保险公司财务控制_(1)讲解

保险公司财务控制

第一节 财务控制概述

一、概念

(一) 财务控制的定义与特点

财务控制是指利用财务程序、制度以及流程控制，对企业目标的实施过程进行协调、跟踪与监控，并利用评价系统引导控制对象的行为，以实现对组织、物及人之间的财务关系的制约。财务控制是企业内部控制的主要组成部分。

财务控制具有以下特点：

1、财务控制是以制度管理为主要特征，从制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题。

2、财务控制是一种价值控制。这种控制借助价值手段进行，无论责任预算、责任报告、以及公司内部各机构和人员之间的相互制约关系都需借助价值指标体系或内部转移价格。

3、财务控制以致力于消除隐患防范风险规范经营提高效率为宗旨和目标。

(二) 财务控制的作用

1、减低代理成本，实现企业价值最大化

保险公司多采用股份制的形式，财产所有权和财产管理权相分离，因而产生因经营者行为偏离股东目标和经营者以非法手段转移公司财富的代理成本。财务控制的目标是使代理成本与财务收益均衡，实现企业价值的最大化。

2、强化内部控制，满足公司管理的要求

由于保险公司规模的扩大和内部职能部门的增多，保险公司的经营地点更加分散，控制权层次更加复杂。这样保险公司客观上要求建立完善的包括组织机构业务程序在内的具有自我控制和自我调节功能的管理机制。财务控制是强化这种管理机制的手段，在企业内部控制中发挥关键作用。

3、防范保险公司经营中的风险

保险公司的经营管理环节可以分为产品设计、市场推广、业务运作和后援管理四个环节。财务控制作为一项监控工具，可以识别和分析以上各环节中潜在的风险，从而指定相关的措施以防范和规避这些风险。

二、财务控制的分类

(一) 按控制的时间分类

财务控制按控制的时间分为事前财务控制、事中财务控制和事后财务控制。

事前财务控制是指财务收支活动尚未发生之前所进行的控制，如财务收支活动发生之前的申报审批制度，产品设计成本的规划；事中财务控制是指财务收支活动发生过程中所进行的控制，如按财务预算要求监督预算的执行过程，对各项收入的去向和支出的用途进行监督，对产品生产过程中发生的成本进行监控等；事后财务控制是指对财务收支活动的结果所进行的考核及相应的奖罚，如按财务预算的要求对各责任中心的财务收支进行评价，并剧此进行奖罚，在产品成本形成之后进行综合分析与考核，以确定各责任中心和企业的成本责任。

(二) 按控制的主体分类

财务控制按控制主体分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门的财务控制。 出资者财务控制是为了实现资本保全和资本增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制，如对成本开支范围和标准的规定等；经营者财务控制是为了实现财务预算目标而对企业及各责任中心的财务收支活动所进行的控制，这种控制是通过经营者制定财务决策目标，并促使这些目标被贯彻执行而实现的。如公司的筹资、投资、资产运用、成本支出决策及其执行等。财务部门的财务控制是通过编制现金预算，执行现金预算，对企业日常财务活动所进行的控制。如对各项货币资金用途的审查等。通常认为出资者财务控制是一种外部控制，而经营者和财务部门的财务控制是一种内部控制。

(三) 按控制的依据分类

财务控制按控制的依据分为预算控制和制度控制。

预算控制是指以财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整。预算明确了其执行主体的责任和目标，规定了预算执行主体的行为。制度控制是指通过制定财务制度，以此约束企业和各责任中心财务收支活动。制度控制通常规定只能做什么，不能做什么。制度控制具有防护性的特征，而预算控制主要具有激励性的特征。

(四) 按控制的对象分类

财务控制按控制的对象分，主要包括资金控制和成本费用控制。

资金控制是指依据预先编制的资金计划进行资金收支，并将执行结果与计划比较，衡量资金计划的执行情况，以限制不利因素。成本费用控制与资金控制的方式大体一致，但控制的对象是成本费用。

(五) 按控制的手段分类

财务控制按控制的手段分为定额控制和定率控制，也可称为绝对控制和相对控制。

定额控制是指对公司和责任中心的财务指标采用绝对额进行控制。一般而言，对激励性指标确定最低控制标准，对约束性指标确定最高控制标准。定率控制是指对公司和责任中心的财务指标采用相对比率进行控制。通常来说，定率控制强调投入与产出对比、开源与节流并重。相对地，定额控制缺乏弹性，定率控制具有弹性。

三、财务控制的基础

财务控制的基础是指进行财务控制所必须具备的基本条件，主要包括以下方面：

（一）组织保证

就控制主体而言，应围绕财务控制建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算应建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果应建立相应的考评机构。就被控制对象而言，被控制对象应落实到公司内部各部门、各层次和各岗位，建立各种责任中心。

(二) 制度保证

应建立相应的制度保证措施，如人事制度、奖罚制度等，确保财务控制工作的效果。

（三）预算目标

财务控制应以健全的财务预算为重要依据，其控制目标与财务预算目标一致。

(四) 会计信息

会计信息或资料对财务控制非常重要，必须通过健全会计核算等基础工作，确保会计信息或资料真实、准确、及时，并建立按责任中心设置的会计核算体系。

(五) 信息反馈系统

财务控制是一个动态的控制过程，要达到设定的控制目标必须建立一个信息反馈系统，不断地调整信息偏差。

四、财务控制的流程设计

（一）确定控制对象

1、选择关键的经营活动作为控制目标。如选择市场开拓活动、新险种的研制开发等作为控制的主要对象。

2、选择关键的资源作为控制对象。不仅要注意对人力、资金等有形资源进行控制，同时要注意对公司品牌和商誉等无形资源进行控制。

3、选择关键的费用或成本项目作为控制对象。保险行业及产品特征决定了成本费用控制对保险公司尤为重要。

（二）确定控制标准

控制标准是为了衡量实际绩效而预先确立的依据。各阶层的管理者分别订立科学、客观、合理的标准目标以后，不管目标是否量化，都须引用为标准。

（三）衡量结果

正确地计量内部控制目标的实际执行结果，然后将信息及时、准确地提供给公司主管和有关部门，以便采取纠正措施。

（四）分析差异

差异是指控制目标与实际执行结果的差异(或者说是执行结果偏离控制目标的现象) 。分析时应着重找出形成差异的主要因素。例如，对费用率上升的情况的审查，首先要分析影响

费用上升的各种因素，确定出需要进一步分析调查的范围。如果将10%以上的费用预算差异列为分析对象，对10%以下的差异可相对简略分析。

（五）选择措施

财务控制措施的选择要考虑成本和收益，措施的实施是有成本的，必须预先估计实施成本和带来的收益。

（六）评价控制

财务控制的评价，即是指对财务控制制度的恰当性与有效性，进行分析和评定。财务控制评价的实质是评价财务控制制度的设计与执行情况。

第二节 财务控制组织体系

不同的保险公司会采用不同的组织结构以适应发展的需要，不同的公司组织结构要求有相应的财务管理模式。建立与公司的组织结构相适宜的财务控制组织体系是财务管理的重要工作。适当的财务控制组织体系应当在发挥各部门主体积极性同时，实施合理控制，最大限度发挥企业的整体优势，防范经营风险。

一、公司组织结构及财务控制模式

公司组织形成有传统型和现代型之分。传统型的公司组织形式主要是适应单一产品企业，这类企业内部多采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构。现代型公司组织结构是适应“产品个性化”的更加彻底的分权组织形式，这种组织结构由三个基本层级构成，通过向低层级的授权方式提高组织柔性，以适应经营多样化和国际化要求。

（一）传统型公司组织结构介绍

传统型公司组织结构大致有三种：

1、 控股公司（holding company）结构，简称H 型。

这一类型公司结构多出现于横向合并而形成的企业中，合并后，子公司保持了较大的独立性。这种控股公司型结构也是实行公司内部分权的一种组织形式：子公司或分公司是独立的法人，具有很大的经营独立性。总公司对子公司或分公司的投资承担责任，风险得到控制，子公司或分公司可分布在完全不同的行业。

2、一元结构（unitary structure）简称U 型即集权的、按职能划分部门的结构。 这是一种以权力集中于公司高层为特征的公司组织结构。在企业决策实行高度集权的同时，财务体制也实行集中管理。公司内的各部门并不是自负盈亏的经营实体，只有整个公司才是一个利润核算单位。但是，当企业成长到一定阶段，U 型结构就会有缺陷，影响企业发展进程。

3、多分权单位结构（multidivisional structure）即机型结构, 简称M 型。

这种组织结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的。这种企业在整体上是M 型结构，但在事业部内采用U 型结构(直线职能划分) 。 M型公司结构下，公司总部授予事业部很大的经营自主权，使其能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部按性质可以分利润中心、投资中心和战略事业单位。

（二）传统型公司组织结构下公司财务控制模式

传统公司组织结构在财务管理上有一点是共同的，即加强对集团内部各单位的财务监控。然而，不同组织结构的公司在具体财务控制上有很大差别。

1、H 型结构下财务控制模式

此结构对应的财务控制方式是分权制。其中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司都有独立财务权，母公司只保留对子公司的重大财务事项决策权和审批权。在这样的体制下，子公司相对独立，只需将决策结果提交母公司即可。这样的分权制主要适用于资本经营型企

业集团或公司中的非核心部门。

（1）财务机构设置

母公司设立独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理，负责对各子公司的业绩评价与考核(与董事会的有关部门一起) 。子公司独立设置财务机构，这一机构在管理上不直接受母公司的领导，而只是接受母公司财务指导，因此，它不是母公司的派出机构，而只接受母公司财务部门的业务指导。子公司财务部门只对所在公司的经营业绩进行定期报告。

（2）财务权限

分权制并不意味着母公司对子公司的所有权力都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效益，从战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。如子公司的资本增减变动权、重大投融资项目的最终审批权、股利分配决策权、子公司经营者的选择与任命权等。

（3）财务控制重点

在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托—受托责任基础上的。作为委托方的母公司或管理总部，需要有明确的目标与管理要求（如目标资本收益率），同时要对公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其管理者，要全面对子公司的经营情况负责，并向母公司或总部报告实施计划的责任，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行考核。

2、U 型结构下财务控制模式

此结构下，实施的是集权式的管理。集团母公司的相关财务部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。

（1）财务机构设置

母公司所拥有的对子公司的财务管理权限包括所有重大财务决策事项的直接决策权：子公司的资本增减决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、现金及其他重要资产的调配权、财务制度设计权、内部审计权、管理业绩评价权等。

（2）财务权限

子公司的财务部门或财务经理人员成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理人员聘用有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受母公司的领导，而且作为母公司的派出机构与派出人员，领导权限最终落实在母公司，类似“委派制”。

（3）集权制特点

①子公司没有任何财务权限，不利于发挥公司参与管理的积极性，不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。

②母公司财务管理的重点在于战略上，事无巨细地对子公司的日常经营。

③活动与财务活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展，不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。

3、M 型结构下财务控制模式

此类型中，财务控制的关键是决定集权与分权的组合方式，财务控制多采用相融制，即事业部制。在资金、财务信息和人事等方面集中控制，在财务控制上形成包括财务激励机制、财务监控机制和资金机制的集团公司财务控制体系。

（1）财务机构设置

集团公司对事业部实行高度集权。在重大问题的决策与处理上，母公司或管理总部起着决策中心的作用(从财务上视为投资中心) 。母公司或管理部从各方面对事业部进行严格的控制，其手段因集团组织模式不同而不同，但共性的调控手段有：资金控制、预算控制、人事

控制。事业部在经营上具有较大的自主权。事业部有自己的职能部门，其设置除财务部门外不一定与集团总部统一，且与集团总部的职能部门也不是垂直的领导被领导关系，以保证事业部作为集团的利润中心而发挥独立的作用。

事业部实际上是代表母公司管理集团当中某一产业或某一地区业务的中间管理机构。在事业部下是一个具有业务关联的子公司或生产厂。事业部本身不作为企业法人存在，但在财务上作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过事业部这一中间管理层的设置，将行业规模与战略管理的职责放到中间层，以减轻集团总部的管理责任。从财务上看，它使得总部的财务管理组织与管理活动更具有战略性。事业部的财务机构是强化事业部管理的核心部门，具有双重身份：一方面作为总部的一个派出机构(与其他职能管理部门不同) ，执行管理总部的各项方针政策，规划资本需求量，组织资本的调度，管理事业部的投资决策等；另一方面它又是事业部下属子公司的财务管理机构，与下属公司的财务组织机构有领导与被领导、控制与被控制的关系。

（2）集团总部财务管理职能

集团管理总部的财务管理职能主要定位于：

①战略预算的编制、实施与监控；

②确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；

③协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；

④建立与实施集团财务政策；

⑤负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；

⑥风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；

⑦业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价；

⑧集团内部财务报告政策的制定与报告制度的建立。

（3）事业部财务组织的职能

①事业部的战略预算编制、上报与组织实施；

②执行集团统一的财务政策和财务战略；

③对事业部下属子公司的财务运作过程进行控制；

④加强子公司的业绩考核；

⑤规划事业部内的各子公司间的资金平衡与调度。

事业部自身的财务机构在业务上受管理总部的直接指导，其财务经理由管理总部直接委派。在管理体制上，一方面受事业部部长的行政控制，一方面受管理总部的财务经理的指导。事业部下属子公司的财务部门则可相对独立，采用分权制，子公司的财务部门设置与财务经理人选的任免等，可由子公司自行安排，但必须接受事业部财务主管的考核，报管理总部的财务部门备案。

（三）现代型公司组织结构及其财务控制模式

1、这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层级和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和国际化要求的能力，从而解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性，加强对下一层级的财务监控。

2、网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在时间上、空间上和效率上都发生了改变，极大地提高了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方

法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前后时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。

这种财务管理模式与传统型公司组织结构下的财务管理模式的主要不同点在于：它将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈。

二、财务委派制

财务委派制是适应公司分权治理而采用的财务监督手段，即由母公司直接委派财务负责人到子公司，对子公司的财务进行管理监督。采用财务委派制可以有效提高母公司对子公司的财务控制效率，加强对财务人员的监控。根据派出财务人员在子公司的权限可将财务委派制分为以下几种。

（一）财务监事委派制管理模式

财务监事委派制就是母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门负责对子公司的财务实施监督职能。

财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投入资本——法人财产所有权利益保护的考虑，具有一种财务监事的性质。财务监事的主要职责是：检查、监督子公司。财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，以及是否得到了切实的贯彻，财务管理制度是否健全有效；对子公司所做出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策行使批准或否决权；如果财务总监确认子公司决策项目存在着重大缺陷时，有权要求子公司对决策项目重新论证并进行复议；对董事或经营者违反法律、法规、母公司政策、目标和章程的行为进行监督；行使对子公司重大的意外事件的决策处置权；母公司赋予的其他决策监督权。

（二）财务主管委派制管理模式

财务主管委派制是指母公司以经营者的身份通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制进行统一管理与考核奖罚的同时，使之管理子公司的财务管理事务，进而直接介入子公司的管理决策层。

与以监督机制为特征的财务监事委派制相比，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。作为子公司财务活动的主管者，财务主管相当于子公司的总会计师和专司财务管理的副总经理，是子公司经营者的财务助手。其职责权限涵盖单一法人企业总会计师或主管财务工作的副总经理。此外，作为母公司经营者的代表，亦即财务主管，同时拥有子公司经营者助手与母公司经营者代表的双重身份。作为子公司经营者的助手，需要接受子公司经营者的直接领导，在主管子公司日常的财务工作、建立健全财务控制体系的同时，还要协助经营者做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，并从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业咨询顾问作用。对于例外的财务事务，在子公司经营者的授权下，可以对其进行决策和组织管理。而作为母公司经营者的代表，财务主管需要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发，对子公司经营者的行为实施控制，并以母公司的名义对于公司决策项目或决策行为与母公司管理政策、管理目标、制度章程的统一性作出分析。

（三）财务监理委派制管理模式

除了上述两种财务委派制的情形外，许多企业集团的母公司对子公司还采取了财务监理的委派形式。财务监理委派制，就是同时赋予财务总监代表母公司对于公司实施财务监督机制与财务决策机制的双重职能。即作为母公司对子公司投资所有者的监督代表，对子公司实施产权的财务监督职能的同时，又作为母公司经营者的代表，并以子公司财务主管的身份直接介入子公司的经营决策管理层，主管子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司的主观愿

望上讲，似乎能够弥补财务监事委派制或财务主管委派制单一形式的缺陷，达到财务监督与财务决策相结合的目的，但对同一财务总监同时赋予财务监督与财务决策的双重身份，无论是从理论上还是从实践的角度讲都是自相矛盾的。如果对子公司分别委派财务监事和财务主管，理论上是可行的，但要解决财务监事委派制与财务主管委派制各自固有的缺陷，以及协调好财务监事与财务主管彼此间的行为关系的矛盾抵触。

第三节 资金控制

资金控制是指依据预定的资金计划，运用各种方法进行资金收支，以实际收支与计划收支比较，衡量资金计划的执行情况和经营成绩与效果，同时严格限制不利差异，达到预期目的。

一、资金控制的一般模式介绍

资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。企业集团资金控制的模式分五种：

（一）统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表。

（二）拨付备用金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。与统收统支方式比较，其特点是：集团所属各分支机构有了一定的现金经营权；集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，该方式通常不适宜于子公司。

（三）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

这种资金控制方式具有以下特点：

1、各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

2、集团公司对各分公司的现金实施统一结算。

3、实行收支两条线。各分公司根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。

4、对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制，对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动支、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。

（四） 设立内部银行方式。

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心。

（五） 财务公司方式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由国家监管部门批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：

1、通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。

2、财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股、从事外汇及有价证券的买卖等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。

3、将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。

财务公司的特点是：1. 它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2. 它是经营部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。

3. 承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。

从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。

二、保险公司资金控制的重要性

（一）资金构成

由于寿险公司的资金表现较为复杂，以下部分以寿险为例介绍保险公司的资金控制。 寿险资金从大的方面分为自有资金和外来资金两类，其主要构成如图10-1

寿险资金

外来资金比重较大，其中又以责任准备金为最。

（二） 资金控制的重要性

寿险公司的经营重点之一就是要根据公司经营所处的情况，对可控的资金分配进行管理，形成匹配的现金流，在回避、分散、缓和风险的同时，获得较高收益。尤其是保险公司“利差”的形成，需要确定适宜的现金流量，以避免过多闲置现金引起投资收益率下降。

1、扩大保险在经济社会的影响

寿险公司加强对资金的管理，可以实现经济补偿和融通资金的双重功能。即一方面，寿险公司对遭受意外的被保人实行经济补偿，另一方面，也可以充分利用寿险资金进行投资，促进经济繁荣，提高寿险公司的自身发展水平。一般而言，人们投保后，只有在遭受伤害得到补偿或领取给付金时，才感到保险的必要性。因此通过加强资金管理，提高寿险公司的偿付能力，对改变我国目前保险意识弱的现状，意义十分重大。

2、 加强寿险资金管理，可增强寿险公司的财务稳定性。

寿险公司通过资金管理，合理、有效地进行资金运用，取得盈利，加快了保险基金的积累，可以提高寿险公司应付巨灾风险的能力，增加了财务的稳定性，同时也为社会生活的稳定起到了很大的作用。

3、提高寿险公司的竞争能力

中国寿险市场的巨大潜在利益引起国内及至全世界业内人士的关注，几年时间，寿险业蓬勃发展，同时，同业竞争亦愈加剧烈。竞争一般是从服务质量的提高和保险费率的降低两方面进行，服务质量的提高使公司的经营成本上升，费率的降低使公司的收入相对减少，从而可能导致寿险公司总的承保利润的降低，以致保费收入不足以应付赔款支出和费用开支。因此寿险公司必须加强资金管理，只有增加投资收益，才能保证寿险经营上的总体收支平衡，在竞争中立于不败之地。

4、 公司发展的要求

公司经营的目的在于盈利，只有盈利公司才能发展。寿险公司也一样，必须合理、有效地使用资金使公司获利，寿险公司才能发展。寿险经营获利的渠道主要是投资收益，要获得较高的投资收益，就必须提高投资资产的比率，降低沉淀资金量，同时将投资资产合理分配到期望投资报酬率高的项目上。

三、 资金控制的内容

对于寿险资金的控制，主要包括寿险资金计划的编制和目标现金余额。资金计划的编制主要介绍资金上划﹑回调﹑运用计划的编制。目标现金余额主要介绍现金持有的几种成本及目标现金余额的确定。

（一）寿险资金计划的编制

1、资金计划的内容

在公司资金计划实务中，一般认为，资金计划可包括资金上划计划、资金

回调计划、资金运用计划。通过资金计划的编制、修正、执行、考核这一资金管理程序，以达到盘活存量、优化增量、事前控制、合理调拨的效果，保证公司资产保值与增值。

2、资金上划计划的编制

资金上划计划是寿险各分支机构（子公司）根据超限额上划制度的要求、对于超限额保费资金上划至总公司指定帐户的计划。

影响资金上划计划编制的因素有：保费收入、保费上划率、赔付/还本计划、固定资产购置计划、各机构存款限额等因素。

3、资金回调计划的编制

资金回调计划指各分支机构（子公司）因满期给付或赔付或其它较大金额的用款需要而从总公司调拨资金的计划，这对于资金集中管理，统筹安排是很必要的。

影响资金回调计划编制的因素有：赔付率各指标、还本或给付时间及金额、购置固定资产计划等。

4、资金运用计划的编制

资金运用计划是指各用款单位根据业务发展计划或进度，用于投资或其他用途的资金需求计划。

在资金运用计划的编制中：各资金运用部门可根据本单位实际或工程进度来编制用款计划，包括用款时间(时间区间) 、用款金额、币种、用款事项等。

（二）目标现金余额的确定

公司置存现金的原因，主要是满足交易性需要、预防性需要和投机性需要。公司缺乏必要的现金，将不能应付业务开支，使公司蒙受损失。公司由此而造成的损失，称之为短缺现金成本。但是，如果公司置存过量的现金，又会因这些资金不能投入周转无法取得高的回报而遭受另一些损失。因此确定一个适宜的目标现金余额，可以确保公司的剩余资金最大限度

地用于投资，获得高收益。

确定目标现金余额的方法很多，这里仅介绍成本分析模式。

成本分析模式是通过分析持有现金的成本，寻找使持有成本最低的现金持有量。公司持有的现金有三种成本。

1、资金成本

现金作为公司的一项资金占用，是有使用代价的，这种代价就是它的资金成本。假定某公司的资金成本率为8%，年均持有40万元的现金，则该公司每年现金的资金成本为3.2万元。现金持有额越大，资金成本越高。公司为了经营业务，需要拥有一定的现金，付出相应的资金成本，但现金拥有量过多，资金成本上升，就会形成损失。

2、管理成本

公司拥有现金，就会发生管理费用，如管理人员工资、安全措施费等。这些费用是现金的管理成本。管理成本是一种固定成本，与现金持有量之间无明显的比例关系。

3、短缺成本

现金的短缺成本，是指由于缺乏必要的现金，不能应付业务开支所需，而使公司蒙受的损失或为此付出的代价。现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升。

使上述三项成本之和最小的现金持有量，即可作为目标现金持有量。如果把以上三种成本线放在一个图上，就能表现出持有现金的总成本(总代价) ，找出这一现金持有量的点：资金成本线向右上方倾斜，短缺成本线向右下方倾斜，管理成本为平行于横轴的平行线，总成本便是一条抛物线，该抛物线的最低点即为持有现金的最低总成本。超过这—点，资金成本上升的代价又会大于短缺成本下降的好处；这一点之前，短缺成本上升的代价又会大于资金成本下降的好处。这一点横轴上的量，即是目标现金余额。

短缺成本线

目标现金余额的具体计算，可以先分别计算出种种方案的资金成本、管理成本、短缺成本之和，再从中选出成本之和最低的，相应的现金量就是目标现金余额。

[例]某公司有四种现金持有方案，它们各自的资金成本、管理成本、短缺成本如表10-1

现金持有方案

上述四种方案的总成本计算结果如表10-2

将以上各方案的总成本加以比较可知，丙方案的总成本最低，也就是说当公司持有25000元的现金时，各方面的总代价最低，对公司最合算，故25000元是该公司的目标现金余额。

现金持有成本计算

第四节 成本费用控制

成本控制是指运用成本会计中的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，对实际成本和成本限额进行比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异。

我国保险市场近年来有很大变化：（1）利率的多次调整及通货膨胀率的变化；（2）金融行业及保险业竞争的日趋激烈；（3）公众投资与保险意识的加强。因此，保险公司应从多方面掌握分析成本费用变化情况，以便做出适时的因应对策。就寿险公司而言，利润主要来自死差益、费差益和利差益三个方面；对于产险公司而言，各业务支出和各项费用开支直接影响到承保利润。因此，有效地控制成本，尽力降低成本费用支出，可以增大费差益和承保利润，成本费用控制是保险公司提高利润的重要手段。

一、成本归集与分配

成本归集与分配是成本费用控制的两个重要前提，经过归集与分配后的成本数据，才能为管理者的经营决策提供有益帮助。

（一）成本归集

成本归集是指将经营过程中发生的各项成本归集到特定的会计科目和项目下，成本帐户的设置必须考虑到成本归集的方便。从管理的角度出发，成本需按不同的方法进行归集，在保险公司，成本的归集方法一般包括以下四种.

1、 按成本性质

这是现行的保险财务会计中一种通用的归集法，比如将成本按性质归集分为工资、佣金、公杂费、折旧等。在这种归集方式下，不考虑成本发生的地点等其他特征。比如，公司所有内勤管理人员的工资都归集在“职工工资”这一个科目下，而不考虑某一员工具体属于哪一个部门。这一成本分类归集办法是目前保险公司中运用的基本方法，主要用于对外财务报表的编报所需。这种办法也会为管理者分析某项具体费用的变化趋势提供帮助，但对于其它更广泛的目标则作用有限。

2、按业务类型

产险公司的业务可以分为车险和非车险；寿险公司的业务类型可分为团体险﹑个人保险和银行代理保险等（按销售渠道划分）。每类业务在经营方式上有很大区别，同样发生的相关费用也会有不同特点。按业务类型对成本进行分类归集，有助于：

（1）进行产品定价。如团险险种与个险险种相关经营成本数据的归集，可为各自不同的订价策略提供依据；

（2）分析不同业务的经营绩效及险种的盈利能力。例如，通过业务类型归集成本收据，管理者发现某一业务的成本支出较相同保费规模的另类业务明显偏高，就可以通过提高该类业务的产品价格或改善业务经营流程，降低成本开支解决这一问题。

3、按部门或成本中心

为完成特定工作量需发生相关成本费用的部门就可以看作是成本中心，例如财务部、人事部、精算部等，因此按成本中心归集成本费用的范围是本部门所发生的一切费用。在每一个成本中心的实际归集过程中，同时需按业务类型或成本类型等作辅助分类。建立成本中心，并以此进行成本归集，保险公司可以明确不同部门的营业费用水平。成本中心同时可按管理层次进行分级，下一级成本中心的成本费用数额归集可以得到上一级成本中心的成本费用数额。这种归集方法的最大好处在于能评价不同部门及个人的效率。

4、按业务环节

保险公司按实现的职能可将业务划分为不同的经营环节，依此突破了部门的界限，可将成本费用归集为承保费用、保单维持费用、理赔费用等。①承保费用包括为促成保单出售而发生的费用，如业务员佣金、手续费、广告费、印刷费、体检费等；②保单维持费用指为维持保单有效而发生的费用包括保全员工资、收费费用、保单管理费用、保单变更费用等等；③理赔费用指理赔过程中发生的费用，比如理赔人员的工资、理赔查勘费、律师费等等。每个业务环节发生的费用，都可以按工资、设备折旧、办公用品费等进行分类。按业务环节归集费用要比按其它方法归集复杂一些，这一方法的关键在于确定一个业务环节主要包括哪些具体的作业活动，某些活动有可能同时服务于多个业务环节，在这种情况下，还需对某一活动的费用在不同环节进行分配。

（二）成本分配

成本分配指将归集在一定项目下的成本按一定的分配方法分配到不同的产品或责任中心。

1、 分配方法

在按业务类型、成本中心、业务环节归集费用时，需要对相关的成本费用数据进行分配，合理科学地进行成本分配，要求对各项成本的发生源有较准确的认识。

[例]某寿险公司19xx 年3月份共发生工资费用64万元，分配如下：

（1）按成本中心

A．客户服务部 22

B．核保核赔部 24

C．契约部 18

合 计 64

（2）按业务类型

A．团险 29

B．个险 35

合计 64

（3）按业务环节

A ．承保费用 29

D．保单维护费用 20

C．理赔费用 15

合计 64

以上的分配方法是一种直接分配的方法，主要用于直接成本的分配上，因此它关键在于确认成本的发生应归属于哪个部门或业务。但对于间接成本，相对复杂，成本分配的关键在于分配基础的选定。

2、 分配基础

分配基础是指间接成本在成本中心之间的分配依据。常见的分配基础有：使用面积、员

工数量、直接成本比例等。

（1）使用面积。

这一分配基础假定间接成本的分配是依据各成本中心的工作场所的面积大小来进行的，公用事业费以及房租费等可以此来分配。

（2）员工数量。

这一分配办法是按各部门人员规模来进行的。一个部门的人员数量越多，所应承担的费用份额也越大。例如一个部门员工占公司总人数的21％，其间接费用也可按21％的比例进行分摊。

（3）直接成本比例。

这种方法假定间接成本应按各部门发生的直接费用的比例进行分摊，例如客户服务部每年发生直接费用为20万，占公司直接费用总额的17％，那么间接费用应按17％的比例分摊到客户服务部。

以上不同的分配基础适用于不同的成本类型，需要分析人员根据实际情况加以选用。下面以工资分配为例介绍一些典型的间接费用的分配办法。

工资在保险公司的间接费用中一般是最大的部分，比如说公司分管营销的副总经理的工资对于整个营销业务来说，是直接成本，但对于具体的各营销业务部门，如核保、理赔、营销部等来说，又是一种间接费用。那么为了将营销副总经理的工资应尽可能准确地分配到其分管的各个职能部门中去，一般可采用“时间分析法”，就是确定分管副总经理的工作时间中具体用于处理不同部门事务的比例，然后按这个比例分摊，具体包括估计时间法、实际时间法和标准时间法。

① 估计时间法。通过估计分管副总经理工作时间中处理不同部门事务的比例，将工资加以分配，这是一种较简便和印省时的方法；

② 实际时间法。选好一段时间，如两个星期或一个月，记录分管副总经理具体用在不同部门或活动的时间。这一段时间的选取，应能代表最一般的工作情况，然后将时间记录转化成百分比作为将工资在不同部门间分配的基础；

③ 标准时间法。通过动作时间研究确定处理各项事务的标准时间用量，并转化为百分化作为分配依据。标准时间需要根据业务发展情况进行适时的修正。

除去间接工资外，间接费用还有如租赁费、公用事业费、业务宣传费、电子设备运转费等。这些间接费用的分配要考虑公司的大小、成本控制方案和管理的信息要求，因此不同的保险公司可能有不同的分配办法。

二、利用成本分析实施财务控制

以上的成本分类、归集及分配是为成本分析和控制服务的。成本分析的方法主要包括对比分析法、业务成本分析法和作业成本计算法。

（一）对比分析法

对比分析法是对不同期间同一成本费用项目的绝对及相对变化情况进行分析的方法，成本项目变化趋势一般与业务趋势保持一致，借此管理者可以了解经营过程的波动情况，并可对未来的成本费用开支做出预测。但缺陷是不能直接反映出成本费用变化的具体原因。

（二）业务成本分析法

业务成本是围绕某一项业务而发生的各项活动所支出的成本费用的归集，它突破了部门或成本中心的限制。一项业务成本需分析一项业务所包括的作业活动，比如续期收费不仅包括续期收费员工资，自动转帐的手续费，而且包括收费通知单的印刷费、邮递费、印刷设备的折旧费等所有与续期收费有关的活动费用开支。

业务成本法帮助管理者能从整个业务流程角度关注成本费用，而不仅仅着眼于部门结构的成本费用。保险公司所有的业务活动就是围绕推销保单、签发保单、保全服务、理赔及给付等中心环节而开展的，每一项业务都会以完成特定工作量为标志，如推销保单可为实现一定量的预收保单件数或预收保费收入，承保为承保单数，保全服务为处理各项保全作的业务量等等。因此按业务环节归集费用后加以分析，可得出一些更加有益的信息。

业务成本分析法中最基本的工具是单位成本。按业务环节归集的成本费用与该环节的业务量比较，就可得出该环节相应的单位成本信息。计量单位可以是货币也可以是非货币，采用多种计量单位有助于从多个方面反映问题的实质。比如承保费用，可以用签发保单数为基础，也可以用投保单数为基础，还可以用承保金额为基础。

单位成本的信息能帮助管理者检查各个业务环节的效率，管理者可以将本公司不同时期的单位成本数据进行比较，反映劳动生产率的变化，也可以与其它同类公司的数据进行比较，找出自己的长处或不足。因为在按业务环节归集成本时，数据还可以按成本类型及部门等进行重新分类，如分析显示单位成本偏高，就可相应检查是人工费用偏高，还是其他各项费用偏高，是甲部门费用偏高，还是乙部门费用偏高，从而确定问题的根源，制订相应的措施。

（三）作业成本分析法（ABC 法）

作业成本分析法是业务成本分析法的深化，它把企业的各项业务活动划分为不同的作业活动，并与特定的产品或服务联系起来。传统的成本会计是假定产品生产成本费用，而在作业成本分析法中，是假定各项作业活动产生成本费用。一个企业为了提供产品或服务，就必须从事一系列的作业活动。这些作业活动相应会有人力、物力、财力的消耗。作业成本法需要具体确定每一个作业单元，并计量每一个作业单元需消耗的成本费用，然后再归集到产品业务类型中。作业活动可以划分为会增加附加值的活动和不会增加附加值的活动。在公司里应减少不会增加附加值的活动，或使其消耗降到最低点。所以作业成本分析法有助于发现业务中的成本控制的薄弱环节。

作业分析法的要点在于：

（1）对不必要的作业进行确认，尽量消除不能实现价值增值的作业。

（2）对必要的、成本较高的重点作业进行分析。

（3）将企业作业水平与最佳作业水平进行对比，判断该项作业是否高质量或高效率，并找到改进机会。

（4）对各项作业的联系进行分析，判断为达到一定目标而进行的一系列作业是否协调，作业时间和重复作业是否降到最低程度。

（四）营业费用控制

1、营业费用常规控制方法

计划管理是对各项成本费用事先制定具体的计划，把计划作为动员、实施、考核和检查的工具，在执行中，费用开支要严格控制在批准的计划指标之内。对无计划、超计划、超标准的开支应予以制止。对制度规定不完全符合实际情况的，一方面按规定执行，一方面反映给有关上级部门，研究修订。在没有修订前，不得擅自列支。通过上述工作，达到成本控制的目标。

（1）预算控制

对于各项费用，要按事项归属的原则，由费用使用部门于年初编列费用开支预算，经批准后作为控制和掌握开支的依据。

（2）定额控制

对成本费用中的经常项目核定定额，按定额控制成本支出。如办公用品可根据历年资料和业务量的大小，确定相应的定额水平，或按人均费用标准核定定额，实行定额管理。

（3）标准控制

为了便于掌握控制支出，对部分费用开支项目规定了一定的开支标准，如手续费支出、宣传费、招待费、福利费等，通过执行掌握这些标准，达到控制成本费用的目的。

（4）重点管理

对在全部费用中所占比重较大和经常性开支的费用项目进行重点管理。如房屋租赁费、装修费、工资及佣金支出、宣传费、印刷费、业务招待费等。

（5）签字制度

费用支出和报销时应严格执行财务权限签字制度，在资金支付中要明确规定有权签字人，签字人由单位负责人、财务部门负责人和办公室负责人组成。无论何种款项，必须有两名或以上有权签字人签字方可支付，财务部门有权拒绝支付签字手续不全的款项。

2、营业费用专项控制方法

当保险公司营业费用执行情况不理想，出现超标准或违反规定等现象时，应该考虑对其进行专项控制。

（1）拟定控制目标

对于营业费用增长过大或营业费用出现超支的状况，拟定以下控制目标：

① 通过实地调研，深入了解及分析费用构成及费用上升原因，以通过实施针对性的费用控制方案，力争减少营业费用。

② 了解同行先进的费用管理制度，吸收及引进具参考价值的经验。

③ 成立独立的专业服务小组进行监控，并帮助各层管理者树立科学的营业费用控制观念。

④ 在实现短期内控制营业费用上升势头的同时，分析并制定控制营业费用的长远战略和措施。

（2）工作程序

营业费用的专项控制可以按以下二个阶段五个步骤进行。

第一阶段：发现问题并对症下药

① 管理层大会

结合营业费用的实际情况，对营业费用全年预算及实际营业费用水平进行详细分析。同时，组织初步的讨论，以了解营业费用预算实际推行中所遇到的问题与困难。

② 实地调研

对重点机构进行实地访问，实地考察中应重点关注营业费用的构成、增减趋势和原因以及预算执行情况，并与费用使用者进行较深入的研讨，从而准确地指出导致营业费用执行情况偏离预算的直接及潜在原因。

③ 营业费用具体控制计划的制定、研讨及落实

将上述两个步骤工作的发现汇总整理后以纲要的形式提供给管理层，并为此建议控制营业费用的使用方案。有关方案与各管理人员讨论以确定其可行性及实效性。此阶段，汇总纲要将主要包括以下几个部分：

Ⅰ 营业费用预算执行现况及存在问题；

Ⅱ 解决问题的执行方案；

Ⅲ 管理层就解决问题执行方案的看法；

Ⅳ 管理层同意执行以上方案的同意书；

对于营业费用超支情况主要有以下几点可行性方案：

Ⅰ 人力资源费用（主要营销资金）

— 审核营销佣金制定标准，制止非标准的营销佣金给付。

— 审定现有人力资源状况，通过有效的人力资源方案，制止无效的人员膨胀。

— 通过佣金比率指标分析，评核各分支机构的佣金给付状况，减少非必要的佣金支出。 Ⅱ 办公场所费用

— 审核现有办公场所的利用状况，制定合理的利用方案。

— 审阅并制止无效的场地租用扩张计划。

— 审阅装修工程，设备购买的批准标准，制止非必要的装修及设备添置。

Ⅲ 日常运作费用

—减少日常无效的浪费支出。

—审核日常运作费用使用现状。

—通过主要的营运比率指标分析，综合判定选定分支机构的成本及费用营运状况，并根据当地实际情况及公司整体营运目标进行调整。

—明确成本费用中心及利润中心，合理配比费用，树立管理人员“绩效评估”的财务管理观念。

第二阶段：监控与治疗

①每月跟踪控访

为了保障执行方案能够切实有效地进行，每月定期对选取的分支机构进行跟踪调查，以便及时发现并调控营业费用控制计划的执行情况；并和管理层保持有效的沟通，从而努力将营业费用控制在设定的目标内。

②改进项目提交及研讨

就在每月跟踪探访中所发现的问题与管理层交换意见并进行研讨，修正营业费用控制措施。

第五节 责任控制

一、责任中心的含义

公司为了实行有效的内部协调与控制，通常都按照统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权利和利益，促进各责任单位尽其责任协同配合。责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的内部单位(或责任单位) 。

公司为了保证预算的贯彻落实和最终实现，必须把总预算中确定的目标和任务，按照责任中心逐级进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据以明确目标和任务。责任预算执行情况的揭示和考评可以通过责任会计来进行。责任会计围绕各个责任中心，把衡量工作成果的会计和公司经营的责任制紧密结合起来，成为公司内部控制体系的重要组成部分。由此可见，建立责任中心是实现责任预算和责任会计的基础。

责任中心通常具有如下特征：

1、责任中心是一个责权利结合的实体。它意味着每个责任中心都要对一定的财务分析指标承担完成的责任；同时，赋予责任中心与其所承担责任的范围和大小相适的权力，并规定出相应的业绩考核标准和利益分配标准。

2、责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面的含义：一是责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力，二是责任中心一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。

3、责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。每个责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资负责，在责任预算和业绩考核中也只应包括他们能控制的项目。可控是相对于不可控而言的，不同的责任层次，其可控的范围并不一样。一般而言，责任层次越高，其可控范围就越大。

4、责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。它是确定经济责任的客观对象，是责任中心得以存在的前提条件。

5、责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。责任中心不仅要划清责任而且要单独核算，划清责任是前提，单独核算是保证。只有既划清责任又能进行单独核算的公司内部单位，才能作为一个责任中心。

二、责任中心的分类及考核指标

根据公司内部责任中心的权责范围及业务流动的特点不同，责任中心一般可分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。

(一) 成本中心

1、成本中心的涵义

成本中心是对成本或费用负责的责任中心，即只发生成本和费用，而一般不形成收入的责任单位。在保险公司，一些职能管理部门如人事部、财务部等可以看作是成本中心。

2、成本中心的类型

成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。

标准成本中心又称技术性成本中心。所谓技术性成本，通常是指成本发生的数额，是通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，其特点是投入量(耗费) 与产出量有密切关系。技术性成本可通过标准成本或弹性预算加以控制，或者说，标准成本中心是对那些实际产出量的标准成本负责的成本中心，如契约部，其成本开支与出单量存在某种相关关系。

费用中心，适用那些产出不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般的行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，一般而言无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的开支。

3、成本中心的特点

(1)成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。在保险公司中，对于大多数的职能管理部门一般是仅下达一定的费用指标。

(2)成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对于不可控成本而言的。凡是责任中心能控制的各种耗费，称可控成本；凡是责任中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。具体而言，可控成本应具备如下三个条件：

① 责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；

② 责任中心能够对发生的成本进行计量；

③ 责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

凡不能同时具备上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对公司来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于公司内部的各个部门、各分支机构，乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。

(3)成本中心控制和考核的内容是责任成本。责任中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。对成本中心的工作业绩进行控制和考核，主要是通过将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较而实现的。

责任成本与产品成本是既有区别又有联系的两个概念。产品成本是以产品为对象归集产品的生产耗费，归集的原则是谁受益、谁承但；责任成本是以责任中心为对象归集的各项经营管理的耗费，归集的原则是谁负责、谁承担。责任成本与产品成本虽有区别，但两者在性质上是相同的，同为公司经营过程中的资金耗费。

4、成本中心的考核指标

如前所述，成本中心考核的主要内容是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责任成本或目标成本进行比较，包括成本(费用) 降低额和降低率。其计算公式如下： 成本(费用) 降低额=预算成本(费用) —实际成本 (1)式

成本降低率=成本降低额／预算成本x100％ (2)式

显然，成本降低额与成本变动额的计算公式不同，前者只有在实际成本小于预算成本时才成立。

在对成本中心进行考核时，需要注意的是，如果实际产量与预算产量不一致时，应按弹性预算的方法首先调整预算指标，然后再计算上述指标。

例：某保险公司契约部为一成本中心，预算承保出单量100000单，单位成本3元；实际承保出单1200000单，单位成本2.7元。因此根据以上计算公式，可以计算该成本中心的成本降低额和降低率是：

成本降低额=1200000*3-1200000*2.7=36000

成本降低率=360000／(1200000*3)=10％

所以该成本中心的成本降低额为360000元，降低率为10％。

(二) 利润中心

1、利润中心的涵义

利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润等于营业收入减去营业支出，所以利润中心实际上既要对收入负责又要对成本费用负责。在保险公司，可以获取保费收入、同时需花费相关费用的各分公司、各支公司、营业区等可以看作是利润中心。利润中心与成本中心相比，其权力和责任都相对较大，利润中心不仅对成本控制负责，也必须对收入和利润承担责任。因此，利润中心不仅要绝对地降低成本，而且更要寻求收入的增长超过成本的增长。或者说，利润中心对成本的控制是联系着收入进行的，它强调的是相对成本节约。

2、利润中心的类型

(1)自然的利润中心，是指独立核算的利润中心，如所有的分公司，及独立核算的部分支公司等。

(2)人为的利润中心，主要指非独立核算的利润中心，如营业区，既产生保费收入，也发生相关费用，但因未独立核算，而是统一集中核算其在推销保单过程中发生的成本费用，因此在运用时，总部需对所发生的成本费用中可以明确辨认的部分，分解到各营业区。

3、利润中心的考核指标

利润中心的考核指标主要是利润，即通过一定期间实际实现的利润同责任预算所确定的利润进行对比，评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。采取完全成本法时，利润是按财务会计核算中的计算公式求得的，这里不再多述。

(1)当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，采取的考核指标是：

利润中心贡献毛利总额=该利润中心销售收入总额—该利润中心可控成本总额(或变动

成本总额) (3)式

应当说明的是，如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等于变动成本总额。但一般而言，利润中心的可控成本是变动成本。

(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，采取的考核指标主要是以下几种：

利润中心贡献毛利总额：该利润中心销售收入总额—该利润中心变动成本总额 ( (4)式

利润中心负责人可控利润总额=该利润中心贡献毛利总额—该利润中心负责人可控固定成本 (5)式

利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额—该利润中心负责人不可控固定成本 (6)式

利润中心利润总额=该利润中心可控利润总额之和-公司不可分摊的各管理费用、财务费用等 （7）式

(3)式主要用于考核利润中心负责人的经营业绩，因而应针对经理人员的可控成本费用进行评价和考核。为此，应将各利润中心的固定成本进一步区分为可控成本和不可控成本，这主要考虑有些成本费用可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。因此在考核利润中心负责人业绩时，应将其不可控的固定成本从中剔除。(6)式主要用于对利润中心的业绩进行评价和考核，它表明利润中心补偿共同性固定成本后对公司利润所做的贡献。

例：某利润中心，有关数据如下：

利润中心保费收入 800000

利润中心变动成本 550000

利润中心负责人可控固定成本 50000

利润中心负责人不可控而应由该中心负担的固定成本 70000

则该利润中心利润考核指标的计算如下：

利润中心贡献毛利总额=800000-550000=250000元

利润中心负责人可控利润总额=250000-50000=200000元

利润中心可控利润总额=200000-70000=130000

(三) 投资中心

1、投资中心的涵义

投资中心是对投资负责的责任中心，其特点是既要对本和利润负责，又要对投资效果负责。投资中心同时也是利润中心。它与利润中心的区别主要在于：一是利润中心没有投资决策权，它是在公司确定投资形式后进行的具体经营；而投资中心则拥有投资决策权，即能够相对独立地运用其所掌握的资金。二是考核办法不同，考核利润中心业绩时，不与投资多少或占用资产的多少相联系，即不进行投入产出的比较；相反，考核投资中心业绩时，必须将所获得的利润与所占用的资产进行比较。投资中心是最高层次的责任中心，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。各保险公司的总公司或集团公司可被看作是投资中心。

2、投资中心的考核指标

评价投资中心业绩的指标，主要是投资利润率和剩余收益。

(1)投资利润率

投资利润率又称投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，其计算公式为：

投资利润率=(利润/投资额)X100％ (8)式

投资利润率是目前许多公司十分偏爱的评价投资中心业绩的指标。其优点是：

第一，投资利润率能反映投资中心的综合盈利能力。投资利润率有三个影响因素：收入、成本和投资，提高投资利润率既可以通过增收节支(增加收入，降低成本) ，也可以通过减少投入资本实现。

第二，投资利润率具有横向可比性。作为效益指标，投资利润率体现了资本的获利能力，剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。

第三，投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于调整资本流量和存量，优化资源配置。

第四，以投资利润率作为评价投资中心经营业绩的尺度，有利于正确引导投资中心的管理行为，避免短期行为。这是因为，这一指标反映投资中心运用资产并使资产增值的能力，资产运用的任何不当行为都将降低投资利润率。因此，以此作为评价尺度，将促使各投资中心用活闲置资金。

投资利润率作为评价指标的不足之处是缺乏全局观念。各投资公司为达到较高的投资利润率，可能会采取减少投资的方式。例如，某总公司平均投资利润率为12％，其所属A 投资中心实际利润率为18％，投资额20000元，现A 投资中心有一投资机会，投资利润率为15％，所需资金成本12%，投资额10000元，则投资利润率=(20000*18％+15%*10000)／(2000十10000)*100％=17％。尽管对整个公司来说，由于投资利润率高于资金成本，应当利用这个投资机会，但是它却使A 投资中心的利润率由18％下降到17％。若以投资利润率来衡量，A 投资中心显然不会选择这一投资机会，因此导致A 投资中心目标与总公司目标不一致。克服这一不利因素的方法是采用剩余收益作为评价指标。

(2)剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其计算公式如下：剩余收益=利润-投资额*预期最低投资收益率 （9）式

以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标的基本要求是，只要投资利润率大于预期的最低收益率，该项投资便是可行的。它避免了投资利润率的缺陷，使各投资中心能够在千方百计增加收益的同时优化资金结构，合理使用资金。

需要注意的是，若以剩余收益作为评价指标，所采用的最低投资收益率的高低对剩余收益的影响很大，通常应以总公司平均利润率作为基准收益率。

以上讲了三类责任中心：成本中心、利润中心和投资中心。在实务中，保险公司中个险系列的营业部等的中心任务就是推销保险单，而相关的管理职能及成本费用耗费主要集中在营业区，因此在责任会计中，可以把营业部这种类型的内部单位作为收入中心，以其总保费收入、人均保费收人、总保单件数、人均保单件数等指标，进行责任的确定和考评。

三、责任中心业绩考评

业绩考评是责任会计的重要环节，这通常是以“责任预算”为依据，对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制“责任报告”，将实际完成情况与责任预算（或目标）相比较，借以评价与考核各个责任中心的工作成果，并根据业绩考评结果进行经济和其他方式的奖惩，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成自己所负的责任。

责任中心的业绩考评有狭义和广义之分。狭义的业绩考评仅指对各责任中心的价值指标，如成本、收入、利润，以及资金占用等有关责任指标的完成情况进行考评。广义的业绩考评，除这些内容外，还包括对各责任中心的非价值责任指标的完成情况进行考核。

（二）各责任中心业绩考核的内容与方法

1、成本中心

成本中心是没有收入来源，只对成本负责，因而也只考核其责任成本，且只应对其可控的成本负责。也就是说，这种考评就是上级考评其可以直接控制的下级，下级再考评其可以直接控制的更下一级，如此递推前进。对上级而言，控制范围广，包括了下级的控制范围，它计算和考评的成本责任指标涉及该责任中心的所有可控成本；对下级而言其控制范围仅为

上级的一部分，其计算和考评只能涉及部分本项目，甚至是几个子项目。

成本责任中心业绩考评的基本内容是将实际成本与责任成本进行比较，确定两者差异的性质、数额以及形成的原因，并根据差异分析的结果，对各责任中心进行奖惩，以督促各责任中心调整行为误差，保证责任的完成。

2、利润中心

利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，在进行考核时，应以销售收入、贡献毛利和息税前利润为重点进行分析、评价。特别通过一定期间实际实现的利润与预算(或目标) 利润进行对比，并进而对差异形成的原因和责任进行具体剖析，借以对其经营上的得失和有关人员的功过做出全面而正确的评价。

3、投资中心

从管理层次看，投资中心是最高一级的责任中心，业绩考评的基本内容是有关责任中心的成本、收入、利润及资金占有等指标的完成情况，即将实际数与预算数(或目标) 进行对比，找出差异；进行差异分析，查明差异产生的原因和性质；根据责任中心的完成情况进行奖惩。

无论哪种责任中心的业绩考核都必须重事实、重原因、重奖罚，不能走过场。

四、责任报告

责任中心的业绩考核是通过编制责任报告来完成的。

责任报告又称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算(目标) 、实际执行情况及其产生的差异用报表予以列示是责任报告的基本方式。但由于责任报告是对各责任中心的责任履行情况所作的专门报告，因此在揭示差异的同时，必须对重大差异予以定量分析和定性分析。定量分析主要是确定差异的发生程度，定性分析主要是分析其产生的原因。根据分析的结果，提出改进建议，以便各责任中心和公司最高管理部门进一步予以控制。因此，报告形式除报表之外，必须利用数据分析和文字说明等方式。

责任中心是逐级设置的，责任报告也应该自下而上逐级编制。