海尔的实践_标杆管理中的战略创新_朱建武

　第23卷　第119期　2002年9月财经理论与实践(双月刊)

THETHEORYANDPRACTICEOFFINANCEANDECONOMICSVol.23　No.119

Sep.2002

・经营与管理・

海尔的实践:标杆管理中的战略创新

朱建武　李华晶　

(青岛海洋大学经济学院,山东青岛　266071)X

　　摘要:标杆管理是一种近年来新兴的管理方法,它通过企业与最佳实践的比较分析,学习最优实践并不断创新,从而提高企业竞争力。海尔集团的实践是“兼收并蓄,创新发展,自成一家”,我国企业的标杆管理要学习海尔的创新精神,防止企业战略趋同。

关键词:标杆管理;战略创新;最佳实践;战略趋同

中图分类号:F270.7　　　　文献标识码:A　　　　　文章编号:1003-7217(2002)05-0120-03

方法为主的管理方式,它与TQC流程重组、企业再造一样,基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程,因而更具有特色。同时,标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法,其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔,也更容易使企业集百家之长。另外,标杆管理具有渐进性,企业可从初级到高级分阶段确立标杆,循序渐进改善管理。企业通过标杆管理,从与最佳实践企业的差距中找出自身不足,学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式,可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,有时甚至可以激发创新变革,向学习型组织迈进。从知识管理角度看,标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识尤其是工作流程中的隐性知识,为企业提供了获取、应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到了目标,因此标杆管理就能成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

　　二、当前我国企业实施标杆管理中的误区

对标杆管理的运作机理及本质的分析说明,标杆管理的根本特点就是企业学习最佳实践以求自身提高的过程,而学习最佳实践实际上又是隐性知识的发现和转移过程。影响这种学习有效性的因素包括:组织环境的相似性、最佳实践中隐性知识的比例等,隐性知识的比值直接决定着最佳实践的

　　一、标杆管理的运作机理及其本质

在20世纪80年代初美国公司向日本公司的学习运动之中,施乐公司首开标杆管理之先河。当时施乐公司面对来自日本的佳能、东芝等公司的竞争威胁,最先发起了向日本公司的学习运动,展开了全面的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了竞争对手的运作机理,找出了与竞争对手的差距,全面调整了经营战略战术,改进了业务流程,很快便收到成效,把失去的市场份额夺了回来。摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。此后,标杆管理逐渐成为西方企业优化企业实践、调整经营战略的指导管理方法,它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理的实施分为五步:1)确立标杆管理的对象和目标。坚持系统优化的思想,追求企业总体的最优,根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序,逐层深化。2)检查业务流程,确定关键变量。要识别、确定或测定标杆管理内容的关键因素和变量,这是比照最佳实践、改善管理一系列过程的出发点。3)寻找标杆。包括实地调查、数据搜集、数据分析、与自身实践比较找出差距,确立标杆指标等步骤。4)系统比较和学习。将本企业指标与标杆指标进行全面比较,找出差距,提出缩小差距的行动计划与方案。5)实施评价与提高。通过制定有效的实践准则、设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划。为避免实施的盲目性,要制定检查、检测程序,不断审视、监测、回顾循环过程,及时更新目标,提

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高实施的效果。

从本质上看,标杆管理是一种面向实践、面向过程的以

X收稿日期:200-06-04

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　2002年第5期(总第119期)　　　　　　　　　朱建武　李华晶　海尔的实践:标杆管理中的战略创新

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可转移性和知识的可分离性。从知识的特性来看,实施基

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的经营特点出发,创造性地提出适合企业自身发展的经营战略,也就是在学习的基础上实现创新。海尔不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆,而且提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。

1.在学习标杆管理理念的基础上,确立适应自身的管理理念。现代企业管理正面临着从功能管理向过程管理的转变,从利润管理向赢利性管理转变,从产品管理向顾客管理转变,从交易管理向关系管理转变,从库存管理向信息管理转变,所有这些转变,都要求企业制定出适应本企业实际特点的管理方法,在学习先进管理理念的基础上进行不断的管理创新。是否具备这种学习与创新的管理理念,是决定企业未来能否健康发展的关键。以海尔为例,在学习国际先进同行的管理方法基础上,海尔结合本土特点创造出“管理OEC”法和SST内部市场链管理法,这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念,以海尔文化和日清日高为基础,以订单信息为中心,带动物流和资金流运行,达到质量零缺陷、服务零距离、零运营成本为目标的业务流程,它激励员工创造并完成有价值的订单,使员工人人对用户负责,“绝不对市场说不”,实现了企业管理的新飞跃。

2.在学习标杆战略的基础上,突出企业自身优势,在经营平衡调整过程中形成本企业的发展战略。美国管理学家彼德斯认为企业管理有“7S”框架,即战略、结构、体制、作风、技术、人员、共同价值观等,这七个环节中战略当属首位。一个企业的发展应该在以企业文化为核心并与组织结构、管理体制、领导工作作风、职工人员素质、企业技术水平和经营战略等诸项要素的互相影响、互相适应的调整平衡过程中求得。一个企业的经营战略应该与其他六要素平衡而具备自己的特色。标杆管理的学习之后,企业必须根据自身要素特点,进行战略创新。海尔认为“没有思路就没有出路”,海尔的品牌来自德国,但海尔在此基础上创造了富有远见的发展战略,如实施名牌战略,“要么不干,要干就争第一”,以高质量确立了中国家电第一名牌的地位,使“海尔中国造”享誉全球;实施多元化经营战略,将海尔的产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机和空调器,进一步扩大了白色家电生产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域;实施资本经营战略,在名牌战略过程中海尔成功地进行了资本运作,利用海尔的文化盘活有形资产,利用海尔的品牌进行低成本扩张;实施国际化战略,海尔提出了“3个1/3”的国际化方向,即1/3国内生产国内销售,1/3国内生产国外销售,1/3国外生产国外销售,充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际化的海尔”的跨越。海尔落实创新战略有三步棋,首先海尔坚持“先难后易”的战略部署,先用品牌开拓国外市场,凭质量敲开世界家电市场的大门,打开准管理应注意:1)选择最佳实践的主体时,采用多指标体系。尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出,但正是其它方面的合理配置配套,才使企业在某方面有很好的表现。如果采用单指标就很难保证找到“最佳”的实践。2)重视环境因素对最佳实践的影响。公司的情况各不相同,在一种环境有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。3)以过程的调整和优化为重要手段。良好的市场表现不是凭空得来的,而是通过一系列过程作用产生的。学习最佳实践就要找出自身的差距,并对过程作相应调整。4)认真评估影响最佳实践转移的因素,实施标杆管理的组织都希望直接应用其他组织的知识和经验,很少自己创新,但最佳实践往往隐蔽在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间,企业要重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际情况结合起来,只有这样实施标杆管理才可能取得成功。

随着市场竞争的日益激烈,为提高企业竞争力从而在竞争中占据有利地位,我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想,学习先进企业的最佳实践、提高本企业管理水平已经蔚然成风。但其中也暴露出一系列问题,如有的企业不顾自身实际盲目攀高、只求形式不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动,有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上,在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。所有这些曲解标杆管理思想实质、只模仿而不自我创新的错误做法使得一些企业在实施标杆管理的同时,不可避免地陷入了企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中,产生并推广过一个又一个先进的管理模式,像首钢的承包制、满负荷工作法、邯钢的模拟市场倒逼成本,海尔的OEC等等。所有的这些标杆,其本身都蕴含着适应本企业运作的特点,都在实践过程中取得了良好的效果。但是,有的企业以此为标杆进行学习的过程中,并没有吸收其本质的内核即建立在本企业实践基础上最适应企业发展运作的这一基本要素,盲目攀高,眼睛向外而不苦练内功,为提高企业竞争力,盲目模仿、照抄某一种成功的模式。松下幸之助说:“只有努力创新的商店或制造公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他人,到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新,不但与标杆管理的初衷背道而驰,而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。

　　三、海尔的实践:标杆管理中的战略创新

要防止和克服企业实施标杆管理导致的战略趋同,就必须坚持学习中创新的思想,既要通过与标杆指标的比较找出,

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其次,海尔采取“三融一创”,即融资、融智、融文化的办法,利用当地的资源和资本,利用海尔的文化创出本土化的世界名牌;[3]再次,在全球建立起有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络,营销与服务网络。

3.在学习标杆技术的基础上,进行自身技术创新。企业在追踪业内标杆技术时,要坚持“为我所用”,也要努力实现“为我所有”,要根据企业自身特点、战略规划、产品定位确定技术跟踪方向,做到“有所为,有所不为”,这就要求企业不仅是对标杆企业技术的模仿、学习,而且要进行技术上的创新(这一点对我国企业现阶段的技术发展战略尤显重要)。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾,在指导思想上坚持“市场的难题就是技术开发的课题”的原则,开发的成果要接受市场的检验。在创新定位上要坚持国际化,盯住全球行业先进水平搞创新。作为保证条件,他们建立了国际化信息网络、国际化科技开发网络和国际认证中心,同时在创新宣传上还要坚持超前性,保持观念、技术、产品结构调整的三个超前,如成立“海尔中央研究院”,涉足11个超前研究领域,专门开发超前5-10年的新产品。在创新策略上,着眼于利用全球科技资源,除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外,还在国外建立了海外开发设计分部,并与一些世界著名公司建立了技术联盟。

4.在学习标杆组织优势的基础上,进行自身的组织创新。从资本角度来看,组织也是一个企业的资本组成部分,标杆企业的组织优势是与其经营战略相适应的架构,企业在学习先进的同时,必须进行自身的组织创新。一个企业是采取直线职能制还是矩阵制或事业部制,既要考虑到业内先进经验,又要结合本企业的内部特点,其根本原则就是要充分利

用本企业的组织资本,发挥组织优势。海尔在发展初期实行的是纵向一体化的“工厂制”,后来随着规模的扩大和多元化经营的实施,海尔学习世界先进同行业的组织特点,实施“事业部制”,并结合自身特点创造出了“联合舰队”体制,集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成,分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。为了调动事业本部的积极性,分散风险,海尔又成立了物流、资金流、商流四个本部,统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。

综上所述,企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节,以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则,既有吸收,又有创新。海尔的实践为我国企业标杆管理提供了有益的模板,它在采用标杆管理学习全球业内先进企业的同时,进行了与本企业特点相适应的全面创新,用海尔集团CEO张瑞敏的话说就是“兼收并蓄,创新发展,自成一家”。在我国企业纷纷以海尔为标杆“学海尔”的同时,更应学习海尔在标杆管理中的创新精神,只有这样,才能真正发挥标杆管理的作用,才能从根本上提高企业的核心竞争力。

参考文献

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[3]曹明新.学海尔该学什么[J].中外管理,2001,(9):18—19.

(责任编校　叶向荣)

StrategyInnovationofHaierinBenchmarkManagement

ZhuJianwu,LiHuajing

(CollegeofEconomics,QingdaoOceanUniversity,Qingdao266071)

Abstract　Benchmarkmanagement,arecentlyrisingmethodofmanagement,increasescompetitivepowerofenterprisesbycomparingandanalyzingthebestpracticesandlearningtokeepinnovative.Theex-perienceofHarierGroupis“swalloweverythinguncritically,innovateanddeveloptoformyourownstyle”EnterprisesinourcountryshouldlearninnovatoryspiritfromHaiertoavoidstrategyconvergence.

Keywords　benchmarkmanagement;strategyinnovation;bestpractice;strategyconvergence