销售主管的九大管理问题

销售主管的九大管理问题

问题1： 对管理的认识。

分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。

解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：

新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。

问题3：

业务代表们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场、了解市场的是业务代表，一切策略的执行者也是业务代表。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业务代表永远是老师。如果业务代表能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业务代表的成就感和责任心。业务代表执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。

解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业务代表的企划、业务技能，提高业务代表动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业务代表大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业务代表畅所欲言，修正不足之处达成共识。

问题4：

主管下达指令，业务代表却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。 解决：精准沟通，符合Smart准则

S: 具体的；

m：可度量的；

a： 可实现的；

r： 相关的；

t： 有时间限制的。

策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；

过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；

检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。

奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

问题5：

团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。

解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。

1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。

2．建立日常业务管理制度：

（1）主管应充分熟悉每位业务代表的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；

（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；

（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业务代表日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则； （4）于实践中不断修正。

问题6：

有些团队中业务代表似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业务代表却逍遥自在，工作漏洞百出。

分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业务代表留一点自主空间，逐渐就会养成业务代表的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业务代表而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业务代表授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业务代表感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业务代表，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升业务代表的责任心，激发人力资源。熟悉业务代表，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业务代表的授权方向；依各人不同潜质对每位业务代表做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。询问意见，修正指令，表示会及时支持。放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。 视效果调整授权范围。

一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

问题7：

业务代表的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。

分析：尽快提升业务代表的工作技能，才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。

首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。

培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。

培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业务代表将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

问题8：

士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。 分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业务代表的心情。业务代表有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业务代表的积极性和潜能。

解决：通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业务代表清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。

通过合理的分配机制，使表现优秀的业务代表感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。

让业务代表参与决策过程，增加他们的成就感。

通过培训制度使业务代表感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业务代表潜能。

及时表彰业务代表工作中的每一点成绩,告诉每一位业务代表你非常欣赏他的优点。 关心业务代表的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：

业务代表不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。

分析：业务代表对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业务代表会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业务代表常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信：

位阶：主管不宜过分低调，必须被业务代表敬重，这是为了管理效率。与业务代表相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业务代表反而更会认为主管“没有架子”。 人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业务代表产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守

信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业务代表的钦佩。

命令的艺术：

言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。

丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。 言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业务代表纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业务代表长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。

严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

主管的素质

一、成功的思维方式

成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；

在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人；

当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；

在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；

在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。

二、时间管理

管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业务代表沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自己

“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，

“强迫”自己每天做出次日的工作计划，

“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。

三、分析提炼能力

销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；从业务代表的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业务代表们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素： 员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素

对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业务代表的接触能很快发现改善他的业

绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。

四、协调各种关系的能力

销售主管想做好工作，需要各方面的配合：

上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。

有一点需要记住：

靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。

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