人力资源部门成为业务增值伙伴探讨

论文关键词：人力资源角色；增值；业务伙伴 论文摘要：指出人力资源部门面临的

挑战及人力资源人员应具备的能力要求，确定人力资源部门应成为业务的增值伙伴这一发展

方向。 1 人力资源部门的挑战 人力资源部门面临最大的挑战是：公司老

板和各部门都只把人力资源当成一个后勤部门，一切要围绕着业务部门转。如何才能赢取人

力资源的地位呢? 首先，要帮助管理者提升组织能力。消除以往对人力资源理解的偏见，

建立彼此的信任关系，聚集在可衡量的结果上，并明确对人力资源能力的要求，作出行动计

划。 再有，就是要把管理者与人力资源的角色进行区分。人力资源是参谋，是教练，是

资源和知识中心。而管理者是决策人，对结果负责，包括对于人力资源策略的执行责任。

人力资源通常可以在以下的几个方面有实质性价值的体现。 招聘与安置方面，控制招聘

成本，缩短新员工从上岗到贡献的时间，降低员工流失率和提高平均服务年限，做到人岗适

配。关于招聘，每家公司都想招聘到最好的人才。过去我们通常采用以下的方式：从内部培

养，矮子里拔将军；将需求报给人事部，人事部收集简历送给用人部门；人到用时才开始找。

现在我们提倡：首要仍是从内部培养；猎取业界精英；人力资源与用人部门共同负起责任，

找到最优秀的人才；要明白真正的精英不是在寻找工作的人，要持续寻找顶尖人才。 生

产力方面，提高人均产值，保证组织结构与业务发展的平衡，控制职位工作饱和量。 培

训方面，控制培训时数，进行成本分析，效果跟踪，保证投入产出。鼓励员工参与业余成人

教育，进行外部交流或讲座活动。 人力资本方面，进行工资成本分析，进行年度增资与

成本控制，员工福利的改善与成本控制。在员工的发展方面，人力资源部门可以做的事有很

多。让员工参与小型项目。委派短期工作任务。教练和师傅的角色。提倡阅读。安排小型战

略性工作。在公司内部安排机会。鼓励员工在公司外部参与的机会。 绩效评估方面，进

行结果激励，设计与业绩挂钩的奖励计划和与公司战略挂钩的激励措施。绩效管理方面，有

不少公司会用末位淘汰法，这是不断提高组织整体效益的一种很好的方式。说到奖励，这里

再多罗嗦几句。奖励、奖励，奖是手段，励是目的。要了解员工的关注点，了解市场。物质

奖励不是唯一。讲究奖励的适时性。 人力资源也需要致力于建立一个理想的工作场所，

何为理想的工作场所? 一个吸引人才、珍惜人才的地方，一个人与人之间相互尊重的队伍，一

个员工高度敬业的企业，一个公平、公正、开放型的组织，一个提供员工提高和发展机会的

环境，一个倡导工作生活平衡的团队，一个员工每天都期待着回来的地方。 建立理想的

工作环境，人力资源可以做什么? 提供好的硬件环境，提供有竞争力的公平的薪酬福利，建立

相互尊重的有效团队，保护员工合理合情的权益，发挥人力资源润滑剂的作用，关心员工，

让员工有家的感觉，做员工职业发展的辅导，组织非工作时间的团队活动，给员工弹性的工

作时间，有些公司还引入了EAP(员工心理援助计划) 。 [!--empirenews.page--] 人力资

源也应该是企业文化的推动者。倡导一个诚信为本的文化，员工以企业为荣，让员工知道什

么是正确的，珍惜正确的道德观，做正确的事情。人力资源本身也应该是一个企业行为规范

的实践者，赢造健康向上的工作氛围，倡导工作与生活的平衡，组织些丰富多彩的员工活动。 2 人力资源人员素质模型和能力要求 针对这样的角色转变和挑战，对人力资源部门的人

员也有相应的素质模型和能力要求，大致概括为：商业意识、人力资源专家、个人魅力和领

导力。 如何成为业务部门的合作伙伴? 战略性伙伴的身分，要求人力资源专业人员能够

确切地理解推动本公司成功的战略执行的那些能力，以及准确地理解人力资源对这些能力是

怎样施加影响的。把自己放到业务团队中去，主动发现人力资源可以作为的地方，建立和不

断完善切实可行的有效策略，及时提供有价值的解决方案。对于人力资源专业人员来说，学

会成为战略伙伴不只是证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实

际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的生存。 [1][2]下一页 要成为人力资源方面的专家，就要做到业务的精通。懂得关键的业务目标和指标，如：公司

战略、市场占有率、产品、服务、供应商、竞争对手、财务指标和业绩指标。要理解业务程

序，能影响关键的业务战略和举措。考虑决策的全局后果，平衡决策的短期和长期效应。改进人力资源政策、流程和程序，以支持和保证业务目标、战略和举措的实现。保证影响组织的因素，如：价值、形象、结构、流程和人员，以符合业务战略。以顾客为导向，保证人力资源政策、培训、流程和程序能提高和支持顾客的积极性。积极发展外部关系，如媒体和学校，保证人力资源政策流程对业务有着积极的影响。 增强业务知识有许多渠道。培养商业意识，参加业务会议，浏览网络杂志，多与一线沟通，参加客户访谈，和员工做朋友，从招聘中了解行业信息，观察生产现场，甚至参与 到现场，进行工作轮岗等等。 3 沟通，人力资源一般涉及到三个方向：向上管理、平行合作和员工关系 向上管理如今是比较热门的一个话题，《管理你的上司》在哈佛商业评论1980年首次发表后，成为该杂志重印次数最多的文章之一。BU Partner 的向上管理除了管理好自己的老板外，更多的功夫应该下在管理BU 的经理们身上。 如何向上管理呢? 通过倾听、阅人、观察和发问，去主动出击，深入了解管理层。选择正确的主题，表现你的长处，推销你的建议，支援你的领导，以大局为重，学会 “妥协”，婉转拒绝，学会说“不”，会说一句温暖的话，合适的“赞美”等。 人力资源各部门各司其职，需要加强相互间的平行合作。回到前面的BU Partner 型组织结构中，人力资源战略中心的功能是制定适合的产品和策略，制定有效的推广方案，并要听取反馈不断改善人力资源策略；资源共享中心是要开发人力资源技术产品，有效利用内外部资源，保证实施系统的有效性；而业务伙伴(BU Partner)是要跟踪组织发展方向，了解客户需求，反馈给其他人力资源部门，有效推广人力资源策略。 [!--empirenews.page--] 员工关系是人力资源部门最主要的工作内容之一。常见的有劳动关系管理和员工辞职解聘管理。 解决劳动争议的基本原则是：调解原则、及时处理原则、合法原则和公正原则。解决劳动争议的途径和方法：协商解决和申请调解或仲裁。当然我们建议尽量协商解决。 关于员工辞职和解聘管理中，重点强调一下淘汰处理要注意的几个原则：不能不教而诛，尽量不伤害其自尊心，不要全盘否定，不要掺杂个人恩怨，淘汰面不易过大，不要以罚代管，不宜理论细节，不要激化矛盾，尽量弥补精神和物质损失，加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性。另外，要完善淘汰工具，建立有效的淘汰机制，一定要做到有依据，比如：劳动合同、员工手册、服务规范、绩效考核标准等，是人力资源必不可少的武器。在离职过程中，离职面试是非常重要的程序。通过离职面试，可以在公司范围内建立系统的专业处理离职的程序；找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系；保证离职员工清楚他们的权利和义务。离职面试时应注意：牢记员工并没有义务接受离职面试，要有思想准备处理员工的不友好态度；面试者应始终保持客观态度，如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发；面试者应避免问另人难堪的问题、太私人化的问题、要求被试批评他的经理或同事的问题。我们知道，信任是沟通的基础。有效沟通的两个关键因素：达成结果和同理心。要去理解离职者的感受。 沟通过程中还有一个关键技巧，就是要了解沟通对象的人际风格，用对方能接受的方式去沟通，可达事半功倍效果。 总之，要变“传统人力资源管理”为“广义企业资源管理”，需要彻底改变观念，从“以人为出发点”变为“以所有资源为出发点”；除了管理人以外，还要管理其他所有的要素；从“在业务之外”到“进入业务”；从“业务支持”到“业务合作伙伴”，再到“业务人员”；从运用“职务影响力”到“非职务影响力”；从“人力资源部”到“企业管理部”。