有效推动全面预算管理

有效推动全面预算管理，需要专业经验

" 实施全面预算，不是制定好目标，填几张预算表那么简单。需要从企业战略实施入手，以财务管理、管理会计、绩效管理支点，建立企业精细化管理体系，落实企业目标，提升企业绩效帮助企业实现费用事前管理、事中控制、事后分析的利器，搭建统一的网上报销平台，完善企业费用管理制度，规范费用报销流程。" 在元年E7-Planning 解决方案中，成熟的模块和稳定的性能适用于不同行业特点的各类企业。结合多年的项目实施经验，元年诺亚舟公司高级副总裁李彤认为，有效推动全面预算管理，企业需要注意几个方面：

一、全面预算管理与ERP 系统融合，只是提高管理水平的第一步。企业整个管理系统应综合考虑企业内外部环境、业务模式，选择合适的软件系统、管理模式来实施管理。要求管理系统必须不仅能适应企业的管理环境．更重要的是能够实现ERP 系统和企业全面预算管理的无缝连接。

二、管理流程得到持续的改进和优化。全面预算管理过程流程化，并且且流程要能够重组。将预算的编制、预算的执行、预算的调整等工作在系统中用工作流的方式实现，也可以根据管理的需要进行流程的调整与重组。

三、建立真正的" 事前控制" 。全面预算管理与要与财务、非财务业务相融合。预算管理控制可以延伸到业务的发生点。实现一体化管理，可以进行" 实时控制" 、" 事前控制" 。在" 业务的发生点"

进行预算控制，

就是指在业务经办时就能受到预算的控制与监督。避免把会计凭证制单环节的定额控制当作" 事前控制" 。

四、预算项目体系、编制方法可以灵活调整。预算项目体系应设置灵活，编制方法多样，能够适应企业不同发展阶段预算模式变化的需要。预算项目体系、预算编制方法要和企业的业务模式以及预算管理模式相适应：企业在不同的发展阶段会选择不同的预算管理模式。

在元年E7-Planning 解决方案中，成熟的模块和稳定的性能适用于不同行业特点的各类企业。结合多年的项目实施经验，元年诺亚舟公司高级副总裁李彤认为，有效推动全面预算管理，企业需要注意几个方面：

一、全面预算管理与ERP 系统融合，只是提高管理水平的第一步。企业整个管理系统应综合考虑企业内外部环境、业务模式，选择合适的软件系统、管理模式来实施管理。要求管理系统必须不仅能适应企业的管理环境．更重要的是能够实现ERP 系统和企业全面预算管理的无缝连接。

二、管理流程得到持续的改进和优化。全面预算管理过程流程化，并且且流程要能够重组。将预算的编制、预算的执行、预算的调整等工作在系统中用工作流的方式实现，也可以根据管理的需要进行流程的调整与重组。

三、建立真正的" 事前控制" 。全面预算管理与要与财务、非财务业务相融合。预算管理控制可以延伸到业务的发生点。实现一体化管理，

可以进行" 实时控制" 、" 事前控制" 。在" 业务的发生点" 进行预算控制，就是指在业务经办时就能受到预算的控制与监督。避免把会计凭证制单环节的定额控制当作" 事前控制" 。

四、预算项目体系、编制方法可以灵活调整。预算项目体系应设置灵活，编制方法多样，能够适应企业不同发展阶段预算模式变化的需要。预算项目体系、预算编制方法要和企业的业务模式以及预算管理模式相适应：企业在不同的发展阶段会选择不同的预算管理模式。

协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1. 设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2. 由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可

能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3. 为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 战略管理的三个阶段

战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用(战略实施) 和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业? 放弃何种产业? 如何配置资源? 是否进入新的地域? 是否扩大市场范围? 是否扩大经营或进行多元经营? 是否进行合并或建立合资公司? 如

何防止被敌意接管? 由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素; 度量业绩; 采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

加强企业全面预算的管理

企业的全面预算是指对企业在一定时期内的各项业务活动、财务表现

等各个方面进行总体预测，具体包括开发预算、销售预算、管理费用预算、投资预算、资金预算等各个方面。因此企业的全面预算管理是企业财务管理的重要内容，也是企业财务管理的重要方法。对于企业的全面预算管理主要包括3个方面的内容：

一是全面预算管理的编制，由于全面预算管理包括范围广泛，涉及的部门较多，因此企业全面预算的编制必须实行从上到下和从下到上相结合的编制方法，通过各个部门之间的沟通，最终确定合理的预算范围，并且在编制过程中避免上级直接决定，下层员工没有参与的情况发生。

二是全面预算的执行，在实际的执行过程中，尽可能的按照预算进行，一旦出现与预算不相符合的情况，需要有企业相关领导确认后方可更改。并且企业根据自身规模和实力的大小，可设立全面预算管理办公室，对于全面预算在执行过程中的情况进行有效监督。

三是全面预算管理的反馈。反馈包括两方面的内容，一方面对于预算和实际情况必须进行对比分析，为未来进行更加科学的全面预算管理奠定基础。另一方面要做好对于预算执行良好的个人和单位的奖励，以及对于表现较差的部门和个人的惩罚工作，提高部门和员工在全面预算管理中的积极性。同时，全面预算管理中必须重点突出成本管理，对于企业确定的成本计划，在执行过程中要进行严格检查，深入监督。