现金流管理的战略高度
出色的现金流管理需要在技术、战略与风险三个维度进行体系化管理，因此开发企业除了在技术层面关注财务指标健康外，还需将现金流与开发企业战略经营结合起来。比如就异地扩张战略而言，企业对扩张时机、地域和方式的选择就直接影响到未来资金的流进流出。实现资金与业务的联动，方能最终确保企业现金流健康运行。
对于房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金流进流出，因此做好企业整体经营计划和项目全过程计划管理就显得尤为重要。从某种意义上讲，开发企业计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。
对于房地产经营性现金流而言，项目开发全生命周期表现为“前期支出、后期收入”的典型格局，为更好降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前。事实上根据项目的自身特征，影响开发企业现金流的主要表现在拿地、开工、开盘和竣工交房四个关键节点。
拿地环节：针对这个环节，诸多标杆开发企业的做法是在拿地之前就将项目策划、图纸设计等做好，将合理工期充分前置，以便自己在拿地后就可以马上开工。这就大大缩短了项目开发的周期跨度，最终带来财务利息一定程度上的缩减，有效提高了资金的周转率和利用率。
开工环节：此时诸多标杆企业的做法是尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，缩短“图纸—采招—工程建设”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，也有效节约了财务利息。
开盘环节：这个时候带来大量现金回笼，因此对开发企业而言，现金回笼的时间越早、量值越大就越好。在房价短期波动不明显的时期，开发企业越早开盘越好。
竣工交房环节：企业要通过入伙前内部验房等多种手段实现顺利交房和客户顺利入伙，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度。
仅有集团层面的关键节点显然无法管控好整个项目的计划，标杆企业大多推崇项目四级计划管控体系，通过从集团关键计划、项目主项计划、项目和一线员工自上而下的分级授权，集团关注拿地、开工、开盘等关键计划节点，区域公司、项目和一线员工监控和管理对应计划执行情况，最终实现抓大放小、分级授权、层层聚焦的规范化管理。
在计划编制中，常见的自上而下编制模式体现为老板大多让计划“高昂激进”和员工自我“减负”，带来计划编制要么太紧，要么就是太松的情况。所以从“中间层”项目负责人发起，汇总和初步评审下属各职能线计划后，再经过区域公司PMO会议群体审核、集团计划运营专员审核后最终确定整个执行计划，并由此形成有支撑的集团关键节点计划，这是非常高效和务实的一种做法。
另外，不少标杆企业为了企业计划与资金更好关联，他们在计划编制环节，就必须参照财务的年度计划和未来现金流的预估情况。具体执行中，项目负责人在编制计划前财务部门必须提供年度资金情况和其他现实数据，因为开发企业计划必然涉及大量资金的支出和资金回笼，项目计划的编制节点设置必然会直接影响企业未来现金流的波动和变化，由此编制计划时参考集团财务内在要求就能更好实现企业财务和业务相互支持配合。
拿地、开工、开盘、交房四个节点作为影响企业现金流的重要环节，直接进入集团关键节点后剩下来的就是实际执行过程中如何具体执行和调整了。在分级计划管理体系下，决策层、管理层和操作层按照各自负责执行和管理的对应计划，实现每一级权责分工清晰的分级管控机制。
对具体计划执行过程中需要调整，上一级针对下一级的计划调整严格启用审批流程进行风险控制。具体而言，当下级计划在不影响上级计划尤其是集团关键节点时，可在自身执行范围内合理调整，由此也保证计划执行随外界环境变化进行针对性修正的灵活性，但若下级计划延期或出现其他问题直接影响上级计划尤其是集团关键节点时，就必须做出详细的说明和原因分析，集团要对其慎重审批并最终做出计划是否调整的决策，由此从根本上保证集团关键节点计划的高度严肃性。
标杆企业为更好保证计划的高效执行，会对计划执行过程的实际情况进行持续性追踪和监控。在跟踪方法上标杆企业往往通过建立计划的周报、月报等各类型的项目运营简报，并根据计划实际执行的报告召开相应的标准化会议，比如项目周例会、项目月度运营会等，对计划执行的实际情况进行针对性回顾和分析，由此保证计划自身执行的严肃性和应对外界环境变化作出调整的应变性，最终保障计划能够真正受到监控和适应现实业务的需要。