项目管理的新模式商业化的项目管理

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——商业化的项目管理

重庆工商大学

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其他部门（如营销部门）做好了；关于项目与企业

一、对传统项目管理模式的置疑

传统的项目管理是在时期、预算和项目成果的约束下进行开发管理的，这三个因素作为项目开发的外生因素而成为其限制条件。具体地讲，项目经理是在时期和预算的约束下，按项目成果

技术指标的要求，进行项目的开发和管理。勿庸

战略的适合性已经由企业的高层思考清楚了；预算也由财务部门和开发部门协商好了；项目经理

和项目小组惟一要做的是按项目说明书高效地开发出项目成果。以上的假定显然是值得怀疑的。

项目开发本身需要企业实现资源重组，项目小组独立于企业原有的各职能部门，传统的企业职能

部门不可能超越其自身的职能协调拟定出一个高

质量的项目说明书，在企业职能部门的体系下，

置疑，项目管理作为一门成熟的学科，对项目开

发的成本控制、项目开发周期中各环节的协调以及人财物资源的优化配置做出了极大的贡献。

项目说明书只能是各部门争论的妥协产物。在项目开发过程中，设定的技术指标和产品规格又会

受到不断变化的市场的挑战，竞争者的上市新品

传统的项目管理存在极大的弊端。首先，项目的开发是企业发展战略的一部分，而项目经理

在开发和管理的过程中，并没有考虑任何措施使项目管理更多地为战略的实现做出贡献。其次，项目经理在开发项目的过程中，过分关注项目成果技术指标的达成，并不是以市场和客户为导向，力争开发出具有市场竞争力和为客户提供更多价值的产品。第三，项目小组在预算的硬约束下，创造性受到了极大的限制，与市场和客户的联系基本被割断，在这种条件下，项目小组难以开发出有竞争力的产品。第四，时期限制也存在一定的问题。项目完成的时期通常反映的是企业高层领导的预期和对项目开发难度的估计，具有极大的主观性，并不是按财务分析、市场成熟度和竞争的要求来制定的。

和替代品的出现，要求项目经理根据已经变化的市场需求，做出一些调整，而这些调整会被三个

限制条件扼杀掉。更为本质的是，项目说明书下达给项目小组，项目小组按要求进行开发，这本

身是一种计划模式，而项目开发要求创新模式的支持，这两种模式根本上存在的冲突，使传统的

项目管理对项目开发的作用极其有限。

商业化项目管理新模式

商业化项目管理模式是一种项目经理按经营企业的要求来对项目进行经营和开发的项目管理模式。与传统项目管理模式相比较，商业化项目管理模式具有以下几个根本特征：

传统的项目管理假定：项目说明书是合理

的；项目开发的前期市场研究工作已经由企业的

。作者为重庆工商大学融智学院院长

１．由以项目为中心转向以组织为中心

任何企业组织都是为其利益相关者——股

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２００４．１０航天工业管理・２１・；

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东、顾客和企业团队——创造价值。项目的开发

和管理就是对资金的使用，使之带来预期的回报，这样企业才能满足其顾客、股东的需要，最终满足企业的整体需要。这就要求项目经理要像企业ＣＥＯ一样，以满足投资者和股东的需要为导向，以创造更多的经济价值为目标，实施项目的开发和管理。项目经理应认识到，企业必须实施整体的组织战略，战略是通过项目得以实施的，

项目组合的规划、实施和完成就是战略实施的全过程。因此，特定项目成功的标准是，这一项目在多大程度上推动企业整体战略的实施，而不是

施（克莱兰，１９９９年）。项目经理就是必须管理那些推动企业战略实施的人，项目经理必须深入了

解企业战略，认识到如何使自己的项目与企业战

略相一致。为此，项目经理要弄清楚企业战略的

重点、战略优先行动和战略市场原则是什么，还

要弄清楚自己的项目在企业战略中所处的位置及

其为战略的贡献是什么。弄清楚以上的目标和要求，可以培养项目经理自觉与企业战略保持一致的心智模式，并将其转达给项目小组的成员。

项目经理为了项目的发展而与战略优先行动保持一致，要设想一下项目成果业绩对战略贡献的途径，考虑到资源的有限性，要限制项目成果所能够做的贡献的种类和数量，一定要确保自己

的项目在战略重点领域产生尽可能多的成果。

在项目的发起阶段，战略一致性是项目选择的重要标准。在规划阶段，要确保整个项目小组

在三个限制条件的约束下完成既定的项目开发。

２．更加关注项目对企业经济价值的贡献

管理、引导项目的方式不仅影响项目的产

出、期限和成本，还影响企业的经济增加值

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Ａｄｄｅｄ，ＥＶＡ）。项目成果的特点

和项目成果持续有用的期限影响市场份额，也影响作为项目成果的产品的价格，市场份额和价格

决定销售收入，销售收入是现金流量的主要驱动因素。项目成果的特点和项目成果持续有用的期

明白企业战略和战略优先行动是什么，项目经理

要不断地问成员：不同的建议将如何推动企业战略的实施？要提醒他们不要因为所在职能部门的偏见，使项目的开发偏离企业战略的轨道。

限还涉及到项目费用和资金成本等驱动因素，并

最终影响项目对企业经济价值的贡献。项目经理

２．市场导向的项目成果设计

项目管理的最终目的是使项目成果走向市

场。项目经理必须认识到，正是他们管理的项目成果的特征决定了产品价格、销售量和企业的现金流量，而这一切不仅取决于项目成果的技术指标，还取决于项目小组对市场需求特征、客户购买心理特征的了解、分析和判断，只有那些比竞

应在考虑项目的设计时对项目成本、费用和销售收入进行权衡，即更加关注项目对企业经济价值

的贡献。

３．将三个限制条件向增加经济价值的可能性转化

传统的项目管理模式使项目经理主要关注项目的技术风险，主要精力集中在创造出某种成

果。由于受到三个限制条件的约束，在项目开发实施过程中出现新的可能性被忽略了。商业化项目管理模式不仅要以技术为导向，还要以商业性为导向。项目经理不仅要考虑他们面临的限制，更要考虑项目的实施过程和项目成果问世后这一全过程存在的各种增加经济价值的可能性。

争品牌更好地满足客户需求的项目成果，才能为

企业创造更多的经济价值。

项目经理必须了解项目成果所在的市场规模

有多大，客户在哪里，并要在整体市场中发掘出最能为企业创造业绩的细分市场，从而对该细分

市场的客户进行深入研究，从中寻找到能更好地

满足客户需求的线索，在项目成果的设计中为客

户创造出更多的价值，由此达到为企业创造更多经济价值的目的。

商业化项目管理的运作

１．推动企业战略实现的项目管理导向越来越多的项目组合正推动着企业战略的实

项目小组不仅要了解竞争者是谁，他们产品

的技术特征是什么，还要监控竞争对手的行为和

市场反映，他们的竞争策略是什么，他们怎样在价格、服务、产品特性或其他方面击败对手，这

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些问题都将影响项目成果的设计、项目成本和上市期限。

３．追求企业利益最大化的项目周期管理

从商业的角度看，缩短项目的开发周期能够增加现金流、减少项目的资金成本，并因此增加

项目的经济价值。在项目实施过程中，为了缩短

项目周期，一般采取两种方法，一是改善管理实践，选择和培养一个好的项目经理，建立高效的核心团队，确保项目小组的工作得到企业高层的

支持和相关部门的协调。二是采用最新技术的方

法，使项目在最短的时间内创造出高技术指标的成果。

当然，以上两种方法都要求增加项目成本，这是项目经理和财务主管发生重大分歧之处，也

是传统项目管理模式不能容忍的。财务主管认为

项目代表费用，这种费用没有与之对应的收入，

由此得出成本越少越好的结论。但从长期的项目

周期的角度看，由于缩短了项目周期，节约了资

金成本，项目总费用有所下降，从而新产品的单位成本也下降了。从市场的角度看，由于新产品能够提前上市，价格较高，新产品在市场上未来

销售的数量会增加，这些都将为企业创造更多的经济价值。

４．以财务决策为基础实施项目管理决策对项目经理来说，财务是关键，因为项目是

企业或股东创造价值的工具，项目创造出能够为企业及其股东带来收益的资产，资产则是表示那

些能够带来现金的价值内容。项目创造出各种各

样的价值内容，具有为企业创造现金的潜在的可能性。如果由项目成果带来的现金大于研制、制造项目成果所需要的现金，这种潜在的可能性就变为现实。

项目经理只有全面理解企业财务知识，才能够按企业利益最大化的要求进行项目实施的种种决策。项目经理要理解各种各样成本的含义，必须将项目成本、项目后成本和项目成果收入结合

起来，用投资分析的盈亏平衡方法来说明项目成果何时开始赢利及在项目成果生命周期中能够取得多少赢利，使企业的高层领导相信，项目经理有能力按企业利益最大化的要求，突破项目说明

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方数据书的三个限制条件，实现范围更为广泛的项目决策。

项目经理还必须将项目管理实施过程看成是一个投资的过程，充分理解资金成本（ｗＡＣＣ）、经济附加值（ＥＶＡ）、净现值（ＮＰＶ）、资本收益比率（ＲＯＣ）和税后企业经营所得（ＮＯＰＡＴ）等金融财务概念及相互之间的关系，以此进行以提高投资收益为目标的项目决策。

如果在项目开始时制定了现金流量的投资分析，项目经理就可以在项目实施的过程中，用这

些数据所表示的模型作为决策的财务依据，将累计ＥＶＡ和折现的累计ＥＶＡ作为衡量项目成功的

指标，做出更多有利于企业利益最大化的项目决策。

在项目规划过程中应当遵守正确的财务原

则，对项目规划的不同假设进行评估，以评价它们对项目达到损益平衡点、项目赢利能力的时间、ＮＰＶ以及ＥＶＡ的影响。项目规划应该按商业计划的方式拟定，随着项目规划涉及到更多的细节问题，应当对原来在项目选择过程中所进行

的分析加以修订和补充，这样项目规划就成为一个企业整体进行管理的更好的指南。

对项目特色的选择决策也应以财务分析为基础，不能仅仅以客户是否想要某种特色或加上这种特色是否可行为基础。项目经理必须计算增加这种特色需要多少成本，市场价格能够上升多少，可能使项目达到盈亏平衡点的时问延长多少

等，只有对这一系列问题在财务上进行分析后，

项目经理才能做出企业利益最大化的合理决策。

５．改变项目管理的控制系统

要实现商业化的项目管理模式，就要求企业

从根本上改变其对项目小组的衡量指标和控制系

统。传统的项目管理模式对项目小组的控制指标通常是具体的、局部的或类似“是或否”，这些指标由于是简单的数量化，企业高层容易实施严密的控制，如果将精力集中在这些控制因素上，很难使项目取得企业利益最大化的结果，企业高

层必须对此做出选择。企业要追求利益最大化，

就必须以商业性成果为导向对项目经理进行控

制，具体地讲，控制指标应重点强调市场绩效、

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山东大学山东经济学院

周东斌任玉荣

纵观项目管理的发展史，项目经理在管理他度、成本和质量。因此，人力资源在项目管理中

们的项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质

量。他们认为其他的考虑都是次要的。实践证明，无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。大多数行业中的项目经常延期几个月，甚至几年的时间，而且预算超支几千元，甚至几百万元。

与进度、成本预算和质量管理一样重要。事实上，人力因素可以在项目管理中的其他三条标准之间架起协同一致的桥梁。人力因素在保证低成

本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

另外，各条标准之间似乎也无法协同一致。

满足项目进度计划要求，常常意味着放弃成本预

一、项目人力资源管理的涵义

对于项目而言，人力资源就是所有同项目有

算和质量要求；严格执行成本预算，则经常要以牺牲项目的质量和进度计划为代价；而确保项目

质量会导致预算严重超支和拖期。尽管项目经理们拥有一整套由他们支配的工具和技术，但以上

关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资

源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企事业单位的人力资源管理不同之处在

问题却时有发生。

那么，用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意？问题的答案在于，只有进度、成本和质量三条标准是不够的。另外一条很重要的

于，项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和

内在因素的管理。

对人力资源外在因素进行量的管理，主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时满足项目的实际需要，在数量上做到不多也

不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要

标准被忽略了，那就是人力因素。许多项目经理正是忽略了这样一个问题：他们如何组织人力资

源会直接影响项目的最终成果。事实上，他们对人力因素的忽略或错误管理会直接影响项目的进

同项目管理的其他方面，如项目进度管理紧密结

时机选择和为得到回报而进行的投资等。

企业高层对项目经理业绩衡量的明智方法应是：由满足具体详细的要求变为使顾客满意，促进战略意图的实现；由限制在固定的预算范围内

固定的项目期限要求变为确定达到盈亏平衡点的

时问以及选择时机进行市场营销；由向内以项目为中心变为向外以顾客、市场、竞争和项目的整

个生命周期为中心。

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变为对现金流进行管理以增加经济价值；由满足

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项目管理的新模式--商业化的项目管理

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

肖铁

重庆工商大学

航天工业管理

AEROSPACE INDUSTRY MANAGEMENT2004，""(10)0次

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下载时间：2010年11月23日