不是用汽车运送乘客或买方的货物。（2）在正常情况下，买方或消费者不能直接看到甚至不能直接体会到在他们获得的价值中有这类活动的存在。如搭乘出租汽车的乘客一般看不到也难以体会到出租汽车公司的管理活动的存在，象一般乘客不会看到也不会体会到出租汽车公司对出租汽车司机个人形象的要求；坐在麦当劳品尝汉堡包时，一般顾客也很难想象出库存管理活动对提供汉堡包服务的作用。（3）它们是直接活动得以持续进行或得以执行背后或后台的保障性活动。如出租汽车不进行维护修理，就不能保证在载客时一路顺畅；一种广告中促销的产品因为供货组织没有跟上，而只能草草收场；一个型号的汽车因为某一零部件供应中断而致使生产全线停顿等。据此可以看到，间接活动在概念上比较接近作业成本/作业管理中的可持续作业，即能在一定程度（如在整个企业或分部、工厂或部门）上给企业——而非某些特定的成本对象——带来好处的作业。[9]然而，保障价值创造活动得以持续进行的活动方式方法多种多样，但对价值创造的保障程度却有所不同，即要想使直接活动持续进行或得以执行并最终达到期望的价值创造效果，还需要另外一类活动——质量保证活动。 质量保证活动 确保其他或上述的直接活动和间接活动质量的各种活动，即能够使上述各类活动做好做正确，使价值创造的目标得以实现的保证活动。例如监督、视察、检测、复查、核对、调整、协调、教育、督导、（减少或消除）返工2等。这里的质量并非是指提供给客户或买方的产品或服务的品质，而指的是价值创造活动或工作方式方法的正确性和有效性，即最大限度的提升价值的创造性。如出租汽车司机在开车时的不良操作习惯，销售人员接待购买促销产品的顾客时表现的蔑视、不恭甚至欺骗，为了生产或供应不间断而大量的囤货占库，绩效评估和奖酬分配中的不公平等，都会导致价值创造效率和效果的下降。所以在1 菲利普·科特勒（Philip Kotler）是世界著名营销专家，美国西北大学凯洛格管理学院国际营销教授。他曾获得芝加哥大学经济学硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位，也曾在哈佛大学和芝加哥大学从事数学方面和行为科学方面的博士后工作。科特勒教授撰写有十数本著作，其中的《营销管理》、《营销导论》、《非营利机构市场营销》等著作多次再版，作为市场营销领域的经典著作而在世界广为流传。之外他还为众多权威管理和营销方面的一流刊物撰写了100多篇文章。科特勒博士现任美国管理科学联合会市场营销学会主席，美国市场营销协会理事等职。他还是许多美国和国外大公司——AT&T、美洲银行、福特汽车、GM、GE、IBM等营销战略的顾问。鉴于科特勒教授在营销学领域做出的贡献，他曾获得过《营销学杂志》、美国市场营销协会、医疗保健营销学会、欧洲市场营销顾问和销售培训者协会、国际销售和营销管理者组织等颁发的诸多奖项，并被授予德若干所著名大学的荣誉博士头衔。

2 在《竞争优势》（华夏出版社1997年版）P.43中出现的“反攻”一词肯定是一个印刷错误，应改为“返工”，而且应理解为把减少或消除返工作为一项质量保证活动。因为返工会不单会造成人力、物力、财力、时间等浪费，还会引起不良的市场反应。返工不仅指缺陷产品的返工 ，从广义上讲，它是指对因活动不正确而导致的不良结果的修正，而且是在可以有机会修正的条件下。例如一个有缺陷的零部件也许可以返工，但因这个零部件的缺陷而导致某一设备的彻底损毁，如刹车液压油管漏油使汽车翻下山谷彻底报废，却不是仅由返工可以修正的错误。再有一个商品价签少写了一位数引起抢购，已经卖出的东西仅用返工也难以挽回造成的损失。

整个的价值生产过程中，有时需要有像监督、视察、检测、复查、核对、调整、协调、教育、

1督导、（减少或消除）返工等这样一类的质量保证活动的存在。因此可以认为质量保证活动

就是对价值创造的直接活动和间接活动的正确操作和有效执行实施控制和管理的活动。

由于价值活动的划分是整个价值链整合组织协调管理的一项基础性工作，所以如何划分不仅是个概念问题，还是一个实践问题。有些价值活动，特别是那些与产品生产和产品价值增值有关的活动，可以非常明确的划归为基本活动和直接活动，但有些活动却因为其作用的多样性或全局性而难以直接用概念将其归类，例如某些或某项营销活动就可能对整个价值链中的许多活动产生影响，成为许多活动的条件或基础。像某些财务活动也有类似的情况。那么在价值活动划分时，就可能需要根据迈克尔·波特教授价值链构造的基本思想和基本方法，在一般通用价值链的基础上扩展一些活动分类。而当一名生产工人对自己加工零件的质量进行检测时，当对售货员的督导教育在购买现场和顾客可见的情况下进行时，当生产或服务产生的废弃物被无害化处理而树立了企业环境保护形象时，当某一生产改进成为产品营销的卖点时，当为企业文化教育编讲的将顾客视为上帝的故事广泛的在顾客中传播时，等等这些活动或作业到底归属于哪类，则要视每一活动在价值链中最主要的目的意义、所达成的主要结果、顾客对活动的理解和感受、某一活动或作业对价值的贡献——形成顾客所需的效用和反应良好的市场声誉或构成竞争优势的能力——的直接性或保证性的作用等而定。

2.2 价值链内部活动的联系

按照迈克尔·波特的观点，价值活动是构成竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。[10]这些联系在基本价值链构造中的体现就是：（1）基本或主要活动之间形成的以过程序列性方式为主的联系，即图1.6所示的水平联系；（2）辅助或支援活动对基本或主要活动以及各类支援活动之间以相互性方式为主的联系或在图2.2中的所谓上下联系的方式。由价值链主要活动、支

援活动的联系示意图可见，

在基本或主要活动之间，每一活动既有相邻两两活动间的序列性联系，又有跨过程阶段活动或跨界的联系。而每一类支援活动不仅与各个主要活动间有相互性的联系，而且各个支援活动之间也有相互性的联系。尤其要注意的是，

企业基础设施也可称基础构造提供的基础和条件与所有价值活动间具有的相互联系。例如购买高质量并预先剪1 在此之所以说“有时需要”就是说有时有些活动是不必要的，也就是按照作业成本

/作业管理的观点，那些非增值作业或活动就是不必要的，即除了企业中绝对必要保留的作业之外的所有其他作业，只要不满足下述条件之一，就可以断定是非增值的不必要的活动或作业。（1）该作业将带来状态的改变，（2）状态的变化不能由先前的作业来完成，

（3）该作业使其他作业得以执行。非增值作业或活动通常不满足前两个条件，所以是非必要作业或活动。象制造过程中的调度、搬运、待工、检验和仓储就是典型的非必要活动或作业。非必要作业或活动就是浪费，应该消除。（进一步可参见[美

]唐·

R.汉森、玛丽安·M.莫文著《管理会计》，北京大学出版社、科文（香港）出版有限公司2000年版P.425—426）

切好的钢板可以使生产简化，降低了加工成本，而且因为加工中的废料减少又可以降低废料的处理费用。再如采购低成本的原料虽然不能熔炼出晶莹剔透的玻璃，但加入微量稀土材料却可以制作出具有钨光效果色彩典雅的玻璃艺术品，成为高价格销售的卖点，而其他的工艺过程并没有太多的变化。又如在标歧立异战略指引下，为建立研发和营销强有力的支持，企业必须以优厚的待遇吸引富于创新性和具有高超技艺的人才，使用通用性的设备，单件订制产品，大量采用精雕细琢的手工方法，制造成本费用高，赋予产品高档高价的定位，就像法拉利汽车那样。但以生产普及型轿车为主的企业，则构造的是大规模专业化生产的技术平台，虽然作业平台构造投资大，但可用低成本的熟练工人，实施大批量的生产，降低了单车的成本，长期大量向固定供应商采购的策略，使供应商的生产配合性好，减少了开发和生产成本，高强度大面积的广告攻势，为只需有一般销售技巧的销售人员铺路，向大众消费群体销售他们买得起得汽车，最终是以大众普遍认可的性价比竞争顾客。由此可见，不同的战略要求活动间用不同的联系方式，“竞争优势经常就来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样”。[11]

然而上面的图2.2仅仅表示的是一般概念上的价值活动间联系的基本方式，实际活动间的联系方式和方法要比此更细致复杂。两两活动间的联系由联结点的方式方法决定而有所不同。几个活动间的联系组成了一个联系子系统，各个联系子系统的联系就构成了整个的价值链系统。所谓的联结点是指某项活动中对其他活动的有效性产生影响或与其他活动在有效性上有相互影响的事项与作业。例如有下图（图2.3）所示的一个齿轮传动部件，它由轴、齿

轮和固定键销三个零件组装而成。为使传动精度高，三个零件配合间隙必须达到精度要求，特别是轴与齿轮的配合和键销与轴上键槽宽度、键销与齿轮键槽宽度的配合间隙精度要求最高，否则就难以装配出符合传动精度的部件。为确认与该部件精度价值实现直接联系的活动和联结点，可用下面的传动部件精度直接活动联系图（图2.4）展开分析。通过与传动部件组装的精度价值实现有直接联系的活动图展示的分析可以看到，这七项活动之间组成了一个活动联系子系统，其中轴键槽宽度的精密加工和键销宽度的精密加工两项活动或事项与轴销装配形成联结点关系

表示），因为该两项活动或事项如果达不到精度要求，就可能出现键销与键槽的不合，造成装配困难，要么返工造成工时浪费，要么破坏性的装配，损害 传动精度价值，或者可能由于配合间隙过大超过传动精度要求的旷量，导致传动精度价值的下降。而在该部件总成时，又有两个联结点活动或事项影响着部件精度价值实现，一个是齿

轮孔内径的精密加工，因为加工精度不够，可能使装配困难或迫不得已的破坏性装配，都会引起工时增加或传动精度下降，另一个是齿轮键槽宽度精密加工，否则因为间隙不符合要求，也会造成装配工作难度加大或传动精度损失的问题。在此所示的还仅仅是一个传动部件的加工组装中的联系和联结点组成的联系子系统，沿着这一子系统前向（即向轴、齿轮和键销的前向活动，也就是没有某些活动轴、齿轮和键销的精密加工活动就无法执行的活动）和横向（即对轴、齿轮和键销精密加工和组装的支援和保证活动）的不断连接，展开的就是一个各项活动联系在一起的价值系统。可能这样的系统非常复杂，但由于引入了联结点的概念，就可以通过对联结点的认识和分析，将提升价值系统有效性的工作重点集中在这些联结点的改进和创新上。

按照迈克尔·波特教授的指引，联系的改进和创新“可以通过最优化和协调一致这样两种方式带来竞争优势”。[12]这里所说的最优化就是在能够实现企业总体目的和战略目标的各个活动的方式方法以及它们之间联系的方式方法中权衡取舍，使之最符合有效性要求的活动及其结果。还引用上述的传动部件精度价值实现的例子。像图2.3所示的传动部件即可以用传统的金属切削零件加工后组装的方式生产，也可以采用模锻的方式生产，还可以用精密铸造的方式生产。每种生产方式都可以满足传动精度价值的实现，但前后序的生产工艺有所不同，配备的生产工艺设备也有很大不同。金属切削方式属于冷加工工艺方法，而模锻和精密铸造属于热成型制造工艺方法。不同的方式方法所需的技术不同，对从事工艺生产活动或作业的人员要求也就不一样。更主要的是不同的生产方式对不同的生产批量规模的成本有较大的差别。金切加工—装配方式在大批量生产情况下的成本较高，而且产品质量的一致性程度相对不如模锻或精密铸造。但因为切削-装配方式一般多配备通用性的冷加工设备和高技术的生产工人，所以对多品种单件或小批量生产的灵活适应性要远远高于其他两种方式。虽然模锻和精密铸造方式在大批量生产中具有成本和效率优势，但因为是热加工工艺，所以对耗能和污染比较高，而且对非轮番多品种小批量或单件订制要求的灵活适应性远不及冷切削-装配的生产方式。到底哪种生产方式更可取，则必须围绕整体战略考虑权衡取舍的问题。企业是作普及型轿车的配套供应商还是为各种顶级高档品牌轿车的制造提供零部件的战略定位，是一系列优化权衡取舍的重要依据之一。由此可见，最优化活动或作业之间的联系和联结点必须反映企业战略目标和获取竞争优势的要求。

提升价值系统有效性的另一个途径或方式是使各项价值活动或作业之间的联系更加的协调一致。所谓的协调一致是指使活动/作业的组合更加合理，使活动/作业间的配合更加默契和顺畅，从而提高活动/作业之间联系效率的持续改进活动及其结果。这一概念强调的重点与最优化有所不同。最优化主要强调实现企业总体目的和战略目标的各种活动展开的基本方式及其展开活动之间联系的基本方式的最佳，即构造资源配置和结构关系整体最优的创造价值的基础平台。而协调一致则主要强调基于基础平台的不同价值活动/作业联系的具体操作上的衔接配合的有效性提升，同时带动每一单个活动的价值创造水平提高，从而增长价值创造能力和市场竞争能力。各种价值活动/作业联系在操作层面上的协调一致，被经常作为削减成本或增加经营歧异性之重要甚至主要途径手段，在这方面日本企业堪称楷模。全面质量管理（TQM）、无缺点运动、5S’活动（常组织Seiri、常整顿Seiton、常清洁Seiso、常规范Seiketsu和常自律Shitsuke）、标杆学习方法、准时生产方式（JIT）、质量—功能—展开（QFD）、价值工程、反求工程等等在日本企业中搞得有声有色，并有终身雇佣、年功序列工资、小组合作、企业家庭等管理制度、人力资源、企业文化等一系列配套的支援活动，确实使日本企业靠高质量低价格的产品声誉打开了世界市场，从而使日本在上世纪70—80年代成就为一个经济大国。由此可见协调一致所蕴存的效能潜力。但迈克尔·波特教授在其最近出版的著作《竞争论》（华夏出版社2003年版）中明确表达了这样一个意思，仅仅注重协调一致获得经营效率，只是做对了一半，没有战略性的最优化，也难以获得持久的竞争优势。

而价值链的思想、方法则正具有将最优化和协调一致，也就是将总体战略与细节活动联系在一起的功效。

推动以最优化和协调一致两种方式发掘价值活动/作业联系蕴藏的提升价值和竞争优势潜力的基本动因主要有：

——活动/作业的方式方法不同，价值创造的效果有所差别。例如，可以用开商品卖场的形式让顾客享受到休闲消费的乐趣，也可以通过互联网在线销售的方式使顾客感受到“冲浪”购物的美妙；可以用黑白或彩色照片记实某一瞬间事件，但赋予这一瞬间事件特殊意义和表现力的效果可能有所不同；受托在异地间运输物品或货物，可以有公路、铁路、航空、水运等方式，但不同的方式对委托方要求的满足和为委托方创造的价值则有所差别；可以用以现代计算机支持的柔性制造系统生产多种差异化顾客需求的产品，也可以用人工响应和用通用设备加工出个性化的产品等等。

——同一功能可以以不同方式实施。如高质量的外购投入、对生产过程实施严格的质量控制，或者对产成品实施100%的检验，都可以使交售的产品符合产品规格的要求；租用公交车和自备通勤车都可以解决员工按时上班的交通问题；把原木材浸泡在水渠中数十小时或用高压水蒸气蒸煮木料十数分钟的方式都可以达到软化木质的加工要求；可以在欧洲或在美国雇请当地的程序员编写软件，也可以把软件编写工作承包给印度、巴基斯坦或中国的当地企业，然后把完成的作业通过互联网传送给发包方等等。

——通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或效益。比如，改进时间安排（一项间接活动）可以减少销售人员出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）；更优的维护保养可以改善机器制造的公差；设计专用性的工具可以使加工或装配生产更加便捷；将在线生产产品进度和库存原材料情况的有关信息放在企业内部网（intranet）可以使远在外地的销售人员以更准确的工期概念与客户洽谈生意和签定合同等等。

——企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现场服务的需要。例如像前面所述的企业内部网上的信息对远在外地的销售人员业务洽谈中的服务支持；由工程技术人员制定的工艺加工卡成为现场作业人员操作的依据；专门设计盛放零部件的容器、工具及放置的位置可以成为生产工作任务和作业要求的指示（如下图2.5所示）等等。

资料来源：陈正桥、何宏霖等编译：《提高生产效率与改善劳动条件实施手册》，科学技术文献出版社1992年版P.30—31。

——可以以不同方式来实施质量保证功能。譬如设立专门的意见反馈收集系统由顾客对企业所提供的服务及过程实施监督；启用能够让客户在电脑追踪快递物品动向的即时系统；设计对低赔付额要求客户的快速处理程序以提高对客户服务的响应速度；用过程质量控制取代对最终产品的检验；招聘与企业文化要求相符的员工强化企业行为的一致性；强化企业文化以降低官僚制控制的程度；1利用组织发展活动改变人员和人际间工作关系以减少工作冲1 在美国著名管理学家、美国范德比尔特大学教授理查德·L.达夫特（Richard L. Daft）在其所著的《组织理论与设计精要》（机械工业出版社1999年版P.172—177）中指出，“当小团体控制（即组织文化控制——本文作者注）发生作用时，官僚制控制就不再需要了”。

突的协调等等。1

2.3 价值系统——价值链的外部联系

在特定的产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，可以称之为价值系统

[13]（Value system），即本企业价值链活动和与一系列外部价值活动所形成的联系过程及其结

果的价值活动体系构成。价值系统最常见的形式是纵向价值系统，即是由供应方价值链、本企业价值链、渠道商价值链和客户或最终使用者价值链的联系过程及其结果的价值活动体系的构造（如下图2.6所示）。这里所谓的供应方价值链就是为本企业价值活动提供各种投入品的企业、组织或个人的价值创造活动体系，再细分的话还可以分为供应生产商价值链和渠道服务商价值链。其区别在于，供应生产商价值链是本企业所需投入品的生产者的一系列价值创造活动，而渠道服务商价值链是为企业所需的投入品按质按量按时按点到达提供服务的价值创造活动。如此细分的必要性在于可以通过更好的理解和建立价值系统中活动的联系来创造价值。例如如果本企业各种投入货物与产出货物（包括副产品和废弃物等）的积量相等或接近，就可以由同一个运输服务商承担运进和运出货物的服务，从而形成更为紧密的联系并共同创造可供更多分配的收益。由此可见这样细分的意义所在。由供应生产商和渠道服务商联系的价值活动的统称就是本企业价值链的上游价值链。而相对于本企业在纵向价值系统中的位置而言，由渠道服务商价值链和客户或最终使用者价值链联系活动的统称就是所谓的下游价值链。其中的客户价值链或最终使用者价值链也是购买方价值链再细分的一部分，它是指最终使用本企业的产品作为投入品而在进一步的生产中或在使用消费中创造价值的活动。容易理解的是把最终使用本企业的产品作为进一步价值生产的投入品使之再增值的活动称为客户价值链，但人们往往忽略了最终消费者在消费本企业的产品过程经常也是一个价值创造的过程。例如消费者可以用不同的饮料或不同的酒品调制鸡尾酒款待客人；特意布置的居室营造出接待嘉宾的气氛；汽车的改装或装饰所张扬的个性可以提升车主俱乐部成员

的归属感；精心搭配的服装服饰代表的心灵表白使在人群中很快找到知音等等。由此不妨这样理解，

企业生产的产品所提供就是消费者装点生活的素材或组合需求满足的要素，并且试图做的比其他的企业更好以唤起客户或消费者更多的注意和理念上的共鸣，从而形成获取和保持竞争优势并与客户或消费者共同创造更多的价值。然而，“获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解”，[14]也就是不仅取决于本企业价值链内部活动的联系，而且也取决于本企业价值活动与上下游价值链活动的联系。所以本企业的价值活动之间以及本企业价值活动与上下游价值活动之间衔接联系的有机性，即相互依存的可靠稳定和相互配合的默契顺畅的程度，决定着包括本企业在内的价值系统中各个企业价值创造的有效性和在竞争中的优势地位。而就如何解决好价值系统联系衔接的有机性问题，仍然可以通过最优化和协调一致这两种方式。但在考虑具体怎样联系，1所谓组织发展（Organizational development，OD）是指改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等（见斯蒂·P.罗宾斯著《管理学》第四版，中国人民大学出版社1997年版P.323—325）。

尤其是联结点上怎样衔接才能更有效时，不仅要有对决定产业竞争格局和盈利水平的五种力量因素的辨识理解及对市场结构演化的趋势预见，还要考虑以怎样的联系方式方法才能实现双方或多方的共赢，进而形成与上下游价值链相互协调共创共享价值的竞争联盟[15]——与其他企业形成的长期联合而并不是彻底的兼并。

其实联盟并非只是纵向价值系统所特有的一种理想状态，它也可以在横向价值系统中存在。所谓的横向价值系统就是不同竞争者之间形成的共同创造价值活动的联系过程及其结果的价值体系构造。在古典经济学的辞典中，“竞争是指生产同一种产品的产商争相向消费者提供产品的行为。竞争者都力图通过损害对手的利益来增大自己的利润”。[16]所以这里所说的竞争者就是与本企业同在某一产业中的其他企业，从生产和工程的角度看，即那些与本企业生产相似产品的其他企业。但以现代经济学观点看，竞争则是指一组或若干种对满足客户或顾客某种需求有同等功能或效果的产品之间所呈现出的相互替代关系，由此而展开的竞争不仅指同产业或行业中的其他企业间的竞争，还包括更多的基本事物。用一个通俗的例子可以说明这个问题。假如某人努力工作一段时间后需要休息一下时，他会问自己：“现在我该做什么呢？”此时出现在他的脑海中的可能活动是社交、运动或吃东西等，这称之为欲望之间的竞争。假如他迫切的需求是吃东西，那么问题就变成：“我想吃什么？”在他的脑海中便有不同的食物出现，这称之为属类之间的竞争，它代表了满足同一需求而不同的基本方式。他如决定吃糖果就会问自己：“我吃哪种糖果？”不同形式的糖果就会闪现在他的脑海中，这称之为产品形式之间的竞争。然而当他决定了吃巧克力，则又会面临几种品牌的选择，这就是品牌之间的竞争。这种多层次竞争的有关概念和过程可见图（图2.7 ）所示。也正是这种围绕着满足顾客或客户需求竞争的多层次性，往往在看似并不相干的产业之间会有激烈的

资料来源：[美]菲利普·科特勒著《市场营销管理》第六版，科技文献出版社1991年版P.216。

竞争。例如在互联网和视讯技术高度发达的时代，家庭办公得以实现，即所谓的SOHO，因此可以大大减少每天奔波于驻地和写字楼之间的劳顿和得到工作与家务兼顾的好处，这样就形成了网络、视讯、楼宇开发、汽车生产和交通运输等产业和企业之间的竞争。而另一方面的事实是，在同一欲望、属类、形式，甚至品牌领域竞争的企业却又经常在一起合作共荣。譬如诸多大小商家集中在某一繁华商业区；公路、铁路、水运和航空的联运；各大银行联合开发和共同使用的信用消费刷卡系统和各大航空公司合作开发与共享的联网订票系统；几家汽车公司为满足某一特定市场需求而共同研发新产品，但分别以各自品牌和通过各自渠道销售；不同的电视台联合制作节目但在不同时段播放；若干个同行企业形成联合以团体的形式向某个或某些供应商采购产品等等。凡此种种类似的企业间即合作又竞争的关系，就称为合争或合作竞争（Co-Copetition）。1当共同创建一个新市场或应对共同的竞争者时，企业间的关系往往表现的是合作联系，而当进行市场分配和收益分配时，企业间的关系又通常表现为1 Novell公司创始人雷达鲁所创造的词汇，他认为在市场上经常会出现“不得不在竞争的同时与人合作”的情况，这种竞争与合作的结合要比“竞争（Competition）”与“合作（Cooperation）”这两个词所单独表达的含义更能生动的表达出它们之间的关系（见[美]拜瑞·J.内勒巴夫、亚当·M.布兰登勃格著：《合作与竞争》，安徽人民出版社，2000年版P.4—5）。

竞争。以价值链的概念去分析这种合争现象可以得到的解释是，这里的关键之处在于认识到产品之间或者企业的能力之间的区别与各自的优势，利用相互的优势进行功能与能力上的互补，这样就可以给顾客或客户创造更多的价值，从而形成企业生存和发展的更大市场价值空间。也正是基于这样的认识，所以以合争为特征的横向价值系统就成为不同企业的共同创造价值活动之相互联系的一种常见而且经常是稳定的体系构造（即由下面的图2.8所示意的系统）。这种通过横向价值系统同时为市场各方创造更多价值的典型事例之一就是戴尔电脑 成功的网上直销与IBM强大的售后服务的完美结合。由于有了IBM售后服务体系的强大支持，戴尔公司才得以有低价位高品质的电脑直销全球，成为PC机市场的领导者。而IBM在为戴尔电脑做售后服务和技术支持中可以更好的得到用户的信息反馈，对其进行产品改进、技术更新等有很大的帮助。除此之外售后服务和技术支持也是一个很大的市场，其可创造的价值总量绝不会少于电脑的销售。在此格局下顾客或用户也从合争中获益匪浅。一方面可以在网上设计自己所需的电脑，在以低于平均的价格得到满意产品的同时获得最优售后服务的保障。[17]戴尔与IBM的横向价值系统的例子不仅可以说明合争所形成的联盟是如何更有效的创造价值的，而且还可以领悟到原来的竞争者在合争系统联系中的关系已经变成了互为客户的关系，或者是互补的关系（图2.8中用双头箭线示意的就是这样的关系），其经常性的目的就是对上游或下游价值链活动形成的竞争压力作出更积极有效的反应，从而提高为参与者所共享的价值，而此时横向价值系统中的合争参与者是把上游或下游的企业视为竞争者的。由此可见，一个价值系统是本企业的价值链与纵向和横向的其他价值链合作——竞争活动相互联系的体系构造，更为形象的比喻为是一个价值群。1而到底与其他纵向和横向价值链是以何种关系相联系，是合作是竞争或是合争，仍取决于某一企业基于对五种力量因素的辨识理解及市场结构演化的趋势预见基础上最优化的定位、战略选择以及活动联系协调一致的可能性。

2.3 价值链模式性质

2.3.1 深化战略分析的模式

按照迈克尔·波特在其新作《竞争论》中所说，“‘五种竞争力架构’提供了分析产业

[18]效应的基础，而活动与价值链则是检视竞争优势效应的结构”。所以迈克尔·波特教授在

提出价值链概念之前的引子中就开宗明义的指出：“使用系统性的方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。……我将引入价值链作为进行

[19]分析的基本工具”，所以把价值链作为战略分析的最新工具，应是迈克尔·波特教授提出

价值链概念和构造的首要的功能，而且在《竞争优势》整篇著作中，迈克尔·波特教授也正1由理查德·诺蔓和拉斐尔·拉米雷斯合作撰写的文章《从价值链到价值群：设计交互式战略》中提出并以宜家公司、丹麦德药店和法国公共服务特许经营商为例加以说明的概念（见卡利斯·Y.鲍德温、金·B.克拉克等著《价值链管理》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2001年版P.184—217）。

是以价值链作为主要工具展开了如何通过基本或通用战略——全面成本领先、标歧立异和目标集聚——获取竞争优势的分析。因此对于后来的学习者，首先认识和实践的就是把价值链作为模式用于战略的分析。根据《现代汉语辞典》（商务印书馆1983年版）的释义，所谓的模式就是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。而对价值链这一概念和构造最直接和最基本的理解就是，可以通过它的指引把竞争战略细化为性质不同、功能各异的具体活动，并从对获取竞争优势、创造价值贡献的作用上认识不同活动存在的意义和存在的形式，同时对由活动构成的过程和活动之间的联系做最优化和协调一致的研究，进而形成获取竞争优势和有效创造价值的能力。所以沿着这样一套由迈克尔·波特所独创的概念形式、逻辑思路和结构方法，就可以将竞争战略从目标设计、路径规划、环境定位、资源能力的大略方针层面的研究推进到活动及其之间联系的运作过程层面，从而使价值链成为深化商业竞争战略分析研究的最新的模式工具。也正是基于这样的理解和认识，价值链这一概念和结构方法一经提出，便被诸多的战略研究和有关战略管理的文章或教科书所引用，其中著名的市场营销专家菲利普·科特勒就在1988年将价值链的概念和基本方法加入了当年再版的《营销管理》

1（第6版）一书中，并作为辨识潜在竞争优势的主要方法加以介绍。嗣后在我国国内陆续

可见到的有诸如：英国的两名资深战略管理专家格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯合著的《公

2司战略教程》（第3版）“资源和战略能力分析”一章中专门列有“价值链分析”一节；美

国西北大学凯洛格管理学院战略与管理系的戴维·贝赞可、戴维·德雷诺夫、马克·尚利三位教授合著的《公司战略经济学》中把有关价值链的内容列在了“竞争优势和价值创造：分

3析工具与概念基础”一节；美国的两位著名战略管理专家亚瑟·A.汤姆森和A.J.斯迪克兰

迪著写的《战略管理》（第10版）一书的第四章“评估公司的资源和竞争能力”中也是以战

4略成本分析的工具概念引入了价值链；美国战略管理学家罗伯特·格兰特所著的《公司战

5略管理》中也是把价值链作为“分析资源和能力”一章的内容；由美国最畅销的作家团队

J.戴维·亨格和托马斯·L.惠伦在他们权威经典教材《战略管理学》（第8版）内的“内部

6分析：组织分析”一章中设有“价值链分析”一节等等。与国外的战略管理专家和学者的

认识不谋而合的是，我国的多数专家学者大多也是把价值链作为最直接实用的战略分析的模式工具。在当今我国出版的许多介绍或研究战略管理的书籍中，价值链几乎是作为必备的内容，而且经常的是放在战略分析的有关章节在中加以介绍的。例如由和金生主编的《企业战

7略管理》一书中就把“价值链分析”作为“资源分析”一章的内容；复旦大学管理学院院

长、博士生导师芮明杰教授和余光胜博士共同著写的《产业致胜——产业视角的企业战略》

8一书中也是将价值链作为透视企业行为的理论分析的工具方法定义的；在上海财经大学教1 最早出版于1967年的《营销管理——分析、规划、执行和控制》是菲利普·科特勒的代表之作，至1988年的第六版中他开始引入了价值链的概念（见《市场营销管理》（第六版），科学技术文献出版社1991年版P.484—485）。

2 截止1997年1月，《公司战略教程》已创下销售30万册的佳绩，在欧洲被一致公认为最畅销的公司战略教材，受到管理学专业学生及实业界经理们的广泛欢迎。该书著者之一的格里·约翰逊（Gerry Johnson）是商学学士和哲学博士，Cranfield管理学院战略管理教授，战略管理专题多部著作和论文的作者，《战略管理》杂志编辑委员会成员，多家欧洲和美国学术刊物审稿人，欧洲、美国、澳大利亚和南美洲许多大学的定期访问学者，在多家英国和国际公司中任战略形成和战略变化资深咨询家。另一位著者凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes）是哲学和管理科学博士，战略管理教授，英国Sheffield商学院校长，在公共和私有组织的战略管理领域具有丰富的咨询经验，研究成果颇丰。《公司战略教程》（第三版）中译版已于1997年由华夏出版社出版。 3 该书的三位著者都具有扎实的应用经济学研究背景和丰富的战略管理教学经验，并发表学术论文多篇。从1991年开始，三位著者就在凯洛格管理学院——在近年美国最佳商学院排名多次名列前矛——中担任教授。该书是20世纪90年代中期全美流行的企业战略教科书和教学参考书，1997年被作为我国MBA战略管理师资培训推荐教材，1999年北京大学出版社出版了该书的中译本。

4 该书由美国著名的Irwin McGraw-Hill出版公司出版并在2000年由北京大学出版社和北京科文剑桥图书有限公司联合出版了中译本。中译本出版者对该书的介绍是：“本书是美国最新、最权威的战略管理教材……。”

5罗伯特·格兰特（Robert M.Grant）是美国乔治敦大学商学院教授，商业经历十分丰富，研究兴趣主要在公司多元化、组织能力和知识管理以及石油和天然气的战略和组织变革。《公司战略管理》的中译本已经由光明日报出版社于2001年出版。 6以该书为基础写成的浓缩精要本《战略管理精要》（第2版）也已经由电子工业出版社于2002年出版。

7该书由天津大学出版社作为工商管理硕士研究生（MBA）及大学高年级学生学习战略管理的教材和供各类企事业单位中从事管理的干部、职工参考书于1994年出版。

8该书是由芮明杰教授主编的“管理前言书系”中一部著作，此著作是芮明杰教授和余光胜博士创造一种“产业致胜的战略理论”的研究成果。该著作由浙江人民出版社于1999年出版。

授王玉博士的著作《企业战略管理》中也首先是把价值链作为内部能力分析的方法；由中国人民大学博士生导师徐二明教授著写的《企业战略》也是在第三章“企业资源与能力分析”

2中列出了价值链分析方法等等。由此可见，把迈克尔·波特教授提出的价值链作为深化竞

争战略分析的工具方法模式是中外专家学者以及企业管理工作者首先或通常的认识。

2.3.2开发运营战略的模式

不论是按照所谓古典战略的开发模式（见图2.9）还是按照迈克尔.波特竞争战略的开发模式（见图2.10），甚至按照产业致胜战略的开发模式，3都是将战略研究和战略开发仅仅视

为涉及企业长远发展的策略，而在模式化的方式方法上还缺少把战略研究和战略开发推进到运营层面甚至直至活动/作业层面的逻辑引导。然而不论是从经济学还从是管理学的有关概念上讲，商业或企业战略的本意是那些涉及企业生存发展并且具有长期影响的各个事项及其整合联系的决策，也就是事关某个企业或组织生存发展的那些在短期内无法改变或者虽然可以改变但难度大损失严重的各个具体事项该是否该做、怎样做（时间、地点、展开方式等）、由谁做、做到什么程度以及各个事项之间基本联系的决策。例如事关生产的产品品种、生产的能力大小、生产的方式方法、生产的地点位置、设施设备的布局等等的选择与决策，4就是属于运营战略的问题（当然还不只是这些问题）。由此可见在企业的运营层面以及活动/作业层面也存在有战略或战略性的研究与决策事项，而据此提出了这样一个新的概念，即所谓的运营战略，它是指对一个企业/运营组织形成长期竞争能力的活动/作业的基础以及在这

5一基础之上的活动/作业对总体战略目标实现的贡献方式方法的决策过程及结果，其实也就 11该书是王玉博士的第三部有关战略管理的专著，并由上海财经大学出版社于2000年出版。著中更多的是从理论上分析战略与企业进化的关系，主要以为研究生和企业战略研究人员提供战略管理的具体方法和程序为目的。

2该书由原国家经贸委培训司组编，作为全国“十五”工商管理培训系列教材中的一部，由中国经济出版社2002年出版。 3根据芮明杰教授和余光胜博士共同著写的《产业致胜——产业视角的企业战略》一书的观点，可以把从发源于20世纪六七十年代的战略管理理论划分为古典战略理论、迈克尔.波特竞争战略理论以及他们（即《产业致胜》作者）探索的产业致胜战略理论。但据本文作者的拙见，产业致胜战略理论可能更多的是一种战略研究和战略开发中新视角或新视野的引导，而这些新视角或新视野还没有纳入古典战略和竞争战略的逻辑模式中。

4在此强调的是，所谓的“生产”仍然是对生产企业的产品制造过程和服务企业的服务提供过程的统称。

5提出运营战略这一概念的典型代表之作就是由美国运营管理专家奈杰尔·斯莱克（Nigel Slack）和迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）合著并由全球最大的教育出版机构培生教育出版集团（Pearson Education Lit.）在2003年出版的《运营战略》（Opera—tions Strategy）一书。该书的中文译本已经由人民邮电出版社于2004年组织翻译出版。其中关于运营战略的定义是“运营战略是一种总体决策模式，这种决策将对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整体战略所做的贡献产生影响”（见中译本P.15）。由此可见，运营中涉及有战略的研究和决策，或者是说战略的研究和决策也已经深入到运营层面。但本文作者并没有拘泥于《运营战略》给出的定义，而是根据对《运营战略》著作内容的理解以及与价值链管理研究的衔接要求，提出了自己关于运营战略概念的拙见。

是把战略之策略再延伸到一系列底层构造及其活动/作业和活动/作业间联系的战略性的安排。但在价值链提出之前，虽然这样的延伸和推进也经常作为战略研究的一部分内容，可往往是部分间孤立的、任意的或缺少一个系统的框架。而价值链的基本构造则展示了企业或运营组织的生产过程的作业与支援职能的活动之间联系，成为在运营战略层面构造竞争战略能力体系的决策作业指南，从而将战略开发模式下方针策略的决策逻辑的引导到战略性的具体操作事项及活动/作业的决策，成为开发运营战略的模式。

2.3.3 确认战略定位的模式

在已经过去的物质匮乏的年代里，干什么都能赚钱，进入的产业和市场增长速度有多快，企业就能以多快的速度盈利，高市场占有率和加强纵向垄断就能切得更大块的“市场价值的蛋糕”，这似乎就是高额盈利的企业，尤其是制造企业成功的法则和盈利的模式。然而在最近的一二十年，随着技术、经济、社会、政治的进步演化，旧的竞争规则不再有效，旧的盈利模式已经动摇。产业或行业的增长与企业盈利并非一一对应，在个人电脑、消费电子、电信产品、应用软件等等快速增长的行业中，都有大量亏损的企业，而在一些没有增长或低增长的行业却成长起了一批最成功的企业。例如在迅速增长的PC机产业居技术领先的IBM始终没有摆脱亏损的局面，而在低增长的腕表市场上斯沃琪（Swatch）公司却获得了巨大的市场价值——消费者或顾客为企业提供满意服务支付的价格中的盈利回报。新的需要形成了新的细碎化的市场、新的技术打破了进入障碍而成就了新的企业和产业、新的法规建立了新的规则并导致了新的竞争格局，所有的一切变化都改变了或正在改变着谋取更强竞争优势和获取更多市场价值的方式方法。不同的产业/行业，面对的是不同的市场机会和竞争形势，按照波士顿咨询公司的竞争优势矩阵，可以分成如下页图2.11所示的4种不同的类型。但不论企业处于哪一种特征的产业，都应意识到每一个企业只可能在产业价值链的某一个或少数几个环节具有高度的竞争力，而那些试图把所有或许多环节都作为竞争力点的努力不仅是笨

资料来源：[美]菲利普·科特勒著：《营销管理》（第9版），上海人民出版社、Prentice Hall inc1999年版P.262。

拙的而且是无效的——难以形成竞争优势或没有竞争优势而言。所以战略定位成为企业优先于效率提升的指引战略活动方向的问题，这里的战略定位是指企业构造竞争优势并实现最大市场价值活动的领域选择的决策过程及其结果，并且由这一定义可见，战略定位应是最优化的重要内容。此处需要引起注意的是战略定位与战略定向在涵义上的区别。在图2.9（见P.21）中的产品/企业战略定向（矩阵）所指的是通过对产品/企业的内外环境条件的分析而确定产品/企业是采取增长和建立，或者保持和坚持，还是收获或剥离的发展态势或方向的选择决策过程及结果。1虽然战略定位并非是一个新的概念，但迈克尔·波特的产业分析、价值链及价值体系和价值系统的有关概念、展开方式与决策原则，可以作为确认企业价值业务及其活动的界限并由此确定全景式的竞争景框——对企业竞争优势产生重大影响的活动空间[20]——的逻辑思路和操作模式。按照这样的逻辑思路和操作模式，不仅可以分析发现价值链上最富价值的环节作为企业价值业务及活动的竞争领域，例如在某地的混凝土生产供应价值链中的水泥生产、石头开采和沙子采掘获得了产业大部分的价值，但混凝土混合和运输却难以赚取超额利润而只能获得正常利润；而且可以通过对价值链环节或活动的拆分找到价值增值新的方式或方法，象可口可乐把制浆灌装的一体化生产拆分成制浆、浓缩再运送到消费地稀释、灌装使其极大扩展了行销范围并获得了巨大的市场价值；还可以通过填补或插入价值链的缝隙挖掘市场价值的潜力，比如派柏汽水（Dr Pepper）就是选择避开销售量最大的可乐饮料市场发展独特口味的调味饮料，并且利用利用两大可乐饮料瓶装厂的余裕能力为自己服务，开发出了虽不算大但确令人羡慕市场盈利空间；2又可以通过对细碎的价值活动的整合大大提升价值创造的能力，现实最好的例子之一就是微软的Windows操作系统和Office办公自动化系统中捆绑了诸多其他IT公司开发的应用软件；再还可以通过重新连接多方的价值活动从而创生出新的产业价值链，现代物流服务产业的蓬勃发展和市场价值获取的成功就是最好的例证。所以可见，这些构造竞争优势并实现最大市场价值活动的领域选择的战略定位的决策，正是基于价值链所构造的思路和方法，使战略定位跳出了仅仅是市场定位的概念。有趣的是当从最微观的价值活动的分拆、插入、整合、重组、连接等着眼，却大大扩展了战略定位的视野，大大提高了战略定位的操作性，从而成为确认战略定位的模式。

2.3.4 整合效率工具的模式

在当今管理实践和研究领域发展最快的是各种各样的效率工具或者可以称为管理方法。1 有关这一概念进一步的解释可以参考[美]弗雷德·R.戴维所著：《战略管理》（经济科学出版社、培生教育出版集团，2001年版P.232—233）。

2有关派柏在战略定位上的更多介绍可以见迈克尔·波特著：《竞争论》（华夏出版社，2003年版P.20—21）。

按照著名美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯所著的《管人的真理》一书的总结，1从20世纪60年代到90年代间就有大约近40种这样的效率工具。其实在其总结的之外，还有象制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、6σ管理、客户关系管理（CRM）、……，几乎可以用让人眼花缭乱来形容这一领域的活跃。面对这些层出不穷、变幻多端的效率工具，实际管理工作者、管理实践的学习者，甚至管理理论的研究者也往往感到手足无措。但斯蒂芬·罗宾斯对此的认识是：“每一种方法都对管理者有一定的借鉴意义，这些方法好比是工具箱中的工具。然而，正如一个木匠不能用锤子解决所有的问题一样，管理者也不能用自我管理或

2全面质量管理来解决所有问题。管理是一项复杂的工作，没有捷径可言。你应该把新方法、

新概念看作让你工作更有效的工具。然而，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向有效，

[21]或者让一个管理很差的公司扭转形势。”由此显而易见的是，效率工具或管理方法是有意

义的，但作为工具它们仅仅是实现目的的手段，就象一个木匠一样他的工具箱中有一套不同功能的工具，到底使用哪种工具决定于他要做什么和正在做什么以及要做到什么程度，而且如果他是一个有丰富经验的木匠，他还会知道怎样配套的使用不同的工具能使他的制做过程的效率和制做产品的质量提高。当产品是由或必须由多个木匠制做又同时展开时，每个人的活动或作业以及使用的工具只有配合得当协调一致才能达到效率和质量提高的目的。假如在共同的活动/作业缺少这样的得当的配合与一致的协调，而任由每个人随意，则不仅不能提高工作的效率和质量，反倒会造成混乱。其实企业的管理也是如此。这就是为什么把管理方法称为效率工具的理由，为什么强调整合工具的道理。在迈克尔·波特教授提出价值链概念及其构造之前，一般是把管理的过程理论，即计划——组织——领导——控制的管理职能过程的展开方式，作为装载不同管理理论和方法的理论框架，正如著名的美国管理学家哈罗

3德·孔茨所言，过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论，斯蒂芬·罗宾斯在其著名

[22]的《管理学》著作中也说，“过程方法越来越成为一种可行的统一框架。”但是管理过程方

式或框架却因存在一定的问题而难以整合各种各样的效率工具或管理方法。问题其一就是管理过程方式主要或仅是管理层的操作框架，但不包括操作层；其二是管理过程方式主要是职能化的操作框架，却不是主要业务流程活动的。而诸多的管理方法或效率工具却是既有针对管理层使用的，又有为操作层开发的。例如项目计划评审技术（PERT）、零基预算、开发核心竞争力、愿景管理、e领导等等，都是属于管理层的管理方法，而象工作丰富化、价值工程、质量工作小组、自我管理团队、情绪智力等等，又多属于操作层的效率工具。再譬如波士顿矩阵、敏感性训练、矩阵式组织、工作与生活平衡价值观、知识管理、综合平衡计分卡等等，主要是职能管理方法，但目标管理、准时生产制度、工作流管理、业务流程再造、企业资源计划、计算机集成制造系统、精益生产、6σ管理等等，基本上是流程的效率工具。而当我们看到价值链的形式构造时，就会发现它是一个把管理与操作活动、职能与流程作业1斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）在亚历桑那大学获得博士学位，曾为壳牌石油公司和雷诺金属公司工作，并先后在美国的内布拉斯加大学、孔科尔迪亚大学、巴尔的摩大学南伊利诺伊大学、圣迭戈州立大学等任教。罗宾斯博士长期从事管理学研究，他的兴趣主要集中在组织的冲突、权利和政治，开发有效的 人际关系技能等方面。他的论文发表在《商业地平线》、《加利福尼亚管理评论》、《商业和经济观察》、《国际管理》、《管理评论》、《加拿大人事和工作关系》、《管理教育》等杂志上。由他或以他为主著写的若干本管理学、组织行为学、人力资源管理等方面的专著和教材多是十分畅销的，尤其是其所著的《管理学》已经为美国以及全球数百所大学及工商管理学院所采用的教材。《管人的真理》是由培生教育出版集团在2002年推出的罗宾斯博士的一部新著，该著选择了63个与管理者的工作有关而且有丰富研究证据可供利用的话题，以简明扼要、通俗易懂语言让经理人和想成为各个层次管理者的人们了解到人类行为的研究应用到管理工作中时哪些是正确的，哪些是错误的。该书已经于2002年由中信出版社出版了中译本。

2在此我们应该理解为管理者仅仅应用某一种或推行某一种管理方法是不能解决所有管理问题的。

3已故著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）在获得耶鲁大学博士学位以后，曾担任过纽黑文铁路管理委员会德助理、战时生产委员会运输部主任、美国铁路联合会副会长助理、跨世界航空公司总裁助理、康佛尔公司销售部经理等职。1950年起，孔茨任加利福尼亚大学洛杉矶分校的管理学教授并从1962年开始担任该校的米德.约翰逊讲座管理学教授。1978—1982年间，他曾出任国际管理学院院长。孔茨在其一生中独自或合著了19本著作和90多篇论文。他的《管理学原理》已经被译为十多种文字并被称为过程管理学派的开山之作。在从教的同时，孔茨教授还担任许多公司的管理顾问。这些公司中有著名的休斯飞机制造公司、荷兰KLM皇家航空公司、大都会人寿保险公司、西方石油公司、通用电话公司等。鉴于哈罗德·孔茨在管理学领域所做出的卓越贡献，他曾获得了诸如米德.约翰逊奖、泰勒.凯促进管理奖、管理学院图书奖等诸多奖项。哈罗德.孔茨的名字已经被收入《美国名人录》、《金融和工业界名人录》之中。1984年哈罗德·孔茨与世长辞。

结合在一起的结构，即价值链构造中由主要活动或基本活动的各个环节组成的流程和由辅助性的各项专业活动组成的对流程活动的职能支援与服务，而且不论在生产流程作业还是在支援职能活动中都有管理和操作，所谓的管理就是组织和协调不同的人在一起工作，而所谓的操作就是按照一定的程序和技术要求从事工作，就象生产作业和人力资源管理，一个是价值链流程中的一个作业环节，一个是一项辅助性的专业职能活动，但两者无不都是管理和操作结合在一起的工作过程（如图2.12所示）也正是基于这一结构形式的认识，有学者或实践者就把价值链作为整合效率工具的模式，其中代表之作有张继焦所著的《价值链管理》（中

1出国物价版社2001年版）以及后续要出版或已经出版的价值链管理书系中的《企业价值链

的数字化管理》、《控制价值链：防范客户风险和应收帐款风险》、《信息技术对企业管理的变革》、《企业信息化管理的难点和解决方案》等，无不围绕着或主要围绕着用价值链整合效率工具这一中心。

引文索引 [1] [美]迈克尔·波特著：《竞争论》，中信出版社2003年版P.Ⅸ。 [2] [美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社1997年版P.36。 [3]

[4] [美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社1997年版P.38。 同[1]P.71。 [5]斯蒂芬·罗宾斯著《管理学》（第4版），中国人民大学出版社1997年版P.568。

[6] 同[2]P.43。 [7] [美]菲利普·科特勒著《营销管理——分析、计划、执行和控制》第9版，上海人民出版社、Prentice Hall，Inc.1999年版P.35—36。 [8] [美]约翰·A.米勒著《作业管理实务》，上海人民出版社2002年版P.6。 [9] 同[8]P.96。 [10] 同[8]。 [11] 同[2]P.48。 [12] 同[2]。 [13] 同[2]。 [14] 同[1]P.72—73。 [15] 同[2]P.35。 [16] 同[2]。

[17] 胡代光、高鸿业主编：《现代西方经济学辞典》，中国社会科学出版社1996年版P.76。 [18] 甘华明、姜钦华编著：《合争》，中国国际广播出版社2002年版P.271—272。 [19] 同[1]导论P.Ⅹ。 1该书是我国大陆人士著写的为数很少的几本系统论述有关价值链的著作之一。该书的引读中虽然介绍说其是向企业高层管理者提供了一套重要的系统管理思路——价值链管理，向企业中层和基层管理者介绍了一套实用的管理技术，向管理理论界展示了一种创新管理体系，而且还列举了大量的案例分析（其中既有著名的跨国公司，也有中国著名的企业）。但总观此书，主要还是以整合管理的效率工具为核心，而且主要整合的是过程管理的方法。该书的著者是中国社会科学院博士，禧时利公司的创办人和总经理，在商业咨询领域拥有多年的工作经历，曾服务的客户有摩托罗拉、微软、惠普、通用电器、菲利普、中国移动、用友、上海三菱电梯、长城润滑油、南孚电池等。

[20] 同[2]P.33。 [21] 同[2]P.27、53。 [22] [美]斯蒂芬·P.罗宾斯著：《管人的真理》，中信出版社2002年版P.185。