会计成长专题演讲稿

各位领导，各位同事，大家上午好，我是

我们研究的题目是会计成长期的改善。

首先，我们知道不是说所有的工作都需要慢工出细活，大家都知道一个会计的成长期影响到我们的管理跨度、影响到我们整个部门与其他各区的评比结果、更影响到我们自己的考核问题，而且也不是慢工就能出细活的，所以我想通过这个专题与大家一起探讨出一个改善的成果。

可以通过以下几个方面来体现，第一是介绍我们目前的一个岗前培训周期；第二个是分析我们目前传统的培训效果；第三是介绍我们的一个改革与改革之后的效果；

首先我们先看一下我们目前的一个岗前培训周期，20XX年我们新入职7名同事，除去失效的数据，剩余5名新入职同事，大家可以看到他们平均的培训期是20到40天。

通过这1个月的培训周期，是什么效果呢？我们可以通过我们最基本的专业考核方式：每月差错数据来分析。

下面列的是20XX年7月到12月半年的差错数据，通过这个数据我们看到老会计平均每个月差错是0.85个，新会计的平均差错是3.63个。我们也可以看到差错走势图，大家都知道新会计的差错肯定比老会计要多，但如果新会计差错走势图与老会计趋近于平行，或者是更好的情况趋近于吻合的一个走势，说明新会计成长已经基本稳定，而在这里，我们可以看到，老会计的走势基本稳定，变化幅度不是很大，但在这半年之内我们新会计的差错走势图是及其曲折且不规则的。

我们的新会计在传统的一个月培训周期下，需要4到6个月甚至更长的成长期！

如果我们改革一下我们的培训方式，我们的会计成长期限是否会得到改善呢？

针对这个问题，我们提出几个改革方面：主要是通过内部转岗与实战模拟部门来改善我们的成长期限。

首先先对内部转岗进行分析，我们可以从源头进行改善，在人事招聘的时候进行建议，可把招收有财务知识的人比例增加；会计部在内部招人的时候可优先考虑此部分员工；当他们进入会计部之后，对角色的转变也会更容易。

针对上面几个前提我们再进行分析，在负面，首先存在一个问题：人事招聘后，却不愿意转岗过来，这个时候我们该如何面对？

第一，

我们通过对西部大区34名收银员进行了意愿调查，61%表示愿意，并且包含有愿意主动申请调入；24%表示不愿意；15%表示考虑；如果我们把15%中的人争取一半，将有三分之二的同事愿意入职会计部共事，上面担心的问题存在的几率几乎很小；

第二，

假使全部意愿都标为不愿意，对会计部来说也没有损失，我们后面也有另一种加强培训方式，这个只是增加了多项选择的方向。而对公司来说更没有损失，就这批人来说，不管是在经营运作部门发展，还是在职能部门发展，有优秀的财务意识都能给公司带来良好的推动作用，产生一种双赢的局面。

根据上述形式，我们还可以通过一个案例来看效果：我部门总共接受过3名转岗员工，一名转岗后操作时间比较短，现可以介绍另外两名，一名是20XX年4月25日入职，20XX年6月18日入职会计部，同天上岗，有一年2个月的大区总经理助理和经营部门主管的业务知识基础；另一名是20XX年2月27日入职，20XX年1月8日入会计部，3月11日上岗，有一年的经营部门业务基础，40天的岗前培训期（除假期）

在这种基础下她们上岗负责的部门分别为3个和2个，而他们的考核结果基本为1到2个，而传统培训方式出来的会计刚上岗负责的部门平均为1.6个，通过这种转岗方式，会计从新入职4.27的比例下降到1.79的比例。成功从4-6个月缩短到2到3个月，缩短一半成长期限。

第二个方式，也是我们的多项选择方案二，实战模拟部门，俗称风雨彩虹经历法；这也是一个心理战术，大家都知道一个人面对自己有责任的事情和面对自己没责任的事情时的处理态度是完全不同的，这就是我将介绍的风雨彩虹经历法，把新会计推到前线，肩负起责任，经历风雨，在压强下成长。

第一种是保守法：我们也可以给一个月培训时间，把培训事件量化，有针对性的制作计划表；

最主要是到经营部门实际操作一周，量化到每一天。

帮部门打电话通知客户取货，协助部门帮客户办理提货手续，接听电话帮客户查货等最基本的几种经营操作方式。不要小看这个打电话，接听电话。

第一通过打电话通知客户时，可以了解公司的经营范畴；

第二通过帮客户查货，对公司的一个运作模式、流程有一个初步的认识，熟悉我们的操作系统；

第三帮客户办理提货手续，也是培养了我们的一个工作重点，提高自身的服务意识。

在这个过程中潜移默化为后期接触专业时打好基础，不至于后期在学习、上岗操作时被架空，能够意识清晰，目标明确，从而达到缩短我们的成长期限的目标。

根据这种形式，我们分析了几点可能存在的问题：到部门我们的角色是什么？如何更好的定位？首先，可以告诉他是直属会计部，到部门意图很简单，按计划表能最简单的理解公司的性质就行。就好比，在分部学习一周后回会计部接手部门时，不至于为了一个报货量的问题解释三、五分钟后只知道报，却不知道是什么意思。

对于经营部门，免费多一个帮手，双方都达到了目标满足，何乐而不为。

另一种就是高压强的直接风雨法：也就是设置一个模拟部门，像学校毕业前有一个模拟银行一样，把驻地部门设置成模拟战场，也就是我们的培训室，平时是老会计兼职，有新会计入职，就交与新会计，新会计负主要责任，老会计负责检查，负连带责任。利用这种心理战术，让新员工直接面对第一战场，面对责任，有助于缩短成长期。

我们也可以看一个案例，是我部门xx年入职直接负责部门和xx年入职直接负责部门的案例。一个是xx年入职第一天直接接手部门，后老会计上门指导三天，直接负责一个部门；一个是xx年入职，岗前和营业员一起参加了为期7天的开单等业务知识培训，直接负责两个部门；一个跟老会计学习了10天，直接负责一个部门。在高压下我们有很多类似的案例，无论三年前与现在需要操作的专业事情变化的多厉害，有压力才有动力，就比如7月我们新入职一名新同事，岗前老会计带领了一周后，现接手3个部门，目前为止只有一个差错，所以我们相信，有前例就会有后续的打破记录者。

通过这几个方式，与传统对比下，传统培训会计头半年平均负责1.6个部门；改革后，新会计入职2-3个月后，可平均负责2.5个部门。培训期是以前的一半，操作量是以前的1.6倍。可节约1到2个人。

我们能发现成长期短、管理跨度大的同事都有一个共同点：具备了一定的经营部门知识，了解公司的运作模式。通过这两种知识的沉淀，能有效的缩短一半以上的成长期，成为一名合格的营销会计。

我的叙述完毕。谢谢大家对专题进行指点。