ABC公司发展战略总体定位研究

ABC公司发展战略总体定位研究

[摘要]：abc公司是一家高速发展的锂电池电芯制造商，对其发展战略定位进行研究，有利于该公司今后的健康发展。本文通过对abc公司面临的机遇和挑战进行分析，把abc公司发展的总体战略定位，概括为“一拉（拉长产业链），二升（有序地升级换代），三上（积极谋求上市）”。

[关键词]：发展战略 战略定位

abc公司是中国领先的专业化、国际化、高品质锂电池电芯制造商。自2005年涉足锂电行业以来，始终致力于高品级锂电池电芯大研发、制造与销售。其系列锂电池电芯产品广泛应用于手机电池、笔记本电池、动力电池等领域。通过自主品牌以及优质合作伙伴，将性能与价格完美平衡的锂电池产品带到世界各个角落。公司电池以极其富有竞争力的价格，向成功企业提供安全性、稳定性、循环寿命、高低温性能、自放电、容量等指标均拥有被国家承认的专利的优质的产品。

abc公司总部位于深圳特区，是深圳市政府扶持认定的高新技术项目企业。已累计投资超亿元，拥有深圳、湖南、云南、江西10大制造基地，共20多个生产工厂，业界先进生产设备；拥有自主专项科技技术。公司拥有一支年轻、精干的团队，管理层由具有丰富现代企业管理经验的mba硕士研究生为首的行业精英和技术专家组成。公司2010年年销售收入约7亿元，净利润约7.5千万元，公司正处于高速发展阶段，对其发展战略定位进行研究，有利于abc

公司今后的健康发展。

一、公司现状分析

（一）对abc公司的整体判断

站在行业和公司整体发展的角度观察和判断，abc公司是一家成功的企业，具有如下特征：

1.2005年公司组建时，选择手机锂电池电芯项目，符合国家的产业支持政策和市场需求，具有战略眼光；

2.2005~2010年的发展过程中，通过与农场合作的生产模式具有很强的成本优势，发展策略独到；

3.公司发展速度快，规模迅速扩大，已形成规模化经营，目前位居行业中低端产品前三名；

4.产品跨越通讯和新能源两个领域，由于国家能源战略的需要，未来锂电池行业将有非常广阔的发展前景。

（二）abc公司转型分析

经过6年的快速发展，abc公司开始进入第二个发展阶段，目前正处于转型的关键时期，转型的标志性特点已经出现：

1.公司产业布局：以江西abc能源有限公司的建立为标志，abc公司将开始调整产业布局，谋划高起点的生产经营格局。

2.公司产品结构：以abc品牌电池的成型为标志，abc公司开始调整产品结构，即将过去主要生产销售电芯转变为生产销售电芯与成品电池相结合，以期提高产品附加值。

3.abc公司面临的挑战

在手机锂电池行业已经出现产能过剩的形势下，abc公司继续以中低端产品为主和进一步扩张产业规模，将面临着市场和运营双重风险，表现为：

（1）中低端手机锂电池行业平均利润率逐步走低，同行竞争将更加激烈；

（2）公司的治理运营能力与公司高效快速的规模扩张不匹配；

（3）公司缺乏技术储备，研发人才不足，产业升级能力一般，未来将面临技术研发和品牌培育的共同考验。

4.abc公司存在的主要问题

由于产品定位准确，生产模式独特，扩张速度较快，abc公司用6年时间抢占了行业中低端市场的制高点，形成了较强的竞争优势。但面对行业不断加剧的竞争态势和自身规模迅速扩张、产业需要升级的实际情况，abc公司在发展中开始暴露出一些问题，有的已经成为下一步发展的瓶颈。主要有：

（1）公司决策方式落后。公司有两个股东投资，各占股本的50%，由于股本结构的特殊性，目前公司内部已形成两个实际控制人，决策层对公司未来发展方式存有一定分歧。（2）公司经理层管理团队不够稳定，暴露出公司内部管理存有缺陷。（3）公司经营理念落后，规范化、现代化、以人为本意识较差，管理存有较大随意性，公司治理与领导流程系统未能有效建立。

二、abc公司总体战略定位

（一）选择企业发展战略的基本考虑

从abc公司的现状和未来出发，转型中的abc公司总体战略定位应做到“三个紧跟”：

1.“紧跟”市场的发展速度。未来10年，作为洁净新能源的锂电池将快速发展，市场份额将进一步扩大，没有规模的企业将难以立足。

2.“紧跟”对手的进步水平。当市场需求快速释放后，锂电池生产企业都在追求技术进步和提高管理水平，只有比同行业进步更快才能保持领先的竞争优势。

3.“紧跟”行业的升级步伐。中低端产品市场拼的是规模和成本，只有不断通过产业升级、优化产品结构，逐步提高产品的技术含量，才能获得高于行业平均利润率的收益，促进企业高效、健康发展。

（二）总体战略定位

对abc公司发展的总体战略定位，概括为“一拉，二升，三上”。

1.一拉：拉长产业链。以现有的电芯为基础，向上，延伸至原料产业，比如正负极材料、电解液、隔膜等的研发和生产；向下，延伸至品牌成品电池产业。通过拉长产业链，建立新的利润增长点，提高abc公司的整体竞争力和赢利能力。

2.二升：有序地升级换代。在现有的基础上，有序地进行公司整体结构的升级换代，是abc公司未来发展成功的必由之路。针对abc公司的实际和未来发展构想，公司整体结构的有序升级换代，主要由下述环节组成：

（1）商业模式升级换代，由现在单一的产业经营商业模式，升级

为产融结合的商业模式；（2）技术升级换代，由现在的中低端产品技术，升级为以中低端为基础、中高端产品技术同时并举；（3）结构升级换代，由现在的企业结构，升级为集团企业结构；（4）管理升级换代，由现在的粗放型、家族制管理，升级为规范化、现代化、集约型管理。

上述诸种升级换代是一个有机联系的整体，在升级换代的过程中，只有协调联动，方可受到预期效果。

3.三上：积极谋求上市。上市对一个企业的发展是具有里程碑意义的重大决策。abc公司已经启动了上市程序，除了依法合规做好具体的准备工作外，还应特别重视下述几项内容：（1）认真进行上市价值评估，明确上市的目标，确定对上市价值的取舍，确定上市地点及上市方式。（２）完善财务管理制度，规范财务管理，规避和化解财务风险。（3）健全企业内部控制制度。（4）制定上市解决方案，abc公司现在基本具备了在国内中小板或创业板上市的硬件要求，但软件方面缺项较多，要根据上市的标准要求，制定确实可行的、系统的上市解决方案。（5）统筹进行企业资源整合，这是一项专业性很强的工作，须由专业人士操作。（6）积极进行实施流程调控，根据上市准备过程中出现的新情况、新问题，随时采取有效对策，做好危机处理。

三、几项重点工作建议

（一）今后今年abc发展的突破点

针对制约abc公司发展的瓶颈和现实存在的问题，今后几年abc

公司发展的突破点有四个方面：1.提高盈利效率，稳步提高公司的盈利水平。针对目前公司产品毛利率、净利率双双下降的趋势，应尽快调整产品结构，在提高成品（品牌）电池率和高端产品上下功夫。2.优化领导体系，重点在于使领导者、领导力、领导链三者形成良性互动，逐步提高公司决策层和管理团队的领导能力。特别是要尽快理顺决策机制，防止两个实际控制人的互相钳制。3.改进公司治理模式，使公司的治理水平适应企业发展的需求。要通过相关质量体系认证和管理规范化，保持并有效提高公司整体竞争优势。

4.创新公司运营模式，使公司的运营模式适应市场发展的要求。目前的低成本优势难以持续，要在现有运营模式的基础上，尝试其他运营方式，并逐步优化或替代现有运营模式。

（二）公司运营的三个协同重点

1.无品牌生产与品牌生产的协同，保持产品生产的连续性，向品牌要效益。

2.现实效益与未来效益的协同，使公司的效益保持稳定并逐步提高。

3.稳定队伍与提高素质的协同，加强企业文化建设，使员工队伍保持相对的稳定，尤其是激发中高层管理人员的积极性和创造性，防止高层管理人员流失。

（三）当前亟需做好的几项工作

1.理顺公司决策与管理机制，为实现公司发展战略提供决策与管

理的基本保证。

2.开展管理团队的协同学习与培训，消除决策层之间、决策层与管理层之间的理念、规则断层，从整体上提高管理团队的管理能力。

3.编制与论证公司的系统运营方案，保证公司资源的优化配置，整体效益的稳步提高。

4.选择与优化资源整合策略，使资源整合能够取得多赢的结果，避免不必要的内耗和损失。

5.实行增长型财务战略。引进战略投资者，改善公司治理结构；加大对外融资力度，发挥财务杠杆的积极作用。

上述关于abc公司发展总体战略定位的研究，更多的是一种定性分析，只能解决公司决策的方向性问题；在国家产业政策、行业前景和公司发展大方向基本明朗的前提下，有效实施公司发展总体战略，需要abc公司高层的决心、团队的合作和系统科学的运行方案。 参考文献：

[1]周培玉.企业战略策划.中国经济出版社，2008.3.

[2]贾旭东.现代企业战略管理思想、方法与实务.兰州大学出版社，2006.

[3]abc公司员工守则.

（上接第97页）展需求的必然结果。目前绝大多数件杂货是通过集装箱方式进行运输，运输区段可能包括了海运以外的其他区段如公路、铁路等，货物的接收和交付地点可能都不在港口。《鹿特丹规则》的“门到门”责任期间，构建了以国际海运为基础并包括了

公路、铁路、内河及航空运输方式中的一种或几种的国际门到门运输方式，符合现行集装箱运输形式的要求，为发货人提供了更大程度的便利，促进了国际贸易的发展。

关于在各个运输区段承运人的责任，《鹿特丹规则》采用的是最小的网状责任制，也被称为有限制的网状责任制。《鹿特丹规则》第26条规定，在承运人接收货物至装上船前或卸下船后至交付给收货人前，如果存在强制适用的国际公约，适用于海上货物运输区段以外的其它运输区段，并且争议的货物灭失、损坏或者迟延交付确实发生在该区段的运输过程中，则该国际公约优先于《鹿特丹规则》得到适用。这一“最小的网状责任制”结合了网状责任制和统一责任制的优势，既具备了网状责任制的灵活性，又有统一责任制的规范性，符合航运业的实际需要。

四、单位赔偿限额

《鹿特丹规则》第59条规定了单位赔偿限额为每件或每个货运单位875特别提款权，或者每公斤3特别提款权，以两者中较高限额为准。相较于《海牙-维斯比规则》和《汉堡规则》，这一限额有了很大的提高。这就意味着承运人在援引单位赔偿限制时，将面临着更高的赔偿金额。

五、诉讼时效

《鹿特丹规则》规定的时效期间为2年，并且允许合同当事人协议延长诉讼时效。这一规定相较于目前国际上广泛采用的《海牙-维斯比规则》中规定的一年诉讼时效有所延长，与偏向于货方利益

的《汉堡规则》基本相符。

以上仅是《鹿特丹规则》中涉及承运人责任的规定的一部分，其他诸如电子运输单证的效力、管辖权和仲裁等问题，囿于篇幅所限，不作一一详述。总之，《鹿特丹规则》作为船货双方利益新平衡的产物，对于承运人的责任较之此前的国际公约以及我国《海商法》的规定有所加重。无论生效与否，该规则对国际航运界都将产生深远影响，或可影响甚至加速我国《海商法》修改的进程。承运人只有及时了解新规则，才有可能在新环境下占据一定的竞争优势。 参考文献：

[1]司玉琢.承运人责任基础的新构建.中国海商法年刊，2009,(3).

[2]craig neame. what impact will the rotterdam rules have on shipowners.britannia news, 2010.

[3]赵春燕.《鹿特丹规则》对承运人责任变化的分析.对外经贸实务，2011,(3).