中小学校长教育领导力的构成与提升

　　一、关于领导力和教育领导力 　　 　　关于“领导力(Leadership)”的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论(情境理论)，以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生的。 　　1969年，美国著名组织行为学大和领导力大师保罗・赫塞在经典著作《组织行为学》全面阐述了著名的情境领导模式，并且首次提出“执行力就是领导力”的命题。如今“领导力”这个概念已经风靡全球，成为经理人的核心能力。那么，什么是“领导力”呢?保罗・赫塞认为，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。”领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。”保罗・赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。从保罗・赫塞的阐述中可以看出，“领导力”就是对他人或团队行为进行影响的一种努力，包括对各个层面人员的影响能力(包括上、下、左、右层面的所有人员)。一言以蔽之，“领导力”实际上是一种影响力。 　　近年来，随着教育改革与发展的逐步深入，校长的教育领导力(Educational Leadership)逐渐成为一个热议的话题。那么，如何理解校长的教育领导力呢?根据上面的领导力的定义，我们可以进行这样的描述：校长的教育领导力指校长在与学校公众(主要包括上级领导、社区民众、学生家长、教职工、学生)的交往中，所表现出来的有效地影响和改变他人的心理状态和行为的能力，以团结全体教职工为实现学校目标而共同奋斗。它是校长基于职位角色和自身素质在领导和管理活动中产生的综合性影响力，其最终目标是实现学校、学生和教职工的健康发展。 　　 　　二、中小学校长教育领导力的构成 　　 　　校长的教育领导力实质上就是校长对教育的影响力，其形成是多种因素综合作用的结果。在中小学的领导和管理工作中，校长的领导行为是否有效、领导效用的大小与“权力基础”有关。何谓“权力基础”?简单地说，权力基础就是实施领导时所必须依赖的一些权力因素。因此，我们可以根据校长教育领导力(影响力)形成的权力基础不同，把它分为权力性领导力和非权力性领导力。 　　 　　1．中小学校长的权力性领导力 　　对于任何一个组织的领导者来说，要想对组织实施有效的领导和管理，必须拥有权力。因为权力是发起以及坚持一项活动的基本要素。领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当运用权力，才能形成强大的领导力。正因为如此，《中华人民共和国义务教育法》规定，在我国中小学中，实行校长负责制。校长是学校的法人代表，对学校的教育、教学和行政工作全面负责、统一领导；校长领导学校的教育、教学和人事、财务、总务、校产等行政工作，对学校的重大工作和重大改革措施等拥有最终决策权。这些权力的拥有和运用，是校长履行其领导管理职责的基础。 　　中小学校长权力性领导力是一种强制性的影响力，是校长获得学校组织领导职位后所赋予的法定职权的具体体现，它与校长的职位有直接关系，不是校长自身的现实行为造成的，是外界条件所赋予的，它对人的影响具有强迫性、不可抗拒性，其影响效果是使被影响者产生服从感、敬畏感和敬重感。中小学校长权力性领导力具有如下特点：(1)由于校长的职权是法定的权力，这种领导力带有一定的强制性：(2)校长的职权是由外界赋予的，因而，这种影响力是外来因素；(3)职权的大小、变更既带有法定性，又带有领导体制的规定性，因此，校长的权力性领导力既受教育行政管理体制的调控，又受社会各种机制的制约。 　　需要说明的是，虽然中小学校长的权力性领导力与其职位权力直接相关，但是二者之间不是一种等于关系。校长拥有了职位权力并不一定拥有权力性领导力，因为，前者是后者实际运用的结果，只有校长在学校领导管理中有效运用了职位权力后才能产生强大的权力性影响力。这在我国中小学管理实践中是显而易见的。例如，按照我国教育法律的规定，每位中小学校长都有同样职权，但是在实践中优秀校长和普通校长的权力性领导力却差别很大。 　　 　　2．中小学校长的非权力性领导力 　　一个优秀中小学校长，除了要拥有并成功运用权力性领导力之外，还必须拥有充分的非权力性领导力。 　　中小学校长非权力性领导力属于自然性影响力，与校长的职权没有必然的联系，但其产生的基础要比权力性领导力广泛得多，因为它与校长的知识、品行、情感等因素相关。这种领导力表面上并没有职权那么明显的约束力，但在实际上它不仅确实具有影响力的性质，而且常常能发挥权力性影响力所不能发挥的作用。因为非权力性领导力对教职工和学生产生的心理和行为的影响是自然的，它比权力性领导力更大，影响更深刻。对于一个学校的校长来说，非权力性影响力是校长影响力中起决定和主导作用的因素，它决定着校长影响力的大小和时间持续的长短。 　　形成校长的非权力性领导力的因素有很多，但最基本的有以下四种。 　　第一，品格因素。这是构成校长非权力性领导力的根本因素。它反映在校长的一切言行之中。校长的品格包括道德品质、性格和作风等。优秀的品格会给校长带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。他的一言一行在学校中都会产生巨大的感召力与引导力，使全体学校成员自觉自愿地为学校的发展发挥聪明才智，做出自己力所能及的贡献。孔子说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。这句话对于作为学校领导者的校长也是适用的。在学校中，很多教师对于校长缺乏某些素质因素，如能力、知识、经验等是可以原谅的，但如果校长缺乏品格因素，那是不可原谅的。 　　第二，能力因素。它是构成校长非权力性领导力的关键因素。一般说来，一个有才能的领导会给员工带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。这种敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。校长的能力包括审时度势能力、战略决策能力、沟通协作能力、信息处理能力、组织管理能力、权变创新能力等方面。对于一个校长而言，有了高尚的品格，加之突出的能力，就会形成极大的非权力性领导力。 　　第三，知识因素。这是形成校长非权力性领导力的智能因素。学校是一个二元化权力结构的组织，在学校组织内既有以校长为首的行政权力，又有以

教师为代表的学术权力。这两种权力在学校中有着不同的影响途径和方式，形成各具特色的影响力，而且两者之间常常也是相互影响相互制约的。一个校长如果拥有丰富的教育教学知识经验，就会对教职工和学生产生强大的影响力，从而使校长获得“专家权力”，有效地影响和引导教师的教育教学行为。实践中，我们可以看到，优秀的校长往往都是优秀的教师，原因就在于此。 　　第四，情感因素。这是形成校长非权力性领导力的非智能因素。情感是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的情感关系，便能产生亲和力和认同感。管理学中的人际关系理论认为，影响组织成员工作效率高低的首要因素是人际关系。准确地说，领导者的成功同时也是人际关系的成功。在学校中，和谐的人际关系(包括校长与教职工之间的关系)，是影响教职工工作积极性、学生学习主动性的重要因素。如果校长与教职工之间情感深厚、关系密切，校长对教职工关怀体贴，校长的影响力就会提高，教职工就会对校长产生一种亲切感。因此，情感因素是提升校长非权力性领导力的催化剂。 　　总之，校长教育领导力的构成虽然有权力性领导力和非权力性领导力之别，彼此各有特点，但是在实际工作中两者又是相互联系、相互影响、有机统一的。权力性领导力是校长教育领导力的前提要素。校长必须手中有实权，方能支配下级，实现领导功能。而非权力性领导力是校长领导力的基础要素，是校长职权发生最佳作用保证。谁的领导活动就容易为下属所接受，谁的为人就能得到下级的钦佩，下级就越容易接受他的影响力，并且从心理上、情感上归属于他。所以，非权力性领导力制约着权力性领导力，如果校长唯有权力性领导力而无非权力性领导力，权力性领导力也难以发挥功效，权力最终也会丧失。可以说，校长的非权力性领导力才是其教育领导力的关键所在。 　　 　　三、中小学校长教育领导力的提升 　　 　　校长的教育领导力是校长的职权、角色、自身素质等因素的综合体现，是校长在学校管理中实践智慧的结晶。因此，校长教育领导力的提升是一个持续不断的过程，需要从各个方面去努力。从中小学管理和发展的现实情况来看，以下几方面显得尤为重要。 　　 　　1．增强使命感和责任感 　　一个负有使命感和责任感的校长会不断思考教育的目的、价值和意义，会把自己的精力放在学校发展、教职工发展和学生发展上；他对学校的发展和自身的职业生活有着长远的规划，经常预先考虑学校发展的重大事项，为自己和他人设定明确的目标，然后以持续的、积极的工作为之奋斗。同时，在工作中又敢于对自己的行为负责，体现自身价值。应该看到，使命感与责任感不仅是外在的要求，而更应该是发自学校内部的、基于学校学校全体师生根本利益之上的共同愿景。 　　 　　2．注重沟通，增强亲和力 　　能有效沟通的校长具有把思想变成语言、把语言变成行动的能力，具有把个人行动变为全体行动的能力。这种沟通包括上下级之间的交流，校长与教职工、学生及家长之间的沟通。在实际工作中，校长要意识到：(1)面对面的交谈非常重要，校长一定要抽出一定的时间和领导对象进行交流；(2)肢体语言交流有时胜过语言的交流，有句俗话叫“身体力行”，行为和方式有时比语言更重要：(3)学会锻炼自己的表达能力，当校长面对不同的人群都能进行较好的演讲时，就能极大地增强亲和力和影响力。 　　 　　3．不断学习，提高课程领导力 　　在实施新课程改革以后，学校享有了一定的课程管理权。学校能否有效地行使这种权力，与校长的知识水平、专业素养有直接关系。在这种情况下，中小学校长必须不断学习，努力掌握新课程的设计理念、教育教学理论，提高自己的专业素养和课程领导力，从而更好地引领教师们不断学习，更新教学观念，变革教学习惯，提高教学效果。课程领导力是校长领导能力的一个重要组成部分，是校长对课程实施管理的过程中带动和影响他人的能力，贯穿于设计、决策、实施、评价的全过程。校长课程领导力提升既是校长自身业务素质的提高，又是学校课程实施的保障。具体言之，校长对课程应该有系统的思考，整体的把握；校长要引导教师正确解读国家课程标准：充分认识学校在实施新课程中的优势和劣势；透彻分析学生的学习情况；增强教师的课程意识，明确学校课改的具体路线图和优先次序。 　　 　　4．进行自我管理，促进专业发展 　　我们常说，一个好校长就是一所好学校。此话虽然有些过激，但却表明了校长的发展对于学校的重要性。从人的角度来说，学校的发展体现为校长的发展、教职工的发展和学生的发展，而且校长的发展又是教职工发展和学生发展的前提与基础。很难想象，一个在工作中没有专业发展的校长能够创造出一所知名的学校，培养出一群高素质的教师和一批优秀的学生。因此，校长要想提升教育领导力，必须进行自我管理，促进自身的专业发展。这就需要不断反思一些问题：如在最近一年中，自己的职责、影响力和工作绩效是否有进步?对未来一年是否有明确的目标?个人和学校是否有关于这方面的具体计划?自己最近是否获得了一些新的领导技能，它们是如何获得的?与同事和上级领导相处得如何，有没有问题需要解决?自己的时间是如何分配的，效率如何?诸如此类。借助这些反思，校长就能够清楚地认识自我，了解自身能力与学校领导的差距，有效管理自己的学习、工作，不断提高教育领导力。 　　 　　5．进行有效的时间管理 　　作为学校的领导者，校长需要不厌其烦地面对各种问题、情况，处理形形色色的大小事务，如何将有限的时间用在主要问题上，这是非常关键的。因此，有效地管理时间对于提高校长的领导力有着重要的意义。实践中，许多校长通常都很忙碌，但是每天结束后也不记得忙的什么。而且在校长忙碌时，下属却无所事事。这就是校长没管理好自己的时间。一般来说，校长的时间可以分为三块：一是受上级支配的时间，在这段时间把领导安排的事情做好；二是受下属支配的时间：三是个人自由支配的时间。作为校长，应该尽量减少受下属支配的时间，这样就可以抽出更多的时间来完成上司和组织交待的任务。在此前提下，尽量扩大自己自由支配的时间。美国经济学家威廉和唐纳德合作写了一篇文章《Monkey ON The Back》，被列入哈佛经典论文。文中把问题当成猴子，当下属把问题推给你时，猴子就跳到你背上了，直到替下属解决问题后，猴子才会跳走。解决的方法两条：一是约时间进行面谈，告诉下属解决问题的方法，这也是适当放权的一种方式。二是树立时间管理的概念。在管理时间的过程中，整理出哪些事情是重要的而又是需要亲自做的。这样就能为校长释放更多的时间和精力，应对学校发展中的重大事项与关键问题。 　　 　　(作者单位：北京教育学院) 　　责任编辑　洪　明