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1. 吉利收购沃尔沃PEST 分析 1. 政治环境（Polical ）

a. 国际关系

①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义. 中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果

②并且瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度。

b. 政策干预

①我国实行“走出去”战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》. 《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对„走出去‟企业的引导和协调

②国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽对外投资用

③我国加大金融对对外高新技术投资的支持 充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化

2. 经济人口环境（Economic ）

（1）国际经济环境

2008年9月以来. 近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。有着158年辉煌历史的雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；美国最大储蓄银行——华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主„„受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退. 而福特公司也因此债务缠身。

下图为2006年—2009年沃尔沃汽车销售状况：

由此图可知，金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。

值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一——美国的销量骤降51％。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。

（2）我国经济环境

虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。

当前的国内国外的经济环境，便是吉利集团收购沃尔沃的天时。

3社会文化环境（Social ）

（1）从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的，汽车市场也是远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。

（2）从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。如果吉利成功收购沃尔沃，必定将让沃尔沃在中国的销量大幅度提高，这也是福特公司所想看到的。

（3）还有一方面就是广大民众的支持，此次收购如果成功，将使中国人心中的自豪感和中国力量得以体现和提升。因此这次事件也引起了广大民众的关注和支持，广大中国民众做坚实后盾为吉利的成功加大了筹码。

4. 技术环境(Technology)

（1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

（2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持 充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的规模化融资和科技成果转化、高新技术产业化、引进技术消化吸收、高新技术产品出口等在贷款上给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件

（3）吉利从2007年开始战略转型，提出了不打价格战，要以品牌、技术、品质、服务赢市场，要造最安全、最环保最节能的好车，利对于沃公司的收购恰能补充在技术方面的不足。

2麦肯锡兵败实达

这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。 如果我们联系1998年实达遭受的由投资VCD 带来的巨大创伤，本来就缺乏大调整经验的实达，没有事先进行试点，直接选择一步到位、全局大动的方案，可以说是一种急功近利的短视行为。有关人士分析，在投资VCD 等项目失败后，实达本来应该收缩防线，休养生息。即使进行调整，渐近方案可能更为合适。

即使在当时，实达对战略重组的时机选择是否妥当，仍有一定争议。1998年底国内的宏观大环境正在进行调整，而且当时实达的产品线和客户覆盖面也都具备了整合的条件。但有所欠缺的是，要在10月16日到12月31日完成营销和销售的分开，至少在人力、经验和观念上都必然产生很多问题。

实达当时也意识到，对营销部门的人员来说，虽然多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但决非专业人员，却要他们立即承担市场调研、营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场通道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。

在这样的情况之下，实达要在1998年年底完成重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证第二年1月1日能够全面运作新的体系，可以说，实达在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上，都显得过于仓促。

1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。

由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。

熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达崇团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。

方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC 业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。

对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节。对于这样一种管理模式，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。

2001年4月，实达内部杂志的一篇文章总结了1999年实达集团的变革。该文认为失败的根源在于：对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。

实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

3. 国美苏宁SWOT 分析

苏宁的SWOT 分析

S ：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手；

W ：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；

O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T:1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

国美电器SWOT 分析

1、S 优势（Strength ）

价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客

信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，

信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系

规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力

2、W 劣势（Weakness ）

国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、O 机会（Opportunity ）

大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

4、T 威胁（Threat ）

其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

4. 波特五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。