挖掘黄金利润源泉
“二八定律”堪称管理学公理。全成本管理便是为了寻找提供80%收益的那20％的产品、客户与利润单元 2002年初，花旗银行上海分行决定对小额储蓄实行收费。对此，国内舆论一片哗然。但在喧哗之后，我国金融界开始接受基于“二八定律”的客户分层概念。 全成本管理理念与工具是支撑“二八定律”的基础。企业只有通过精细而准确的成本分析，才能精准地辩识出到底是什么客户、什么产品与服务贡献了大部分的利润，以便将80%的企业资源投入到这些客户与产品身上。近几年，控制成本、以成本优势立足市场成为我国金融企业的共识。但在现实中，由于种种原因，精细化的成本管理仍被不少企业排在日程表尾梢，中国金融企业的全成本管理一直迈不出实质性的步伐。 所谓全成本管理是指，企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。比如：从人的角度、客户的角度、部门的角度和项目的角度去看待成本。全成本管理还可以从成本的发生过程分析、控制成本，并可分别站在母公司和分支机构的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企业成本以谁受益谁承担的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。 目前，我国银行的财务管理由核算型转变为管理型的核心，就是引入全成本管理。银行实行全成本管理的最终目的是为了给产品价格确定一个合理而有竞争力的价位，使得其在市场竞争中处于相对有利地位。在利率市场化的条件下，合理确定银行的存贷款利率，已经成为银行管理会计的重要工作之一。同时，随着金融创新的不断丰富，会出现越来越多的金融产品，如何确定它们的成本，也直接关系到这些产品是否具有竞争力和盈利能力。 国外商业银行通常还会要求它们的管理会计能够对客户的盈利能力给予分析和评价，以做出是否应该维持、增加或收缩与该客户的业务关系的决策。这些工作恰恰是国内银行所欠缺的。 目前，我国金融企业的成本管理非常粗犷，通常只核算到部门或是利润中心。核算的方法主要是将企业的全部成本、费用公摊至利润中心。类似的成本管理虽然有其道理，但却有失公平，也显得过于粗放。 我接触过一些国内金融企业的管理者，要是问他们企业中哪个部门最赚钱？他们都会给你肯定的答案。而一旦问及他们，“你们为发展某个大客户最终付出了多少成本？”他们却很难给出准确答案。 “谁受益、谁承担成本”，这是全成本管理的天条。以银行的报销为例：当银行实现全成本管理之后，其报销方式与现在会有很大不同：员工在报销时，需要把该笔费用的最终受益方填在报销单上。于是，这笔费用也就摊入了收益单位的成本。深圳商业银行采用用友的全成本管理软件已实现了类似管理。 企业实行全成本管理的另外一个目的是，精确考核员工的业绩。以前，金融企业只是将管理人员成本均摊到一线部门身上，他们的产出难以界定。在引入全成本管理后，企业可以“核算”出管理人员的责任成本，考核他们的产出。 在信息时代，全成本管理作为一种管理工具与手段，它必须要借助信息系统这个载体。在实现全成本管理的过程中，金融企业的管理者必须要认识到：全成本管理不仅是要构建一套信息系统，它更是对企业制度与流程的转变。因此，它的成功实行对企业的管理水平、人员素质有较高的要求。如果企业尚处于“水清”则“无鱼”的阶段，全成本管理将很难产生预期效果，甚至还可能出现反作用。 对金融企业而言，影响全成本管理顺利实行的因素还包括，企业数据是否实现了集中采集、集中处理。在此应当强调：分支机构的总帐、固定资产、工资等财务数据的准确收集，是全成本管理的基础。（本文作者系用友软件公司副总裁）■