供应商管理的潜在风险分析及预防

供应商管理的潜在风险分析及预防

高

丹

（沃尔沃中国投资有限公司上海分公司。上海２０１２０６）

【摘要】

介绍了供应商管理过程中选择供应商、供应商产品设计开发和供应商日常管理中的各种潜在

风险，由这些风险带来的后果以及如何预防这些潜在风险的发生。

【Ａｂｓｔｒａｃｔ】Ｔｈｅ

ｕｃｔｓ

ｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｉｓｋｓｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｅｓｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ｄｅｓｉｇｎｏｆｓｕｐｐｌｉｅｄｐｒｏｄ．

ａｒｅ

ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｓｕｐｐｌｉｅｒｄａｉｌｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ，ａｎｄｔｈｅ

ｒｉｓｋｓ

ａｌｅ

ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓｂｒｏｕｇｈｔｂｙ

ｔｈｅｓｅ

ｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｉｓｋｓ，ａｎｄｐｒｅｖｅｎｔｉｖｅａｃｔｉｏｎｓｔｏｔｈｅｓｅｐｏｔｅｎｔｉａｌ

ａｌｓｏｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ．

【关键词】供应商管理潜在风险预防措施

ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００７－４５５４．２０１１．０３．０８

０

引言

随着汽车市场竞争日趋激烈，企业拥有高效、

１

选择供应商的潜在风险分析及预防

在企业选择供应商初期都要做供应商评估，

快捷、稳定的供应链对其提高市场竞争力尤为重要。实践证明，谁的供应链管理有效、高效，谁就能在市场竞争中引领潮流，处于不败之地。供应商管理在整个供应链管理中处于重要地位，对于提高整个供应链的效率是至关重要的。供应商管理的主要３个环节是初期选择供应商、供应商产品设计开发和量产后供应商的日常管理，这３个环节前者制约后者，选择不合格的供应商会导致供应商产品设计开发过程出现无法解决的问题。供应商的产品设计开发出现大量问题会导致批量后供应商难以日常管理，因此每个环节都不能忽视。在供应商的管理过程中有很多潜在的风险，如果企业忽视这些潜在风险，将会导致后续一系列的问题，很多情况下这些问题不容易解决或是短时间内不好解决，或给企业带来严重的经济损失。

并参照评估结果来选择合格供应商。每个企业评估供应商的侧重点不同。关注的信息一般涉及到供应商的质量水平、设计开发水平、生产状况、设备状况、采购等方面。有些细节很容易被忽视，比如供应商的股东结构及财务状况、员工的稳定性等，这些细节看起来不重要，但他们却决定整个采购项目的成败。

１．１供应商的股东结构及财务状况

在选择供应商的过程中，很多企业对供应商的股东结构和财务状况并不关注，在考察供应商时也没有对这两方面做相应的评估，或者有些企业认为只要这个供应商的财务状况好，就不会有任何风险，但很多时候供应商的股东结构或者股东结构的变化对公司未来的财务状况有决定性的影响。

案例：

收稿日期：２０１０—１２—２８

上海汽车２０１１．０３・３５・

万方数据

某汽车企业选择了一家新供应商，这家供应商８０％的股份来至风险投资商，从供应商的财务报告上看，公司连续几年是盈利的，财务状况健康且客户结构相对比较稳定。在结合考察了其他方面后汽车企业选定了这家供应商。在批量供货一段时间后，这家供应商突然陷入了严重的财务危机，原因是拥有其８０％股份的风险投资商突然间破产了，因为这个原因供应商的供货突然间中断，使汽车企业不得不停掉生产线，带来了严重的经济损失。

供应商的财务状况直接影响着供应商持续可靠供应的能力，而供应商的股东结构对公司的财务状况起着决定性的作用。因此，为了降低由于供应商的财务危机带来的经济损失，在选择供应商的过程中识别供应商的财务状况，同时考核供应商的股东结构以及股东结构的稳定性是必要的。

对供应商的股东结构及财务评估有如下建议。

（１）考察目前供应商的股东结构，是否为股权集中度过高的供应商，如果股权集中度过高则列入高风险等级，并结合供应商的经营状况、财务状况、顾客结构等来进行风险分析。

（２）连续几年股东结构的变化情况，变化频繁的供应商则应列入高风险等级。

（３）制定适合本企业的财务评估表，此表能够充分体现企业对供应商财务状况的关注点，要求供应商将财务数据填入评估表中。并对供应商的财务状况做出评分。

（４）对于有些供应商不愿公开财务数据，可以寻求中间商的帮助。１．２供应商的员工稳定性

供应商的员工稳定性从某种程度上决定了和这家供应商沟通是否顺畅、产品设计开发是否顺

利以及采购项目是否能够顺利进行等。由于不同

的企业文化差异有些国内或国外企业并不重视员工的稳定性，他们认为公司多一个员工或少一个员工对整个运作不存在任何影响，所以经常上午员工还在正常工作，下午就被通知离开公司，暂不

・３６・

万方数据

说这种做法是否人性化，这种做法实际上直接或间接地影响采购项目的正常运行，给采购项目带来了巨大的风险，其直接的后果是项目严重延误和大量人力资源的浪费。

案例：

某企业从众多的潜在供应商中选择了一家新供应商，并和他们确定了合作意向，签订了采购合同。接下来供应商开始产品的设计和开发，在产品设计过程中，企业突然接到了一个通知，供应商项目小组中的主要负责人和产品开发工程师由于某种原因突然离开了，由于新的项目负责人和产品开发工程师没有招到而使产品设计不得不暂时停下来。在招到新的项目成员后，由于没有任何工作交接，企业不得不和新人重新进行技术沟通，新项目成员要重新熟悉项目情况并开始重新设计，导致整个采购项目严重延误，并重新投入了大量的资源，导致资源的严重浪费。

虽然供应商的员工稳定性很难衡量，有很多类似的情况没办法避免，但它是供应商管理的潜在风险之一，将给企业造成一定的资源浪费。因此企业在选择和评价潜在供应商的时候就应该意识到这个风险，并要有针对性的考核。

如何预防由于供应商的员工不稳定带来的一

系列风险有如下建议。

前期市场调查中有针对性地了解行业中目标供应商的用工原则，在供应商的评估中针对供应商的员工稳定性进行考核。

（１）公司是否和员工建立有效的沟通机制，是否有员工的激励措施。

（２）是否对员工进行满意度调查，是否针对员工的投诉和建议进行分析、采纳和改进。

（３）公司是否有员工手册，是否明确规定用工原则。

在供应商的现场评估中侧面了解公司员工的流动性，和公司管理层沟通公司业务发展、用工策略和员工考评原则等。其次，员工的知识和技能只是一种潜在的生产力，要将这种潜力发挥出来，必须给以一定的诱导和刺激，创造适宜的环境和。

条件。

上海汽车２０１１．０３

２

供应商产品设计开发的潜在风险分析及预防

目前很多国外的工厂在中国设立工厂来开拓

中国市场，但为了保证国外技术不外流，中国工厂的技术实力并不强，很多情况是国外工厂做产品设计开发和样品生产，中国工厂只做批量生产，由于设备差别不大，模具是一样的，原材料的差别不大。所以对一些零部件不存在很大的问题，但是对一些特殊材料的零部件，例如：橡胶、塑料等，这种国外设计开发样品生产、国内工厂批量生产的情

况对采购项目来说有很大的项目延误的风险。

案例：

某汽车企业做一个汽车密封条的采购项目，选择了一家国外密封条工厂设在中国的分厂。中国工厂没有技术开发能力，需要总部来做产品设计开发。由于这个采购项目的项目时间急迫，最终由国外总部做所有的技术开发和样品生产，样品通过客户确认后移交给中国工厂做批量。前期的产品开发和样品测试比较顺利地完成了，但在模具转移到中国工厂做小批试制后，发现中国工厂做出来的产品不但有外观问题和装配问题，而且产品不能通过功能性测试，其原因是虽然橡胶材料配方一样，但由于橡胶材料细微差别、不同的混

炼设备、不同的挤出设备以及不同的模压设备等

原因导致密封条产品的断面尺寸、外观和国外的样品有很大的差距，中国工厂不得不针对现有的生产状况修改模具，导致了整个采购项目的严重延误。

原则上，在选定一家供应商后。由选定的工厂做产品设计开发和样品生产，这样可以保证产品和样品的一致性以及批量后产品质量的稳定性。如果由于某种原因产品设计开发和样品生产与批量生产不在同一工厂，那么在供应商选择阶段就要明确下来。为了尽量降低风险，企业可以要求供应商异地产品设计和开发。由中国工厂做样品试制，并由顾客来确认中国工厂生产的样品，然后进行小批量和批量生产。如果由于种种原因不能在中国工厂做样品试制，则需考虑如下方面。

上海汽车２０１１．０３

万方数据

（１）在产品设计开发前，要成立三方项目小

组，产品设计开发过程中要做到三方共同沟通。

（２）根据采购零件的特性，要做相应的风险评估，将两地的生产状况做比对，将由于材料、设备、工艺等差异而导致产品质量不稳定性的潜在风险找出来，并对所有的风险做评估并提出相关预防措施。

（３）在产品设计开发过程中，要定期开三方项目会议，提出项目问题并三方共同商讨解决方案，避免由于设计方、生产方、顾客缺乏足够的沟通而导致问题重复出现，浪费人力、物力、财力。

（４）产品设计移交后，设计开发方要在生产方调试和生产过程中给予技术支持。

３

量产后供应商日常管理的潜在风险分析及预防

一般来说，供应商由于企业内外部环境的变

化，供应商的生产状况必然也会随之变化，这些变化涉及到产品设计或结构的变更、制造工艺的变更、检验和试验设备及规程方面的变更等，很多企业不关注供应商的内部变更，对哪些变更需要通知企业的要求不明确，对供应商内部变更的情况不了解，导致了产品质量的不稳定、产品的可靠性变差或意外事故等问题。供应商的内部变更或多或少地直接或间接影响产品的质量。

案例：

某供应商为汽车企业生产橡胶件，产品硫化工艺初期设计是不使用脱模剂，在量产后供应商为了降低产品的报废率和提高工作效率，在硫化工艺中增加了一种硅油型脱模剂。供应商认为这是属于内部更改，并且是为了降低产品的报废率和提高硫化效率，降低生产成本，没有必要告诉顾客。由于硅油型脱模剂的使用，导致在汽车的使用过程中橡胶件遇火花燃烧，虽然没造成严重的后果，但给汽车企业造成了一定的损失。

如何预防由于供应商的内部变更带来的一系列潜在风险有如下建议。

（１）要求供应商在量产后与产品相关的人、机、料、法、环５个方面不得随意变更，尤其是特殊

・３７・

工序和关键零部件的生产，对于任何涉及到这５个方面的变更都需要通知企业，并由企业确定变更是否需要批准。

（２）定期对供应商进行生产现场审核，发现供

及到采购成本、产品质量、技术开发、生产能力等的一系列风险已经被大多数企业所关注，但是在实际供应商的管理过程中问题依然存在，比如采购成本增加、产品质量不稳定、不能保持持续供货等等，其原因是企业疏忽了很多细小的环节，小问题导致了大影响。因此，在供应商的管理过程中，对潜在风险的全面分析和预防是必要的，其直接决定着采购项目的成败，并能够提高整个供应链系统的稳定和高效运作，达到大幅提升企业盈利能力的目标。

参考文献

应商未通知企业的任何内部变更，评估变更对产

品质量的影响，确定变更后产品质量的稳定性。

（３）对于供应商的重大内部变更，需要进行产品及过程审核以确定变更后产品质量的稳定性。

（４）企业和供应商共同跟踪变更后的产品质量，在确定产品质量稳定后再实施变更。

４

结语

供应商是整个供应链的源头，在众多供应链

出版社１，马２０士００林．，林勇’陈志祥・供应链管理［Ｍ］・北京：机械工业

２王成．供应商管理业务精要［Ｍ］．北京：机械工业出版社，

２００２．

管理的风险中，供应商是供应链风险的主要来源之一。在供应商的管理过程中存在很多风险，涉

七女专弋女女女七女电电电电七七专女专七★七女七女专电电电电专弋々女电电七七电电七七七女女’

（上接第３４页）

的零部件技术发展最为迅速，需要有足够的规模和资金做支撑，这也是推动汽车零部件企业兼并重组的重要因素。

从中国范围来看，汽车零部件企业的兼并重组比整车企业显得更为急迫。中国汽车零部件企业相对分散，主要服务于本地区的整车企业，规模较小，在技术上缺乏竞争优势。面对日趋激烈的市场竞争，中国汽车零部件企业必须通过联合重组的方式，形成规模化的汽车零部件企业集团以应对市场风险、促进技术升级。

（３）中国车企海外并购须保持理性和谨慎世界汽车业格局变迁使国内车企海外并购成本降低，并购机会增多，但在海外并购时，国内车企必须保持清晰的战略思维，充分认识存在的风险，量力而行。兼并重组是实现企业发展战略的手段而非目的，跨国汽车公司之间的并购联合都是出于企业自身的战略和发展考虑的。中国汽车

ｌ顾卫平．论海外兼并中的文化整合［Ｊ】．外国经济与管理。２００４，４（２６）：２．７．

２侯振宇，冯小兵．中外企业海外兼并动因比较分析［Ｊ］．科技创业。２００５．９：３８－３９．

３纪剑明．对国有企业兼并重组有关问题的探讨【Ｄ】．中国社会科学院，硕士学位论文，２０００．

４李蕊．海外兼并的技术寻求动因解析［Ｊ］．世界经济，

企业在并购国外汽车企业、品牌及技术资源时尤要慎重，被兼并企业的文化、品牌价值理念以及技术专利的保护等都必须作为实施并购前考虑和研究的重点，以最大限度的减少并购风险。

参考文献

２００３，２：１９埘．

５

Ａｈｕｊａ．Ｃａｕｔａｍａｎｄ

Ｋａｔｉｌａ，Ｒｉｉｔｔａ．ｋｈ∞ｌｏｇｉｃａｌＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ

Ａｃｑｕｉｒｉｎｓ

ａｎｄｔｈｅＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆ

Ｆｉｎｎｓ：Ａｈｎｇｉｔｕｄｉｎａｌ

Ｓｔｕｄｙ．ｓＩ删硒ｃ

２２０．

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｊｏｕｒｎａｌ。２００１。Ｖ０１．２２．Ｎｏ．３。１９７‘

・３８・上海汽车２０１１．０３

万方数据