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如何制定有效HR战略规划

作者：   发布日期：2013-05-23  点击次数：200

企业中的人力资源经理们，您是否整天忙忙碌碌、为公司里的行政性事务忙得焦头烂额？是否每次都充当着企业各部门“救火员”的角色？每天总是在忙，但是却不见成效。公司内部岗位职责界定不清、人员冗余，老板认为公司人员没有实现合理配置，造成了人才的浪费。当企业需要人才的时候，永远没有合适的人选，总是需要现去招聘，而又由于时间限制，总是找不到最合适的人。企业内人员的素质整体不高，而且缺乏共同的发展动力。等等这些问题，是不是让您很头痛？为什么会这样呢？其根本原因在于：您缺乏对公司进行行之有效的人力资源规划。

人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程，是企业人力资源管理的基础和前提，也是企业管理者和人力资源经理最应该做、而又忽略做的工作。

缺乏有效的人力资源规划是我国民营企业在制定发展战略时经常犯的错误。忽视制定人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况，没想过企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，不知道人力资源与企业发展战略是否匹配。总是在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等活动，使自己和企业陷入被动。对人才只使用不培训、缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，对企业的发展极为不利。

那么既然人力资源规划对于企业这么重要，我们应该如何制定它呢？

首先，在制定人力资源规划之前，必须要确保做到以下几点：

第一，要充分考虑企业内部环境（如：企业的管理状况，组织状况，经营状况）和外部环境（如：国家及地方人力资源政策环境、人才市场状况）的变化。很多人力资源规划不是没做，而是一味的套用模板，不切合自身企业的实际，没有真正为企业的发展目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面对风险的应对策略。

第二，要确保成为企业人力资源的坚实后盾。要做好人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。有效的保证对企业的人力资源供给，是人力资源规划的基础和核心，只有在保证正常供给的情况下，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

第三，使企业和员工实现共赢。企业要想长足发展，已经不能只靠榨取员工的剩余劳动价值了，也就是企业不能以牺牲员工利益为前提来谋求自身的发展了。企业如果只考虑自己的发展需要，而忽视了员工的发展，只会有损企业目标的达成。21世纪，企业的核心是人才，人才的核心是知识的创新者，新时代员工的意识和特点，使得人力资源管理必须要关注知识型员工的特点，做好员工的职业生涯规划及培训规划，以实现企业的发展与员工个人发展的共赢为目的。这两者相辅相成，缺一不可。只有当员工个人发展了，能力强了，才能为企业创造更多的价值，企业也才能发展；而员工也只有企业发展的好，才能有更好的发展空间提供给自己，才能拥有更好的培训提升机会和发展平台。

然后，根据人力资源工作的几个模块，具体去细化各个不同模块的工作规划。

（一）招聘规划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘规划，一般以年度为周期，其内容包括：

1，计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；2，确定各年度必须向外招聘的人才数量；3，确定招聘方式；

（1）外部招聘方式：

普通员工：校园招聘和社会招聘；

专业技术人才：职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手；

企业高层和集团高层：广告招聘和猎头。

（2）内部招聘方式：优秀人才推荐或内部提拔。（越来越被重视的招聘方式）

4，寻找招聘来源。

5，对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

（二）培训规划

人才培训规划是人力资源规划的重要内容，应按照公司的业务需要和公司的战略目标，结合公司的培训能力，分别确定下列培训规划：

1，新进人才培训规划：对企业新员工的培训。

2，专业人才培训规划：对企业某一领域专业的技术人才进行的培训。

3，部门主管培训规划：

4，普通人员培训规划：作为企业的普通一员，所享受的企业为之提升能力而设计的培训规划。

5，人才选送进修规划；每年选出一定比例的专业技术人才或管理人才到优秀院校学习和进修。

在职培训的方法有以下几种：

1，有规划的晋升；

2，工作轮换；

3，担任“助理”；

4，临时提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

5，参加委员会；

6，辅导——接受导师讲解、演示，并在辅导情况下自己一步步执行任务，必要时给予纠正，直到无需纠正时为止；

7，举办讲座，培养受训者的技能和良好习惯。

（三）考核规划

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所做出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核规划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核规划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核规划。绩效考核规划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：（1）员工比较法：将不同员工之间的绩效进行比较考评的一种评价方法。采用的是排序法，而不是用评分法。排序方法有：简单排序法、序列选择法、配对比较法或强制分布法。

（2）关键事件法：又称关键事件技术法（critical incident technique，CIT）法。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

（3）行为对照法：也称为普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年创立的一种评价方法。评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定），评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差。制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。

（4）等级鉴定法：等级鉴定法是一种历史最悠久且应用范围最广的员工业绩评估方法。在应用这种评估方法时，评估者首先要确定业绩评估的标准，然后细分到各个分数段和部门。具体而言，等级鉴定法要注意如下三方面的问题：一是各项评估指标的明确程度；二是高层人员在分析评估结果是分辨力想答案的清晰程度；三是对于评估者来说各个评估项目含义的清晰度。这种方法的最大好处是成本较低，容易使用且适应性强，但在评估内容的深度方面不如关键事件法。

（5）行为锚定法：

也称行为定位法，为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。其实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

（6）目标管理法：

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

（四）薪酬规划

激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励规划中，要注意物质激励规划和精神激励规划的统一。物质激励主要指一些有形产品的激励，如工资薪酬。在物质激励规划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励规划中不能起到激励作用的部分。而在精神激励中，主要是指通过满足员工高层次的要求，如自我发展，自我实现，成就感等来实现激励效果的一种方式。

从经济学角度上来分析，物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。因而公司常常为了激发或保持相同程度的积极性，不得不支付越来越多的奖金。从而陷于一种非良性循环中。对多数人来说，物质激励必须被看做是个人能力的体现和努力程度的标准，才起到应有的效果。