企业商业模式的研究报告

关于原所在企业商业模式的研究报告

施工企业是以施工作业为主要业务的组织机构，而其中以完成业主的施工任务，满足业主对施工质量、进度、安全、投资、合同、信息等各方面的要求，提高自身的管理水平，实现盈利，实现企业的发展，适应市场的竞争等作为其生存的基础。

施工企业的商业模式可以界定为以满足业主对建筑产品的需求实现自身利润，保证自身发展的一种较为普遍的商业模式。所在的原企业就是按照这个商业模式运行的。

实际上，在施工企业中不仅面对业主这样的外部关联者，还包括供应商、监管机构、第三方管理单位等。还存在内部相关者，包含确保施工正确运转，内部管理流程通畅等相应的内部管理。

原所在的企业是国有企业，有其体制上的特殊和处于体制内的优势，该分析报告仅针对其商业模式进行，不涉及商业模式以外的某些特殊条件，如体制原因、市场不规范的具体操作方式等等。

这里我们需要对商业模式进行必要的定义。

商业模式：一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

这里再体会一下施工企业的赚钱方式，就是通过自身的施工作业，提供相应的施工作业服务，含事前策划，过程控制，事后反馈的持续循环过程来满足业主的需要，实现利润、赚钱，确保企业的发展和壮大。

这个模式相对传统和单一，具体表现在：

1、赚钱模式的单一，通过施工任务的完成来赚取利润；具体表现在施工企业的专业队伍较强，但在进行相应领域扩展中没有经验或者没有前进的动力，固守原有的方式，缺少更多的利润贡献点。

2、内部控制管理的单一。内部管理是围绕着施工作业进行；因为第一点的存在，造成内部管理过程中必须围绕着施工展开，这并没有错。但在实际过程中，随着业务利润点的透明，结合当前人员工资水平的不断上涨，包括以前作为主要劳动力的人员年龄的增大，新进人员对于施工过程的辛苦是否能真正接受等原因，人员的流动性过大，不能长期保持相对稳定的队伍而造成的制约等，给企业的内部管理造成了困难，没有更多的管理人员和操作人员对内部管理和操作形成合力。

3、受投资方向的调控影响大，缺少自我造血功能。施工企业对于国家宏观层面的调控有相当程度的关联。如国家大力投资，则施工企业的日子较为好过，如国家对投资的压缩，则会造成相应的任务欠缺。并且在实际施工过程中的利润变得很薄，同类企业间竞争残酷，相互压价，造成更大更多的利润空白。有些仅是为了满足企业人员的不流失和企业的稳定，不得不降低投标报价进行工程任务的承揽。

4、人员构成相对单一，没有相应的业务扩展方面的专业人员。因为工程施工企业

的人员在相应业务范围内具有专业优势，但在企业面对利润过低，竞争过度，不规范行为等情况时，只能通过自己内部的人员进行相应的工作。而对于国家和社会发展过程中脉搏的把握，缺乏相应的人员，特别是受过专业训练的人员，这样就缺乏人才对企业所处的环境和氛围有相应了解，减少了企业参谋人员提出的较为先进的发展理念。反而对企业的决策层的决策造成真空地带，降低了人员的的工作效率。

5、人员理念相对单一，没有相应市场发散方面的发展理念；与上一点相关，因没有相应的专业人员或者与市场息息相关的人员，就不可能具备与市场相适应的管理理念，造成思想的变化不能紧贴实际。

6、企业内部竞争和激励手段很少，不能切实满足企业需要。内部工作人员主要通过传统的方式进行晋升或获得与贡献不相符合的奖励，比如按资排辈，精神奖励和物质奖励不匹配等。这些就造成了人员之间不能形成有效的竞争和积极的竞赛氛围，缺乏必要的创新精神。

实际上，对于商业模式的成功与否，这与商业模式中用什么赚钱具有决定性要求一样，在赚钱的问题上，不能以赚钱来赚钱，而赚钱的功夫在赚钱之外一样，有很多的因素构成了赚钱的模式。所以，对于国有施工企业的商业模式分析应更多的从其构成赚钱的要素进行分析，故才有以上包括但不限于的六点内容。

针对以上六点，可以看出该商业模式存在相对单一，并受制约因素较多，故考虑进行以下的商业模式改进。当然，这样的改进不涉及企业的体制原因和企业的属性，仅针对施工企业的商业模式也就是盈利模式进行探讨。

首先，保持主要的业务能够正常的开展和提高，扩大竞争范围，加强内部管控，提高竞争力。理顺管理，明确公司发展战略，制定目标和措施，根据公司的情况确定目标实现的支点。不断提高企业的盈利能力，增加结余，为下一步的扩大经营范围创造条件。

利用目前所具备的专业人员建立相应的子公司或分公司，主要有：

专业咨询：工程施工全过程管理方面；

专业吊装：工程施工起重方面；

专业土建；

专业安装；

专业监理：通过鼓励员工学习取证或引进人员实现等等。

适当的多元化发展，如聘请相应的市场分析公司或人员，对市场进行分析，结合国家发展规划和公司实际情况，制定公司多元化发展目标。如面对新进行业缺乏管理人员的情况可以聘请职业经理人。

与兄弟单位联手进行专业施工承包工作，或相互派遣人员到与专业施工相关的领域进行交流学习，提高本企业人员的业务素质和扩大本企业人员的业务范围，为下一步的工作积累人员和经验。

如企业资金充足的情况，加强对相应投资领域的了解和实施，就工程方面可以采取BOT 方式，或在确保资金能够收回的前提下采取BT 方式进行投资并施工。

以上为外部考虑方式，当然不仅如前所述。

对于内部管理方面重点在于形成内部竞争和激励机制，鼓励员工创新和自我学习，为员工营造良好的学习氛围和竞争氛围，扩大员工的学习面和知识面，形成较为有利的人员队伍。

加强内部成本管控，减少不必要的开支和铺张浪费，并对于有效的改进进行奖励。当然领导层面的人员应做到以身作则。

实际上在企业发展过程中，对于多元化和精益化的发展方向有不同的观点，但作为施工企业，尤其特殊性。如竞争过于激烈，人员流动性大，进入门槛低，资金密集，人员密集，工作性质稳定差，受政策影响大，自我造血功能弱等等。故在实际的盈利模式中不能太过于单一，实际上可以再确保主业的前提下，适当的加强辅业的介入，甚至于可以将辅业发展为第二主业，甚至超越原主业成为第一主业。