国美苏宁营销案例分析
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较
工商管理08—1班 石威
作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战? 在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。 国美采取主动——收购永乐
国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。 收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。这种局面绝非是供应商所希望看到的，国美与厂家的直销关系，取代了供应商在市场上的参与权。这种微妙的局面，其实对苏宁是有一定的帮助的。供应销为了保着自己的市场入场券，有意无意地扶持了与国美对抗的
力量。其中受益最大的当数苏宁。但国美也非善男信女，规模庞大后，国美做的事就是将供应链渠道扁平化，直接与厂家联系，做直销，与建筑业进行互动营销。而且有着销售额的谈判铸码，厂家也不得不听任国美的摆布。 在促销上，国美说一厂家也没敢说二。在进货成本上国美又能拿到了优势，供应链成本的降低，也使得它更有资本去跟苏宁打硬仗。一下子跟苏宁来真的，拿出自己的必杀技——一次又一次的降价促销。苏宁因此也受到了硬伤。 苏宁的应对——意想借助人和对抗天时、地利
国美曾豪言要继续通过价格战让苏宁束手就擒。面对国美的有恃无恐，苏宁作出的回应是价格不是唯一的诉求点。苏宁的举措是借助建立良好的会员制方式意想为消费者及供应商创造更丰厚的价值。国美其中一个非常不得人心的举措是，拖着供应商与厂家的货款，使得它通过此种融资方式集中了大量的资金来完成它跑马圈地的扩张。但做生意的人都希望资金尽快回笼，苏宁的这种举措其实应该加以推崇并改善。更加合理的去支付供应商的货款，真诚的将供应商放在同等的合作地位上。那么就一定能得到更多的支持力量。 不过话说回来，苏宁的做法也只是不得已而为之。试想，假如收购永乐的是苏宁，而不是国美。也许苏宁比国美还要狠。苏宁“倡导给消费者及供应商创造价值”这种安抚式的宣言，实施方法如何，实施后的效果如何都不容乐观。虽知道中国消费者对价格的敏感度远比发达国家的高得多。在消费价格所差异上，而且品牌的影响力上，更多的消费者还是选择了国美。 二线，三线的家电市场一开火，苏宁在短时间内就很难以“软安抚”应对国美的“硬降价”了。在现实的战场，苏宁以这种以柔制刚的方式应对国美的价格战略。是一个旷日持久的战争，苏宁能否在价格战中挺下来，还是一个未知数。
国苏联合？
虽说市场是一个多方参与的角力过程。但资本有着逐利的本性。当初国美放言收购永乐时，永乐也是百般扭捏，但当谈判的条件符合后，合同上还是划上同意出售。如今，苏宁脑子里关于弃与守的筹码、时机、条件再清晰不过了。会否出现“联合起来抵御外资”的局面。还真的不得而知。横观目前国内的形势，外资零售巨头很可能通过参股的方式深入渗透到中国市场。毕竟，国外巨头对于消费者研究，标准化管理，业态创新等方面都已经相当的成熟。出现国苏联合的局面的可能是不能排除的。只是两者结合后对于目前那种完美的产业链形态就可能塌崩，也许到那时供应销会变得更加潦倒。