优秀的招聘案例

丰田的全面招聘体系

丰田公司2008年成为汽车行业的老大，它在成为汽车行业老大的同时也首次出现了企业的亏损。在上个世纪80年代的时候，麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。通过调研，发现丰田公司的员工在整个流水线操作的时候是画有脚印的，他们仅在几个有限的脚印内来回地流动，是非常标准的。美国调研完之后也照着学习，但是美国人奔放的性格，决定了其难以达到日本人的精益模式。

丰田公司精益管理模式成就了其行业内的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体系。

丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下，但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知。正如许多日本公司一样丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。

全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的最有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。前五个阶段招聘，大约要持续五到六天。

第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。一个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解。初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步甄选。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决的问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行六个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过一到两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。

第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个四小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家计时观察评估比较典型的小组讨论。可能是应聘人员组成一个小组讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。

同样在第三阶段应聘者需要参加五个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在操作过程中应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理，生产过程的一系列生产考虑因素的有效运用。

第四阶段应聘人员需要参加一个一小时的集体面试。分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成绩，这样可以使丰田的招聘专家更加全面的了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣？什么样的事业才能使应聘员工兴趣更好的做出工作岗位安排和职业生涯计划？在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段。

第五阶段是一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用等问题。

第六阶段是新员工需要接受六个月的工作表现和发展潜能评估。新员工会接受监控、观察督导等方面严密的关注和培训。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合在一起。从全面招聘体系中我们可以看出：首先，丰田公司招聘的是具有良好的人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺，在此公司强

调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如，丰田公司的高层经理所说：受过良好的教育的员工必然在模拟考核中取得优异成绩。

在整个招聘结束之后，要对招聘工作做一个总结，并进行偏差分析，最终形成一个招聘方案的评估报告。评估的内容包括招聘的周期、招聘的到岗率、选人的风险点、此外还要对招聘面试的技术方法的有效性和问题进行评估，从而确定需要改进之处，并决定在下次招聘中是否继续采用。通过这样一份评估报告，实现招聘工作的螺旋式上升。

二、有关选人方法的案例分析

案例一是关于善求才的案例，通过这个案例来看企业如何求到人才。第二个案例是关于五任营销总监是如何败走麦城的，通过这个案例来揭示企业在招聘选人当中存在什么样的问题。以便我们从中得到一些借鉴和启发。

【案例2】

善求才

中国某一行业内的龙头老大，为了求到优秀的人才，该公司的老板他自己就去上了一所大学的工商管理学院攻读EMBA 。他的目的很简单，一方面是为了提高自己的管理水平；另一方面他知道这里是精英荟萃的地方，想在这里结识和求到人才。真是功夫不负有心人，这个老板终于千方百计的求到了三名人才，成为了自己领导工作的得利助手。

这位老板在求财的过程中选择的渠道是到精英荟萃的地方。这家公司后来在香港上市，在这个过程中这几位人才起到了很大作用。在吸引这几位人才的过程中，这位老板帮着这些人才解决后顾之忧，比如办理北京户口、解决住房和交通问题等。这就保证了这几位人才把全部的精力和时间投入到工作当中去，成为企业发展的中流砥柱。

【案例3】

五任营销总监是如何败麦城的

北方某知名饮料生产企业，因为营销业绩的不断下滑，公司的老板决定换营销总监，但有时招聘途径和策略的不当，导致企业连换了五任营销总监，那么这家企业在招聘选人过程中存在什么问题？

先离职的前两位营销总监中有一位说：W 饮料企业老板不是一个很明智的人，在企业经营管理上站的高度不够，甚至表现的很愚蠢。他花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候，尤其是涉及到元老们自身利益的改革时，或者改革带来了暂时的混乱时，老板却只相信他自己身边那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新的措施和改革方案持怀疑态度，导致新经理最终只得叹息离去。

另一位来自本土企业的职业经理人也算是吸取了前任们的失败教训，一来就关注企业存在的实际问题，扎扎实实的有步骤的推出一系列营销管理措施，同时在尽量地构建企业营销管理体系，并且尽量不得罪元老，同时他利用自身的销售和培训上的优势，对公司上下做了一段时间的培训，从理念到实战忙碌了三个

多月，但老板不满意。因为市场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨得咬牙切齿。所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似不成功誓成仁的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条——走人。

来自跨国公司五百强的第四位职业经理人可能太习惯了跨国公司，那种流程化管理模式对于基础管理薄弱的W 公司的许多具体问题一筹莫展，虽然讲起话来有一大套理论并讲得条条是道，但不切合公司实际情况很难推行下去，或者是讲完了就完了，他本人整天浮在水面上不懂得去落实和推行，眼看着迅速下滑的销售形势他却束手无策，没有解决实际问题的招术，老板怎能容忍这种形势继续下去呢？提前解聘了他。

最后一位职业经理人认为自己在来W 公司之前对该公司实际情况了解不够透彻，W 公司不仅仅是营销基础管理太薄弱了，其他方面管理也太差了，并且员工整体素质水平低下，要想改变此种现状并不是在某一方面做好了就能实现目标的。这种管理改革应该是一个系统工程，而自己这几年的工作业绩是在一个基础管理现状较好的本土企业内积累起来的。他感到自己在W 公司处在今天这种发展阶段时加盟是一种错误的选择。所以来公司没到一个月的时间就辞职离开了。

案例分析：这个案例实际上关于如何让成功引进空降兵并成功着落的这样的一个案例。在很多企业快速的发展过程中，要吸引人才来推动企业的整个规范化进程。那么确实面临着一个空降兵和内部的元老的处理问题，这就要看老板的思路、思想认识和管理意识。

在引进空降兵前要做好以下几项工作：

◆ 第一要有一颗真正求才的心；

◆ 第二要在做高级岗位的招聘时，一定要对企业所处的发展阶段和现状做自我的评估和分析，以及公司现在的问题是什么？招聘什么样的人能够解决公司这样的问题？

◆ 第三就是对招聘职位进行评估分析，确定职位的招聘目的。确定关键的事件及岗位职责，在此基础上确定职位的胜任素质。在明确了以上几方面的工作之后，才能更有针对性的引进空降兵。

◆ 引进空降兵要多引进几个，以系统性的解决问题。

引进空降兵要做的准备工作：

◆ 一定要统一思想，召开企业全体中高级管理人员的思想动员会议。通过这个会议让大家知道，改革是企业必须要跨越的门槛，吸引这样的人才是公司发展的需要，这一点必须告诉相关元老；

◆ 将求才的心真正的付诸于行动。企业的管理者不能急于求成，而是应该能够宽容人才，给人才充足的时间去充分了解公司的情况，以便更有采取针对性的、有效的解决方法。比如在试用期结束考核的时候，要考核这个职业经理人。

引领的方向是不是正确的，如果大方向是正确的，则要给与全力支持。而案例中的老板过于急于求成，没有培养人才的思想。

由以上案例可以看出，企业在快速成长的过程中，如何解决好管理转型期面临的问题，是需要智慧和能力的，这种智慧和能力体现在招聘过程的各个细节。